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績效考核方案設(shè)計(jì)參考模板

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績效考核方案設(shè)計(jì)參考模板

  績效考核,也稱績效考評(píng),是針對(duì)企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作,通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法,學(xué)習(xí)啦小編把整理好的績效考核的設(shè)計(jì)方法分享給大家,歡迎閱讀!

  企業(yè)績效考核設(shè)計(jì)

  摘要:績效考核是針對(duì)企業(yè)中每位職工的工作內(nèi)容,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法,對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。本文針對(duì)并購產(chǎn)業(yè)學(xué)科整合的實(shí)際,對(duì)績效考核方案進(jìn)行了設(shè)計(jì),以保持組織穩(wěn)定,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

  關(guān)鍵詞:企業(yè) 績效考核 方案設(shè)計(jì)

  筆者了解的企業(yè)是主要從事電力行業(yè)的研究、開發(fā)和應(yīng)用。隨著電力事業(yè)快速變化的大環(huán)境以及日益激烈的競爭壓力,企業(yè)由粗放的人力資源管理向精細(xì)化管理過渡。通過科學(xué)有效的績效管理,建立高績效的企業(yè)文化,使企業(yè)在人均產(chǎn)出率、人力資本回報(bào)率和人才發(fā)展等指標(biāo)上不斷提升,為未來鍛造持久的競爭能力。

  有效的績效考核,不僅能確定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足,更可在整體上對(duì)人力資源的管理提供決定性的評(píng)估資料,從而可以改善組織的反饋機(jī)能,更可激勵(lì)士氣,也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。當(dāng)前,并購企業(yè)因產(chǎn)業(yè)和學(xué)科調(diào)整正處于整合的關(guān)鍵時(shí)期,各部門重新調(diào)配,迫切需要好的績效考核設(shè)計(jì)方案來加大考核力度,提升管理水平。

  一、績效考核的目標(biāo)

  建立“以績效為導(dǎo)向”的管理模式。確定各層級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo),將企業(yè)目標(biāo)分解到部門、員工,確保企業(yè)、個(gè)人目標(biāo)一致。強(qiáng)化執(zhí)行力,調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性。為員工績效薪資的評(píng)定提供公正、公平、公開的依據(jù)?;趹?zhàn)略持續(xù)改進(jìn),不斷地引導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)工作。通過績效考核促進(jìn)上下級(jí)溝通和各部門間相互協(xié)作,增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作精神。

  二、績效考核方法的選擇及考核對(duì)象

  不同層次的人員和部門應(yīng)當(dāng)選擇不同的績效考核方法,并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的考核方法對(duì)企業(yè)員工和部門進(jìn)行公正、公平、公開的考核。

  從工作部門來分析,對(duì)并購企業(yè)從事科研項(xiàng)目研究的部門和產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行考核,建議選擇以項(xiàng)目為關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法,對(duì)企業(yè)所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析,建議對(duì)各考核單位的高層管理人員采用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法;技術(shù)人員和中層管理人員采用360度考核方法;一般管理人員采用面談法為主。

  三、績效考核的主要方法

  1.關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)過層層分解之后提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考核指標(biāo),然后借用這些指標(biāo),從事前、事中、事后多個(gè)維度,對(duì)組織或員工個(gè)人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性的原則來進(jìn)行,然后選定好關(guān)鍵績效指標(biāo)項(xiàng)分解。將分解到考核單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)按照設(shè)定的表格進(jìn)行填報(bào),然后根據(jù)上報(bào)來的各項(xiàng)指標(biāo)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù),分上半年和全年兩個(gè)考核周期,對(duì)各考核單位按照既定的計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行考核。

  2.360度考核法。360度考核又稱為全視角考評(píng)方法,它是指由被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者,從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行全方位評(píng)價(jià),再通過反饋,達(dá)到改變行為、提高績效等目的的考評(píng)方法。

  3.面談法??冃贤ㄊ强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)定好了,溝通有成效,完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通,考核就不能起到激勵(lì)員工的目的,績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對(duì)考核失去信心,績效管理就會(huì)逐漸成為擺設(shè)。溝通到位了管理就會(huì)事半功倍。要想讓績效溝通順利進(jìn)行,要通過培訓(xùn)、宣傳,讓員工認(rèn)識(shí)到績效溝通的重要性,讓員工學(xué)會(huì)績效溝通,讓其感覺到有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)行溝通。這樣,員工對(duì)溝通的態(tài)度也會(huì)發(fā)生變化,從原來的抵觸變?yōu)樵敢鉁贤???冃贤ㄒ殖赡繕?biāo)確定、實(shí)施過程、績效反饋、績效改進(jìn)四個(gè)階段,四個(gè)階段相互配合,層層遞進(jìn),共同構(gòu)成溝通體系。

