績效考核方案設計參考模板
績效考核方案設計參考模板
績效考核，也稱績效考評，是針對企業(yè)中每位員工所承擔的工作，通過應用各種科學的方法，學習啦小編把整理好的績效考核的設計方法分享給大家，歡迎閱讀！
企業(yè)績效考核設計
摘要：績效考核是針對企業(yè)中每位職工的工作內容，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。本文針對并購產(chǎn)業(yè)學科整合的實際，對績效考核方案進行了設計，以保持組織穩(wěn)定，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。
關鍵詞：企業(yè) 績效考核 方案設計
筆者了解的企業(yè)是主要從事電力行業(yè)的研究、開發(fā)和應用。隨著電力事業(yè)快速變化的大環(huán)境以及日益激烈的競爭壓力，企業(yè)由粗放的人力資源管理向精細化管理過渡。通過科學有效的績效管理，建立高績效的企業(yè)文化，使企業(yè)在人均產(chǎn)出率、人力資本回報率和人才發(fā)展等指標上不斷提升，為未來鍛造持久的競爭能力。
有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。當前，并購企業(yè)因產(chǎn)業(yè)和學科調整正處于整合的關鍵時期，各部門重新調配，迫切需要好的績效考核設計方案來加大考核力度，提升管理水平。
一、績效考核的目標
建立“以績效為導向”的管理模式。確定各層級的關鍵績效指標，將企業(yè)目標分解到部門、員工，確保企業(yè)、個人目標一致。強化執(zhí)行力，調動員工的積極性、主動性。為員工績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據(jù)?；趹?zhàn)略持續(xù)改進，不斷地引導員工持續(xù)改進工作。通過績效考核促進上下級溝通和各部門間相互協(xié)作，增進團隊合作精神。
二、績效考核方法的選擇及考核對象
不同層次的人員和部門應當選擇不同的績效考核方法，并購企業(yè)應當選擇適合企業(yè)自身特點的考核方法對企業(yè)員工和部門進行公正、公平、公開的考核。
從工作部門來分析，對并購企業(yè)從事科研項目研究的部門和產(chǎn)業(yè)公司進行考核，建議選擇以項目為關鍵績效指標考核方法，對企業(yè)所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析，建議對各考核單位的高層管理人員采用關鍵績效指標考核法;技術人員和中層管理人員采用360度考核方法;一般管理人員采用面談法為主。
三、績效考核的主要方法
1.關鍵績效指標考核法。關鍵績效指標法是根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解之后提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考核指標，然后借用這些指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。選擇關鍵績效指標必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性的原則來進行，然后選定好關鍵績效指標項分解。將分解到考核單位的關鍵績效指標按照設定的表格進行填報，然后根據(jù)上報來的各項指標制定關鍵績效指標和重點工作任務，分上半年和全年兩個考核周期，對各考核單位按照既定的計劃指標進行考核。
2.360度考核法。360度考核又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
3.面談法?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼年P鍵環(huán)節(jié)。目標設定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工的目的，績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為擺設。溝通到位了管理就會事半功倍。要想讓績效溝通順利進行，要通過培訓、宣傳，讓員工認識到績效溝通的重要性，讓員工學會績效溝通，讓其感覺到有責任有義務進行溝通。這樣，員工對溝通的態(tài)度也會發(fā)生變化，從原來的抵觸變?yōu)樵敢鉁贤??？冃贤ㄒ殖赡繕舜_定、實施過程、績效反饋、績效改進四個階段，四個階段相互配合，層層遞進，共同構成溝通體系。
四、確定考核結果
根據(jù)預先選定的考核方法進行考核，將各類考核結果進行匯總歸集后得出結論，確定優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級的考核結果。
五、考核時應當注意的問題
在設定員工的績效考核指標時要根據(jù)實際工作情況，同時滿足科學、適用的要求。在進行績效考核時應遵循公平、公開、公正的原則，公平是確立和推行考績制度的前提，公開應使考評標準和考評程序讓員工知道，公正是指考評等級之間應當產(chǎn)生較鮮明的差別界限才會有激勵作用。在進行績效考核時還應注意收集反饋信息，形成閉環(huán)。考評結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到教育作用。堅持PDCA(plan do check action)的循環(huán)原則，使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。
