什么是績效考評
什么是績效考評
績效考評是什么意思?怎么做績效考評?績效考評有什么要點?來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的什么是績效考評吧，這其中也許就有你需要的。
績效考評
績效考評，是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運用科學(xué)的方法、標準和程序，對行為主體的與評定任務(wù)有關(guān)的績效信息(業(yè)績、成就和實際作為等)進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，并盡可能做出準確評價的過程。是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考評方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程將績效考評的設(shè)計與實施作為對經(jīng)理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)。
績效考評八個要點
要點之一：完整理解績效考評內(nèi)容
要點之二：科學(xué)設(shè)計績效考評指標
要點之三：合理確定績效考評周期
要點之四：分層設(shè)定績效考評維度
要點之五：清晰界定績效考評重點
要點之六：認真組織績效考評面談
要點之七：修正完善績效考評方法
要點之八：不斷營造績效考評氛圍
績效考評目的
1、考核員工工作績效。
2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。
3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。
4、績效考評制度的促進。
5、公司整體工作績效的改進和提升。
績效考評注意事項
一要注意評估方法的適用性
運用績效評估不是趕時髦，而是要運用科學(xué)的方法來檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績，從而促進企業(yè)的人力資源管理，提高企業(yè)競爭力。當(dāng)前，一些企業(yè)在進行績效評估時，盲目運用所謂新興的績效評估方法，結(jié)果導(dǎo)致評估失靈。“平衡記分卡”、360度績效考核等績效評估方法固然有其先進性，但對于你的企業(yè)來說也許并不一定適用。如果一知半解，盲目引入，有時未獲其利，可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具，只有最適合你企業(yè)的工具。簡單實用或復(fù)雜科學(xué)，嚴厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。因此，因地制宜，順勢而為，選擇適合企業(yè)自己的績效評估方法，方為明智之舉。
二要注意評估員工的表現(xiàn)力
員工在企業(yè)的表現(xiàn)力主要體現(xiàn)有三：一是工作業(yè)績。這是最為重要的，例如，銷售人員業(yè)務(wù)成交次數(shù)及給公司帶來的營業(yè)收入、作業(yè)人員的錯誤率等都應(yīng)作為績效評估的指標。在進行這類數(shù)字考核時，要注意理解這些數(shù)字所代表的真正意義，切不可迷信于數(shù)字。例如，客服人員接聽電話的次數(shù)，并不代表他的工作績效，替顧客解決問題的比例及服務(wù)品質(zhì)才是關(guān)鍵。二是員工在工作團隊中的投入程度?？烧垎T工為自己的工作團隊打分，以了解團隊中每名成員在扮演主管、部屬、同事時是否盡到應(yīng)盡的責(zé)任。三是員工對顧客的貢獻程度?？烧堫櫩驮u估員工的表現(xiàn)，即使沒有代表公司對外接觸的員工其實他們一樣有顧客，如為公司的另一個部門服務(wù)，另一個部門的員工就是這些員工的顧客。
三要注意評估標準的合理性
績效評估標準是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行監(jiān)測的準則。企業(yè)在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在五個方面：一是考核標準要全面。要保證重要的評價指標沒有遺漏，企業(yè)制定的各種考核標準要相互補充，揚長避短，共同構(gòu)成一個完整的考核體系;二是標準之間要協(xié)調(diào)。各種不同標準之間在相關(guān)質(zhì)的規(guī)定性方面要銜接一致，不能相互沖突;三是關(guān)鍵標準要連貫。特別是關(guān)鍵績效指標KPI應(yīng)有一定的連貫性，否則不僅于不利于考評工作的開展，而且可能導(dǎo)致員工奮斗目標的困惑。四是標準應(yīng)盡可能量化，不能量化的要細化。只有科學(xué)合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性。倘若績效量度的內(nèi)容過于籠統(tǒng)，量度的方法不明確，員工完全有理由認為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷而做出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上“走過場”，從而產(chǎn)生不滿和抵抗情緒。五是要根據(jù)團體工作目標而非個人來制定考核標準，同時針對不同層次員工和不同年齡員工的特點來制定考核標準，使標準具有針對性。
四要注意提高員工的滿意度
績效評估是一把“雙刃劍”，正確的績效評估，能激起員工努力工作的積極性，可以激活整個組織;但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生負面結(jié)果?？冃гu估要體現(xiàn)公正、合理、公開，才能起到激勵作用。企業(yè)在進行績效評估時應(yīng)盡力使績效評估制度完善，令員工盡量滿意。但是，員工對績效評估或獎罰仍有可能產(chǎn)生不滿，當(dāng)員工的不滿得不到舒解，就有可能引致不理想的工作態(tài)度和行為。企業(yè)的管理者在績效評估過程中應(yīng)盡力地去了解、發(fā)現(xiàn)員工對評估的不滿，進而尋找員工不滿的原因，制定措施解決不滿。因此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立正式的績效考核怨訴程序，若員工對部門考評結(jié)果不滿可以上訴至企業(yè)的考評小組，為員工設(shè)置暢通的申訴渠道;這樣不但使員工可以通過正式的途徑表達不滿，并知道能將自己的不滿上達管理層;同時亦可使管理人員積極面對工作，不作回避，以積極的態(tài)度解決問題，從而使員工的不滿逐漸降低，逐步培養(yǎng)起員工對企業(yè)的向心力，使員工的個人目標與企業(yè)的整體目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一。同時企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造條件讓員工有更出色的表現(xiàn)，把員工當(dāng)作企業(yè)的合作者而不是打工者，把績效評估同員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)計劃有機地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、任免。
五要注意評估過程的完整性
