企業(yè)績效管理
企業(yè)績效管理
什么是企業(yè)績效管理?企業(yè)績效管理有什么知識點嗎?來看看下面學習啦小編為你帶來的企業(yè)績效管理吧，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)績效管理
所謂企業(yè)績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。
企業(yè)績效管理步驟
計劃——績效管理的目標設(shè)定
績效目標來源于組織整體經(jīng)營目標的分解，核心員工對組織最終目標的實現(xiàn)承擔著極為重要的責任。從大多數(shù)人內(nèi)心的角度考慮，總是希望自己的目標越小越好，而完成目標之后的績效獎勵則是越高越好，同時還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發(fā)展的角度考慮，總是希望能夠制定一個具有挑戰(zhàn)性的目標，從而實現(xiàn)組織的快速發(fā)展。因此，在組織整體績效目標分解的過程中，溝通是制定計劃的唯一方法。
績效目標的制定是整個績效管理的核心，績效目標可以根據(jù)周期分為年度目標、季度目標、月度目標，甚至是周計劃，也可以根據(jù)業(yè)務(wù)類型分為專項目標、管理目標和業(yè)務(wù)目標。通過有效的目標分解，工作計劃制定以及評價標準的明確，對接下來的績效執(zhí)行過程溝通、績效結(jié)果檢查以及循環(huán)提升都是至關(guān)重要的。
執(zhí)行——績效執(zhí)行過程中的指導
對于核心員工來說，其本身的能力是非常優(yōu)秀的，都是可以擔當大任的，同時，其承擔的工作任務(wù)大多具有較高的創(chuàng)新性要求，在實現(xiàn)目標的途徑上會有很多種方法。作為考核人很難做到對各種方法的了解和掌握，因此考核人在績效執(zhí)行過程中通過定期的匯報、業(yè)務(wù)工作分析會或部門例會的形式，結(jié)合月度工作計劃，對各項目標的完成情況做到有效地跟蹤和監(jiān)控即可。過于頻繁地溝通或指導，可能會打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會適得其反。
檢查——績效結(jié)果回顧
對核心員工來說，純粹的結(jié)果導向，關(guān)注于績效目標的完成情況。該環(huán)節(jié)在整個績效管理過程中屬于回顧與反思的環(huán)節(jié)，回顧上一個考核周期工作的完成情況，其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業(yè)績。獎懲并不是績效考核的主要目的，只是一種有助于績效管理更好發(fā)揮作用的手段或工具。
改進——個人能力的循環(huán)提升詳細計劃
改進是上一個循環(huán)的結(jié)束，也是下一個循環(huán)的開始，每一次都是在總結(jié)過去的成敗得失，每一次的總結(jié)都會使人得到進一步的提升?？冃Ц倪M，實際上就是針對績效結(jié)果檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細的改進計劃的形式進行明確。
企業(yè)績效管理目的
1、提高決策層本身工作的規(guī)范化和計劃性，績效是層層分解的，高層沒有明確目標，中層基層班組自然茫然，當然中層有也可實施，只是功效減半;
2、改善(明晰)管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運行效率(這一點在國有企業(yè)是歷史難題)，事事明晰責任單位責任人，時限目標和內(nèi)容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權(quán)奪利了;
3、讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標，績效管理是一個系統(tǒng)工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關(guān)鍵績效考核指標(KPI)分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作;4、疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通過績效測評，好的(升、獎、委以重任)，差的(降、罰、再培訓、降低要求和薪酬甚至淘汰);
5、構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績效管理的長期推進(真心實意地堅持不懈地)，恰恰能實現(xiàn)這些東西。
企業(yè)績效管理誤區(qū)
一、強調(diào)績效考核而忽視績效管理。大家知道，績效考核并不等于全面績效管理。然而，很多企業(yè)卻把績效考核當作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。然而，績效考核只是全面績效管理的一個簡單的手段而已。
