什么是績(jī)效管理體系
什么是績(jī)效管理體系
績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的績(jī)效管理體系分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
什么是績(jī)效管理體系
績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?？?jī)效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具。
績(jī)效管理體系是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過(guò)績(jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司各層各類人員工作績(jī)效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢(shì)以提高公司績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系?？?jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)為：制定績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn);進(jìn)行日常和定期的績(jī)效指導(dǎo);最終評(píng)估、考核績(jī)效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)。
目前有很多績(jī)效管理的方法如常用的MBO(目標(biāo)管理)、KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、360度評(píng)價(jià)法等等。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國(guó)學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jī)考核新方法。
績(jī)效管理體系的理論依據(jù)
(一)以關(guān)健績(jī)效指標(biāo)(KPI)為核心的績(jī)效管理理論
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(keyperformanceindicators)簡(jiǎn)稱KPI。KPI法的核心思想是:企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應(yīng)當(dāng)只評(píng)價(jià)與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的少數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
在對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行確定時(shí)，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)切中目標(biāo)，不能籠統(tǒng)，同時(shí)要將指標(biāo)適度細(xì)化，并隨情境變化而適時(shí)變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該數(shù)量化或者行為化，需收集的績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實(shí)現(xiàn)的，指績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下，在適度的時(shí)限內(nèi)是可以實(shí)現(xiàn)的，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo);R代表RealistiC，意思是現(xiàn)實(shí)性的，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察的;T代表Time一bound，意思是有時(shí)限的，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限，關(guān)注效率。
KPI法是一種能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)和量化指標(biāo)的有效工具。另外，這種方法自企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過(guò)分析企業(yè)的價(jià)值鏈，確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門和崗位三級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。
(二)平衡計(jì)分卡理論
目前，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效考核體系已越來(lái)越不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求，因?yàn)閭鹘y(tǒng)單一的過(guò)去的業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景與獲利能力作出評(píng)價(jià);另一方面，這些信息只反映出了結(jié)果而沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素。更為重要的是，不能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合。鑒于此，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中“平衡計(jì)分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較為典型的一種，該方法被提出后迅速在美國(guó)乃至整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府應(yīng)用。近幾年，BSC在我國(guó)的一些企業(yè)中，也得到了不同程度的應(yīng)用。
平衡計(jì)分卡是美國(guó)的管理大師羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上提出的具有劃時(shí)代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。
平衡一計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)，反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過(guò)程的平衡、管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。
平衡計(jì)分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。在平衡計(jì)分卡四個(gè)指標(biāo)中，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心，客戶是關(guān)鍵，財(cái)務(wù)是最終目的。平衡計(jì)分卡將結(jié)果與原因聯(lián)系在一起，是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，也是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長(zhǎng)期的、可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。
(三)360度反饋評(píng)價(jià)體系
360度反饋評(píng)價(jià)體系(360一degree一feedback)也稱全景式反饋或多元評(píng)價(jià)，是一個(gè)組織或企業(yè)中各個(gè)級(jí)別的、了解和熟悉被評(píng)價(jià)對(duì)象的人員(如直接上級(jí)、同事及下屬等)，以及與其經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客對(duì)其績(jī)效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實(shí)的反饋信息，并幫助其找出組織及個(gè)人在這些方面的優(yōu)勢(shì)與發(fā)展需求的過(guò)程。
360度反饋評(píng)價(jià)體系的目的在于通過(guò)獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和績(jī)效，以使組織最終達(dá)到管理或發(fā)展的目的。
360度反饋評(píng)價(jià)體系較單一評(píng)價(jià)來(lái)源的評(píng)價(jià)方式更為公正、真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確、可信。同時(shí)，通過(guò)這種評(píng)價(jià)方式，人們可以客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的不足，可以激勵(lì)他們更有效地發(fā)展自己的工作能力，贏得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。就一個(gè)組織和企業(yè)而言，只有從不同角度、不同來(lái)源獲得所有的反饋信息，并客觀地分析和使用這些信息，才能使其克服錯(cuò)誤的自我觀念、盲目與偏見，作出正確的評(píng)價(jià)與決策。
績(jī)效管理體系的意義
高效的績(jī)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營(yíng)目標(biāo)?
(1)能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn);
(2)能將企業(yè)宏觀的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé);
(3)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績(jī)效變化;
(4)能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因;
(5)對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然;
(6)能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息;
(7)能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神;
(8)能為制定和執(zhí)行員工激勵(lì)機(jī)制提供工具。
績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則
為了建立科學(xué)有效的績(jī)效管理體系.在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)應(yīng)遵循以下原則:
(一)公開原則
績(jī)效管理所有標(biāo)準(zhǔn)及流程以制度的形式明文規(guī)定，在公司內(nèi)部形成確定的組織、時(shí)間、方法和標(biāo)準(zhǔn)，便于考核人與被考核人按照規(guī)范化的程序進(jìn)行操作，以保證程序公平。
(二)差異性原則
對(duì)不同部門、不同崗位進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制足貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。
(三)全員參與原則
績(jī)效管理要科學(xué)、有效地開展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，只有通過(guò)員工和管理人員的充分溝通，達(dá)成的目標(biāo)才會(huì)得到員工的認(rèn)同。在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，員工是主體，而在績(jī)效考核中，員工的參與將提高績(jī)效考核的公正性，績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用和績(jī)效的改善都離不開全體員工的共同參與。
(四)常規(guī)性原則
各級(jí)管理者要將績(jī)效管理作為自己的日常工作職責(zé)，對(duì)下屬作出正確的評(píng)估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績(jī)效管理必須成為公司每一位管理者的常規(guī)性的管理工作。
(五)持續(xù)溝通原則
持續(xù)溝通是現(xiàn)代績(jī)效管理體系區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效考核的重要標(biāo)志，也是績(jī)效管理得以實(shí)施的前提。從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的形成、績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的績(jī)效目標(biāo)調(diào)整，績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定以及員工培訓(xùn)的制定，都需要管理者和員工通過(guò)反復(fù)的溝通來(lái)完成。
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