完整的績效評估過程包括事前溝通，制訂考核標準，實施考核，考核結(jié)果的分析、評定，反饋、控制等五個階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前面和最后面的兩個重要過程。盡管人力資源部把績效評估系統(tǒng)和政策設(shè)計得比較完美，但如果事前沒有和部門主管進行有效的溝通，得不到很好的理解和認同，結(jié)果肯定是白費勁。要知道績效評估的主要執(zhí)行人是各部門直接主管，而不是人力資源部。績效評估的結(jié)果是必須讓員工知道的，這就是績效評估的反饋。如果企業(yè)做了績效評估后，卻不讓員工知道評估的結(jié)果，而只作為內(nèi)部掌握，這種做法就發(fā)揮不了績效評估的應(yīng)有目的，從而使績效評估工作前功盡棄。此外，績效評估的效果能否充分發(fā)揮，也取決于相關(guān)的跟進措施。主要體現(xiàn)在：平時的目標跟進和績效輔導(dǎo)是否及時?評估后能否給予相應(yīng)的獎懲或改進?能否不顧情面明確指出下屬的不足?是否建立了員工投訴渠道?評估結(jié)果能否有效地運用到培訓(xùn)中去?如果這些措施不完備，績效評估效果就無法保證。
績效評估與績效考核
當(dāng)出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通。
績效評價
如果你做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據(jù)和分析問題，那么你就是在浪費時間。
績效評價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機會。
績效的診斷和輔導(dǎo)
如果發(fā)現(xiàn)了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是一個部門沒有完成任務(wù)，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發(fā)生呢?
例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術(shù)水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好?有時也許同員工本人沒有任何關(guān)系。會不會是組織內(nèi)部有人不提供必需的資源?會不會是缺少原材料?會不會經(jīng)理本人都不清楚應(yīng)該做什么?因此，問題分析非常重要，而且它應(yīng)該滲透到績效管理整個過程中的每個環(huán)節(jié)中。我覺得極具價值的觀點是： 績效管理是大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，要想得到最大的受益，需要完成績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一部分。
績效評估的意義
傳統(tǒng)績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現(xiàn)，因此常常會導(dǎo)致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設(shè)計績效考核制度的最高指導(dǎo)原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時涵蓋目標管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。
因此績效考核的目的為(1)確保各項目標的達成(2)隨時改進管理方法及程序(3)作為人才未來潛力發(fā)展的基礎(chǔ)。
績效評估與發(fā)展的規(guī)劃
一、 目標制定
如何制定個人目標才能使考核有意義?首先確定組織的目標，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的目標，即能確定組織目標的達成。
由于每位員工有不同的工作任務(wù)，應(yīng)依據(jù)年度目標列明每個崗位與本身職務(wù)切合的工作目標。在工作目標訂出后，主管應(yīng)與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標標準。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。并且在年度當(dāng)中，為了確保目標的達成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。
二、成果評估
在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現(xiàn)，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內(nèi)，實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的參考依據(jù)。
三、發(fā)展階段
經(jīng)由目標設(shè)定，依據(jù)為達成目標所需的專長能力，及員工職涯發(fā)展的目標，來評估目前員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發(fā)展趨勢等，訂定出一套最適當(dāng)、對員工最有助益的職涯發(fā)展，及教育訓(xùn)練計劃。惟有使員工能在組織內(nèi)獲得充分的學(xué)習(xí)與發(fā)展，組織才能有永續(xù)發(fā)展的遠景。
績效標準
績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作職責(zé)明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。
設(shè)定績效標準的目的有二，第一，引導(dǎo)員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事;因為大多人都會想做好工作使上司能接受。”
第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。
有效的績效標準乃是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的內(nèi)容就是績效考核的要項，而考核的標準應(yīng)是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。
部屬應(yīng)參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當(dāng);部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協(xié)調(diào)一致，主管應(yīng)做最后之決定。
一件工作的績效考核標準該有幾個，并無最少或最低之定數(shù)。多項標準有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應(yīng)該加以輔導(dǎo)的地方。主管及部屬在決定標準的數(shù)目時應(yīng)把握恰當(dāng)與實際兩個原則。
結(jié)語
績效的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷企業(yè)組織的資產(chǎn);這種資產(chǎn)必須長年累月系統(tǒng)化的累積，才顯的出整體評估方式的價值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課。
在發(fā)展績效評估與發(fā)展制度之前，先創(chuàng)造公司的“價值觀”。什么是公司的價值觀?就是組織內(nèi)成員一致認可之待人接物的信念。認清你的企業(yè)價值觀在哪里，這樣才能幫助你更快一步發(fā)展完整且健全的制度出來。所以建立企業(yè)經(jīng)營的遠景、使命、目標是經(jīng)營者責(zé)無旁貸的首要任務(wù)。
以企業(yè)遠景為藍圖，崗位說明書為基礎(chǔ)，輔以目標管理訂定績效考核辦法，才能有效激勵員工，建立活絡(luò)的組織文化。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的什么是績效考評，希望大家能夠喜歡!
看了“什么是績效考評”的人還看了：
2.什么是績效考核
6.績效考核的意義