  四、確定考核結(jié)果

  根據(jù)預(yù)先選定的考核方法進(jìn)行考核,將各類考核結(jié)果進(jìn)行匯總歸集后得出結(jié)論,確定優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級(jí)的考核結(jié)果。

  五、考核時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的問題

  在設(shè)定員工的績效考核指標(biāo)時(shí)要根據(jù)實(shí)際工作情況,同時(shí)滿足科學(xué)、適用的要求。在進(jìn)行績效考核時(shí)應(yīng)遵循公平、公開、公正的原則,公平是確立和推行考績制度的前提,公開應(yīng)使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)程序讓員工知道,公正是指考評(píng)等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限才會(huì)有激勵(lì)作用。在進(jìn)行績效考核時(shí)還應(yīng)注意收集反饋信息,形成閉環(huán)。考評(píng)結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人,否則難以起到教育作用。堅(jiān)持PDCA(plan do check action)的循環(huán)原則,使各項(xiàng)工作保持螺旋式上升和發(fā)展。

  總之,無論選擇什么樣的方式方法進(jìn)行考核,都要持續(xù)優(yōu)化,不能一成不變。要在實(shí)踐中找出薄弱環(huán)節(jié),及時(shí)整改,從而提高考核水平。通過考核,發(fā)現(xiàn)存在的一些問題,為以后改進(jìn)績效提供參考數(shù)據(jù)。通過客觀評(píng)價(jià)員工的工作績效,幫助員工提升自身工作水平和能力,從而有效地提升公司整體績效,實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。

  參考文獻(xiàn):

  [1]中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心.企業(yè)人力資源管理師.2007,2(2):262

  績效考核方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)

  作者:陳會(huì)勇

  管理在企業(yè)界是個(gè)永恒的話題,績效考核在人力資源管理領(lǐng)域更是爭議頗熱的話題。有人說,績效考核是一注化學(xué)劑,能夠讓“死水變成活水,活水變成沸水”,也有人說,績效考核是企業(yè)內(nèi)部組織的競賽,有人“為之歡呼”,有人“為之愁苦”。

  為什么“績效考核”現(xiàn)在成了一個(gè)讓許多HR管理者頭疼、讓很多員工默視或抵觸的難題?這得從國內(nèi)企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及方案實(shí)施面臨的突出問題追根溯源。本文主要結(jié)合接觸的企業(yè)內(nèi)部自行推行效果和管理咨詢從業(yè)經(jīng)驗(yàn)兩方面進(jìn)行通病概述和根源分析。

  將“績效考核”等同于“績效管理”,與“績效管理”中其他步驟脫節(jié)。在接觸過的幾家公司中,許多管理人員認(rèn)為績效考核的關(guān)鍵是怎樣將業(yè)績考核指標(biāo)量化,如何讓考評(píng)者公正、公平、公開的開展業(yè)績?cè)u(píng)估等,關(guān)心的只是個(gè)人業(yè)績考核指標(biāo)的合理性和個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)估的公平性,而忽視了與績效計(jì)劃、績效分析、績效溝通、績效改進(jìn)、考核成績應(yīng)用等其他步驟的銜接,導(dǎo)致績效考核最終過于生硬而流于形式,實(shí)際效果不佳。

  造成這樣結(jié)果的原因是多方面的,但多數(shù)與國有企業(yè)老體制(人事管理而非人力資源管理)、缺乏HR專業(yè)人員、全員參與HR管理意識(shí)不強(qiáng)、績效考核實(shí)施目的不明確等方面相關(guān)。