二、強調(diào)量化指標而忽視質(zhì)化指標。一提考核，很多人強調(diào)的只是“量化”指標的考核，且不說很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核，只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質(zhì)化”考核，包括素質(zhì)、態(tài)度、精神、風格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。
三、強調(diào)被考核者而忽視了考核者?？己藨撌?ldquo;全員性”的，然而，很多企業(yè)在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權(quán)力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：”當官的就是權(quán)大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己!“應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。
四、強調(diào)關(guān)鍵指標而忽視其它指標。一提考核，似乎就只有“KPI“這個”關(guān)鍵指標的考核，而往往忽略了那些“非關(guān)鍵的指標”。企業(yè)管理無小事，非關(guān)鍵的指標是保證關(guān)鍵指標達成的必要條件，沒有這些非關(guān)鍵指標，關(guān)鍵指標也只能成為一個“愿景”。
五、強調(diào)技術(shù)手段而忽視教練手段。在考核中，人們往往強調(diào)那些可以用來進行考核的技術(shù)手段，比如表格、方法、模塊、軟件等等。以為這樣就可以達到考核的目的。其實，通過考核提升績效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據(jù)考核的具體情況對被考核者進行適時的教練，然后通過教練提升員工的績效，這才是考核的目的。
六、強調(diào)逐年提升而忽視平穩(wěn)發(fā)展?？己酥幸粋€凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問題就是：考核指標逐年提升，被考核者的績效指標年年加碼，逐月上升，這樣經(jīng)過幾年的遞增，最終導致目標無法達成。于是乎，考核也就成了一種無奈的形式。
七、強調(diào)事事考核而忽視信任法則?？己酥幸环N常見病就是：要么單一強調(diào)“KPI”，要么就來個面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實現(xiàn)管理、達成盡責。豈不知，員工自身還有主觀能動作用和一定的責任意識。
八、強調(diào)部門效益而忽視整體效益。由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此，企業(yè)的整體效益很難得到體現(xiàn)。要知道，企業(yè)的整體效益并不等于各個部門效益的簡單疊加。這里有一個整體和局部關(guān)系的問題。
九、強調(diào)考核分數(shù)而忽視績效面談?？己朔謹?shù)一旦確定，便一切以分數(shù)為依據(jù)對員工進行“分數(shù)評價”，而往往忽視了分數(shù)背后的原因。固然，以分數(shù)為依據(jù)并無大錯，但是，比分數(shù)更重要的則是考核之后的績效面談。因為，績效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題，而一旦這些深度問題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓。
十、強調(diào)年終考核而忽視日?？己?。這是很多企業(yè)普遍存在的通病?？己斯倘恍枰措A段來進行，但是，沒人說一定或必須要在年終進行。要知道，考核應是一個常態(tài)的，這種常態(tài)應該體現(xiàn)在日常上。有人一定會說“日常考核忙不過來”。其實，說這種話的人根本不懂績效管理的真正運作。這個運作是什么?就是：逐級管理、逐級考核。如果說年終考核是“一錘定音”，那么，日常考核便是“天天敲鑼”。
十一、強調(diào)基層考核而忽視高層考核。很多企業(yè)在考核中經(jīng)常犯的一個大錯就是只考核基層的員工和部門，而不考核高層領(lǐng)導和部門。比如，對董事會和董事長的考核、對監(jiān)事會和監(jiān)事長的考核、對總經(jīng)理班子和總經(jīng)理的考核等等。最要命的是對企業(yè)老板沒有考核。
十二、強調(diào)剛性道理而忽視柔性效應。什么是剛性?就是：一是一，二是二，只見樹木不見森林，不懂得變通。什么是柔性?比如：給“1”再加上個“1”等于多少?剛性而又僵化的人只能得出“2”的結(jié)論。而柔性而又靈活的人，則會根據(jù)實際情況，得出不同的結(jié)論。如果把“1+1”排列就等于“11”;如果把“1”疊加起來就等于“十”。剛性的人不會激勵人，柔性的人很會激勵。因此，績效考核更需要激勵。
十三、強調(diào)末位淘汰而忽視優(yōu)秀底線。曾幾何時，企業(yè)考核一片“末位淘汰”聲，還生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的員工，不問青紅皂白一律淘汰。末位淘汰本無錯，但是，用過了頭就是大錯。比如，有三個員工，考核分數(shù)分別是85分、90分、95分，請問：淘汰哪個?自然應該淘汰85分的，可是，85分屬于優(yōu)秀，難道你也要淘汰嗎?