  績效考核方法“崇新媚外”,考核方案改革錯(cuò)位或過于激進(jìn),忽視“軟著陸”。 隨著國外先進(jìn)的企業(yè)管理理念與方法為越來越多的國內(nèi)企業(yè)管理者接受和應(yīng)用,在部分企業(yè)管理者應(yīng)用成功的同時(shí),也有相當(dāng)多的企業(yè)管理者開始掀起一股“崇新媚外”之風(fēng),即力求“創(chuàng)新”,崇尚“國外”,要么自己設(shè)計(jì)或請(qǐng)咨詢公司設(shè)計(jì)標(biāo)新立異的方案才滿意,要么學(xué)國外流行做法,如不管自己是否適用,套用現(xiàn)流行的“平衡積分卡”“3K績效考核法”等通用模版。倏不知,平衡積分卡是基于企業(yè)已建立清晰的戰(zhàn)略地圖并實(shí)施戰(zhàn)略管理和考核管理的一種有效方法。然而國內(nèi)有很多企業(yè),尤其是小企業(yè),自身發(fā)展戰(zhàn)略都未清晰建立,就強(qiáng)推“BSC”法,結(jié)果是“揠苗助長”,很難推行到底;有的大中企業(yè)則因本身績效文化基礎(chǔ)較差,加之缺少過渡方案,未有效“軟著陸”而被全盤否定或擱置一旁。

  造成這種現(xiàn)象的一個(gè)表層原因是HR管理者隨波逐流或管理咨詢公司投其所好,未能真正設(shè)定“基于現(xiàn)實(shí),又高于現(xiàn)實(shí)”的實(shí)操性或過渡性方案;那么深層次的原因又是什么呢?分兩類情況進(jìn)行分析。

  第一類,客戶自身未能真正明確或統(tǒng)一意識(shí)到自行設(shè)計(jì)或推行績效考核各階段的主要目的有哪些,重點(diǎn)目標(biāo)是什么??冃Э己说哪繕?biāo)導(dǎo)向是多樣化的,有“將薪酬與績效結(jié)合”“檢查工作完成情況”“培養(yǎng)員工的能力”“輔助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃”“確定培訓(xùn)需求”“改變企業(yè)的組織文化”等諸多目標(biāo)。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)把“將薪酬與績效結(jié)合”作為主要目的。這就可能導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效考核,從而使績效考核誤入歧途。另外,各層員工對(duì)績效考核的期望目標(biāo)也不一致,對(duì)方案實(shí)施效果產(chǎn)生都會(huì)產(chǎn)生一定落差,以致影響執(zhí)行效果。

  第二類,多數(shù)咨詢公司未能真正把握客戶最緊迫、最關(guān)鍵的需求,而是按通行或相對(duì)科學(xué)方案套用,以期解決所有問題。值得咨詢同業(yè)注意的是,客戶聘請(qǐng)咨詢公司設(shè)計(jì)績效考核體系,有的是側(cè)重借機(jī)裁員調(diào)人,有的是側(cè)重激勵(lì)員工,也有的是側(cè)重通過責(zé)任傳遞、壓力分解間接帶動(dòng)人員的快速成長。

  解決以上兩類問題的思路是客戶充分了解績效考核各階段的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn),同時(shí)通過充分宣導(dǎo),統(tǒng)一各層員工期望導(dǎo)向。咨詢公司則需深入把握各階段客戶,尤其是高層的真正想法,按需開方,并提供過度性或動(dòng)態(tài)調(diào)整方案。

  過于關(guān)注“技術(shù)”因素,忽視“人為”因素。為了能盡快現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用,解決績效考核當(dāng)務(wù)之急問題,許多HR管理者都樂衷于收集和應(yīng)用一些所謂比較科學(xué)的操作工具、表格、軟件等,大部分時(shí)間待在辦公室琢磨這些工具,而忽視了影響績效考核很關(guān)鍵的一個(gè)因素

  ——“人為”因素,具體體現(xiàn)在缺乏足夠的“溝通與反饋”。而“溝通與反饋”這種方法始終貫穿于績效計(jì)劃、績效評(píng)估、績效考核、績效面談、績效輔導(dǎo)、考核成果應(yīng)用全過程管理中。幾乎所有目前出現(xiàn)的如員工個(gè)人業(yè)績考核導(dǎo)向與企業(yè)/部門戰(zhàn)略不匹配、業(yè)績合同不合理、考核指標(biāo)不科學(xué)、考評(píng)的主觀性與片面性、員工執(zhí)行不到位等都能深究于此癥結(jié)上。

  為了讓讀者能更直觀的思考和理解本文的觀點(diǎn)和問題解決思路、方法,并從中受益。本文將根據(jù)以上常見問題,結(jié)合以下實(shí)際案例,從全程參與設(shè)計(jì)、輔導(dǎo)、跟蹤本企業(yè)績效考核方案的咨詢顧問角度,提供相應(yīng)的案例分析與解決思路、方法參考。