十四、強調(diào)人力部門而忽視其它部門。一提起績效考核，好像這就是人力資源部門的事兒，其實，這不光是人力資源部門的事，而是各個直線部門、各個職能部門、各級領(lǐng)導、各級管理者的“事兒”。人力資源部門它所要體現(xiàn)的主要職能就是組織考核、設(shè)計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結(jié)果的運用等等。真正的考核實施應該是各個部門的事情。而一些企業(yè)的做法缺很難恭維，要么由人力資源部全面進行考核，把人力資源部當成了“萬能的上帝”;要么就把人力資源部當成“考核部”，專司考核。而真正產(chǎn)生績效的其它部門缺無權(quán)、無責、無事可做。
十五、強調(diào)考核力度而忽視績效評析。我們經(jīng)常聽到這樣的管理語言：“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等等。這似乎沒什么錯誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績效評析”呢?要知道，績效評析要比績效考核更有意義?？墒呛苓z憾，很多企業(yè)一心撲在考核上(實際上就是打分)，根本沒什么“績效評析”。大不了有的企業(yè)只有“績效評估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因為主觀的因素太多;而“析”則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助于績效提升。
十六、強調(diào)最終結(jié)果而忽視過程督導?？冃Э己瞬荒芷鎻娬{(diào)“結(jié)果”，因為，一旦成為結(jié)果就很難改變，尤其是壞的結(jié)果更加可怕。既然如此，就應該換一種思維方式——強調(diào)督導。因為，領(lǐng)導者和管理者只有在“督”和“導”的過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，才能保證結(jié)出一個好的“果”來。
企業(yè)績效與績效管理
一、何謂企業(yè)績效
績效(Performance)，也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果;一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。
組織績效和個人績效之間并不是孤立的。
個人績效是由員工個人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業(yè)化的標準、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個人素質(zhì)是決定個人職業(yè)化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學習型組織的建立等團隊“素質(zhì)”是團隊高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個人、團隊和組織的績效有機地結(jié)合在一起，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。
二、何謂績效管理
績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動，都可以納入績效管理的范疇之內(nèi)。應該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。
績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。它強調(diào)動態(tài)和變化、強調(diào)對企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強調(diào)學習性、強調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。
三、企業(yè)績效管理中的常見問題
目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。
1。企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)
現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結(jié)果，可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
2?？冃Ч芾韮H僅成了人力資源部門的責任
這是關(guān)于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復雜，認為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門的時間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進行考核時，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務(wù)”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準確反應員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸?？冃Ч芾韺嵺`中，各級管理者責任缺位、人力資源部門定位不清成為導致這一問題的根本原因。
3?？冃е笜嗽O(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存
作為績效管理，可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。因為企業(yè)中員工可能多達幾十個職能、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。結(jié)果是績效指標一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標，這樣才可能真正適應企業(yè)績效管理的要求。
4。過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效
很多企業(yè)在進行績效考核時，完全用財務(wù)指標進行考核。而采用單一的財務(wù)指標進行績效評價，過于強調(diào)短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。
5?？冃Э己私Y(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配
這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。假如獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應該在哪些問題上注意改進?？冃Э己藨糜谖镔|(zhì)激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進行經(jīng)營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。
6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸
績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。
四、績效管理的作用
許多企業(yè)投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎(chǔ)信息，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
1。績效管理促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設(shè)定科學合理的組織和個人績效目標為組織和個人指出了努力方向;管理者通過績效輔導實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn);在績效考核評價環(huán)節(jié)，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業(yè)的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效;在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標，在企業(yè)正常運營情況下，新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效。
2?？冃Ч芾泶龠M管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調(diào)整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。
3?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
一個成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠期及近期目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。當然，年度經(jīng)營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現(xiàn)。
以上就是學習啦小編為大家提供的企業(yè)績效管理，希望大家能夠喜歡!
看了“企業(yè)績效管理”的人還看了：
8.以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導向的績效管理研究
10.績效管理流程