  按理:某大型電信運(yùn)營企業(yè)旗下分公司,在同行業(yè)一直保持市場占有率領(lǐng)先地位。03-04年業(yè)務(wù)/人員平穩(wěn)發(fā)展,自05年下半年開始,市場競爭加劇,業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增長,相應(yīng)的人員規(guī)模擴(kuò)張也很快,至06年初,已猛增至1200余人,比05年年底凈增337人,增長率達(dá)37.6%;

  該企業(yè)由于各種歷史原因,在企業(yè)管理和人力資源管理上存在以下突出問題:

  1、 企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃,業(yè)務(wù)和人力資源管理完全根據(jù)上級(jí)公司和市場形式而定,缺乏前瞻性、指導(dǎo)性和計(jì)劃性。

  2、 由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略主線,主營業(yè)務(wù)相同的部門卻各自為營,差異性較大,具體表現(xiàn)在人員無序擴(kuò)張、經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)不一、經(jīng)營策略變動(dòng)頻繁等突出問題,市場職能部門為此常常束手無策。

  3、 中層管理人員短缺、斷代,基層管理人員管理能力普遍偏弱,HR部門和功能缺失

  4、 由于HR部門和專業(yè)人員的缺失,加上“團(tuán)隊(duì)意識(shí)”的僵化思維,導(dǎo)致目前績

  效考核只強(qiáng)調(diào)考核到“班組”即可,未有效考核到個(gè)人。

  針對(duì)以上問題,首先要怎樣設(shè)計(jì)一套“切實(shí)可行”的績效考核方案呢?

  首先我們通過前期充分的訪談與調(diào)研分析,掌握了該企業(yè)各部門業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)和原有績效考核方案。

  其次多次與客戶中高層溝通,掌握客戶的真正需求和績效考核方案設(shè)計(jì)工作基本原則。我們發(fā)現(xiàn)客戶比較注重方案的可操作性和有效性,主要通過新考核方案的實(shí)施將業(yè)績壓力分解到每個(gè)人身上,減輕高中層管理者的壓力,確保完成年度基本業(yè)績?nèi)蝿?wù),同時(shí)帶動(dòng)基層管理人員在適度壓力下盡快成長,提升管理能力,為關(guān)鍵員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供參考依據(jù)。

  所以確立了“前期方案以激勵(lì)導(dǎo)向?yàn)橹?rdquo;“基于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)”“必要的科學(xué)性與一定的實(shí)操性”三大基本原則。

  接著根據(jù)客戶的要求,我們提供了3套參考方案:BSC法(平衡積分卡),KPI+GS方案(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)+目標(biāo)任務(wù)書),KPI+CPI+評(píng)價(jià)指標(biāo)(工作態(tài)度與能力)。

  第一套方案經(jīng)與客戶高層反復(fù)協(xié)商確定:PASS。主要是兩點(diǎn)原因,一是高層反映企業(yè)沒有明晰的戰(zhàn)略目標(biāo),受各種因素的限制,短期內(nèi)也很難制定,二是該企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)很少,只有內(nèi)部虛擬利潤,財(cái)務(wù)部功能也不全,只承擔(dān)基礎(chǔ)管理工作,如稽核等。我們的建議是待企業(yè)戰(zhàn)略地圖建立之后,再逐步轉(zhuǎn)向此方案。 第二套方案經(jīng)與客戶中層協(xié)商時(shí)最終也決定:PASS。主要是大多數(shù)部門負(fù)責(zé)人反映,以前GS考核項(xiàng)多為日?;A(chǔ)管理要項(xiàng),一般固定不變,指標(biāo)變動(dòng)的多為市場業(yè)績指標(biāo)中的某幾個(gè)指標(biāo)。根據(jù)我們的綜合分析,我們認(rèn)為部門GS目標(biāo)變動(dòng)不大,個(gè)人GS目標(biāo)因上面政策的頻繁變動(dòng),很難設(shè)定或很難實(shí)現(xiàn),建議取消GS考核項(xiàng)。

  基于該企業(yè)是具有國有企業(yè)背景,最終采用了第三套方案,當(dāng)然作了一定調(diào)整,如為解決基礎(chǔ)管理問題屢犯不止難題,將該項(xiàng)作為減分項(xiàng);為強(qiáng)化職能管理人員的市場支撐責(zé)任,承擔(dān)一定比例市場業(yè)績指標(biāo),同時(shí)納入“內(nèi)部客戶”評(píng)價(jià)指標(biāo);為強(qiáng)化管理層管理能力提升,部門經(jīng)理考核不僅與部門考核成績掛鉤,還加入一定比例的管理績效指標(biāo);按照客戶要求,繼續(xù)保留對(duì)員工“德”“勤”考核,即“工作態(tài)度”和“工作能力”考核,為防止打分主觀性、片面性,采取“關(guān)鍵事件法”進(jìn)行考核。

  光有一套“切實(shí)可行”的方案還不夠,如何讓方案能從“切實(shí)可行”實(shí)現(xiàn)到“行之有效”的跨越則是大家共同關(guān)注的話題。

  那如何把握該方案推行時(shí)“行之有效”的控制點(diǎn)呢?

  第一點(diǎn):用專業(yè)知識(shí)、技能武裝客戶HR管理隊(duì)伍

  咨詢項(xiàng)目的另一個(gè)間接成果是引導(dǎo)客戶方HR人員盡可能的全程參與,幫助客戶培養(yǎng)出一只專業(yè)的HR管理隊(duì)伍。 即使項(xiàng)目組撤出企業(yè),客戶自己的HR管理隊(duì)伍也有能力繼續(xù)推行和完善方案。

  在此次項(xiàng)目中,我們作了以下工作:

  1、方案設(shè)計(jì)過程中,我方與客戶方項(xiàng)目組成員共同在一獨(dú)立辦公室辦公,雙方可以隨時(shí)交流、學(xué)習(xí)、探討,讓對(duì)方熟悉方案設(shè)計(jì)的原理、思路和方法;

  2、方案推行初期,單獨(dú)對(duì)客戶方HR管理人員進(jìn)行了專項(xiàng)培訓(xùn),涉及該方案實(shí)施要點(diǎn)、難點(diǎn),以及可供參考的解決方案(一般我們都會(huì)提出2套以上方案,并闡述各套方案的優(yōu)缺點(diǎn));

  3、不定期的解答客戶方HR管理人員提出的問題,為其提供相關(guān)操作工具和模版,并推薦其參閱優(yōu)秀的績效考核管理書籍。

  第二點(diǎn):開展“全民總動(dòng)員”,幫助HR管理者贏取“民心”

  為幫助客戶HR管理者贏得盡可能多的理解和支持,我們始終將“充分溝通與反饋”這一原則貫穿整個(gè)方案實(shí)施過程中。方案設(shè)計(jì)中,開展大量的溝通訪談和部門研討會(huì);方案試行初,開展對(duì)其他管理者和員工的集中宣貫和培訓(xùn);方案試行中,從各部門抽調(diào)一人在HR部門輪流鍛煉,熟悉該方案的操作要點(diǎn),以便回崗后指導(dǎo)各自部門的HR工作;與各級(jí)管理者或?qū)R感興趣員工進(jìn)行非正式溝通,交流探討并反饋績效考核有關(guān)問題。

  通過充分溝通與反饋,不僅樹立了顧問的專業(yè)形象,更幫助HR管理者贏得更多的理解和支持,便于方案的有效貫徹和執(zhí)行。

  第三點(diǎn):動(dòng)態(tài)調(diào)整方案,提供適度的自主權(quán),保持一定的機(jī)動(dòng)性

  任何方案自身并不能十全十美,同樣任何方案也只能在一定條件下有他的適用性。為此,推行方案時(shí),我們始終強(qiáng)調(diào),方案制度、原則是死的,操作形式允許有適度的自主權(quán),具體表現(xiàn)在推行管理例會(huì)制時(shí),鼓勵(lì)各部門創(chuàng)新形式,使效果最大化;個(gè)人績效考核表中,目標(biāo)值和計(jì)算方法可根據(jù)打分情況作適度的調(diào)整等。同時(shí),也注重一定的機(jī)動(dòng)性,具體表現(xiàn)在提供了過渡方案和允許企業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)不同,動(dòng)態(tài)調(diào)整考核側(cè)重點(diǎn)。

  事后通過客戶反饋和跟蹤對(duì)比分析得知,目前該方案的推行雖然仍存在一些問題,但總體上已取得較明顯的效果,并有利的推動(dòng)人力資源管理其他工作的開展。

  綜合以上績效考核通病概述和咨詢案例分析,我們可以總結(jié)得出,只有以“深入把握客戶真正需求”為前提,以“系統(tǒng)思想而非局部意識(shí)”為理念,以“基于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)”為原則,以“培養(yǎng)內(nèi)部專業(yè)HR管理隊(duì)伍”為保障,以“充分溝通與反饋”為手段,才能實(shí)現(xiàn)績效考核方案從“切實(shí)可行”到“行之有效”的跨越!


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6.績效考核方案制定

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