總之，無論選擇什么樣的方式方法進行考核，都要持續(xù)優(yōu)化，不能一成不變。要在實踐中找出薄弱環(huán)節(jié)，及時整改，從而提高考核水平。通過考核，發(fā)現(xiàn)存在的一些問題，為以后改進績效提供參考數(shù)據(jù)。通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效地提升公司整體績效，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。
參考文獻：
[1]中國就業(yè)培訓技術指導中心.企業(yè)人力資源管理師.2007，2(2)：262
績效考核方案設計要點
作者：陳會勇
管理在企業(yè)界是個永恒的話題，績效考核在人力資源管理領域更是爭議頗熱的話題。有人說，績效考核是一注化學劑，能夠讓“死水變成活水，活水變成沸水”，也有人說，績效考核是企業(yè)內部組織的競賽，有人“為之歡呼”，有人“為之愁苦”。
為什么“績效考核”現(xiàn)在成了一個讓許多HR管理者頭疼、讓很多員工默視或抵觸的難題?這得從國內企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及方案實施面臨的突出問題追根溯源。本文主要結合接觸的企業(yè)內部自行推行效果和管理咨詢從業(yè)經(jīng)驗兩方面進行通病概述和根源分析。
將“績效考核”等同于“績效管理”，與“績效管理”中其他步驟脫節(jié)。在接觸過的幾家公司中，許多管理人員認為績效考核的關鍵是怎樣將業(yè)績考核指標量化，如何讓考評者公正、公平、公開的開展業(yè)績評估等，關心的只是個人業(yè)績考核指標的合理性和個人業(yè)績評估的公平性，而忽視了與績效計劃、績效分析、績效溝通、績效改進、考核成績應用等其他步驟的銜接，導致績效考核最終過于生硬而流于形式，實際效果不佳。
造成這樣結果的原因是多方面的，但多數(shù)與國有企業(yè)老體制(人事管理而非人力資源管理)、缺乏HR專業(yè)人員、全員參與HR管理意識不強、績效考核實施目的不明確等方面相關。
績效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革錯位或過于激進，忽視“軟著陸”。 隨著國外先進的企業(yè)管理理念與方法為越來越多的國內企業(yè)管理者接受和應用，在部分企業(yè)管理者應用成功的同時，也有相當多的企業(yè)管理者開始掀起一股“崇新媚外”之風，即力求“創(chuàng)新”，崇尚“國外”，要么自己設計或請咨詢公司設計標新立異的方案才滿意，要么學國外流行做法，如不管自己是否適用，套用現(xiàn)流行的“平衡積分卡”“3K績效考核法”等通用模版。倏不知，平衡積分卡是基于企業(yè)已建立清晰的戰(zhàn)略地圖并實施戰(zhàn)略管理和考核管理的一種有效方法。然而國內有很多企業(yè)，尤其是小企業(yè)，自身發(fā)展戰(zhàn)略都未清晰建立，就強推“BSC”法，結果是“揠苗助長”，很難推行到底;有的大中企業(yè)則因本身績效文化基礎較差，加之缺少過渡方案，未有效“軟著陸”而被全盤否定或擱置一旁。
造成這種現(xiàn)象的一個表層原因是HR管理者隨波逐流或管理咨詢公司投其所好，未能真正設定“基于現(xiàn)實，又高于現(xiàn)實”的實操性或過渡性方案;那么深層次的原因又是什么呢?分兩類情況進行分析。
第一類，客戶自身未能真正明確或統(tǒng)一意識到自行設計或推行績效考核各階段的主要目的有哪些，重點目標是什么?？冃Э己说哪繕藢蚴嵌鄻踊模?ldquo;將薪酬與績效結合”“檢查工作完成情況”“培養(yǎng)員工的能力”“輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃”“確定培訓需求”“改變企業(yè)的組織文化”等諸多目標。目前國內大多數(shù)企業(yè)把“將薪酬與績效結合”作為主要目的。這就可能導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效考核，從而使績效考核誤入歧途。另外，各層員工對績效考核的期望目標也不一致，對方案實施效果產(chǎn)生都會產(chǎn)生一定落差，以致影響執(zhí)行效果。
第二類，多數(shù)咨詢公司未能真正把握客戶最緊迫、最關鍵的需求，而是按通行或相對科學方案套用，以期解決所有問題。值得咨詢同業(yè)注意的是，客戶聘請咨詢公司設計績效考核體系，有的是側重借機裁員調人，有的是側重激勵員工，也有的是側重通過責任傳遞、壓力分解間接帶動人員的快速成長。
解決以上兩類問題的思路是客戶充分了解績效考核各階段的目標和側重點，同時通過充分宣導，統(tǒng)一各層員工期望導向。咨詢公司則需深入把握各階段客戶，尤其是高層的真正想法，按需開方，并提供過度性或動態(tài)調整方案。
過于關注“技術”因素，忽視“人為”因素。為了能盡快現(xiàn)學現(xiàn)用，解決績效考核當務之急問題，許多HR管理者都樂衷于收集和應用一些所謂比較科學的操作工具、表格、軟件等，大部分時間待在辦公室琢磨這些工具，而忽視了影響績效考核很關鍵的一個因素
——“人為”因素，具體體現(xiàn)在缺乏足夠的“溝通與反饋”。而“溝通與反饋”這種方法始終貫穿于績效計劃、績效評估、績效考核、績效面談、績效輔導、考核成果應用全過程管理中。幾乎所有目前出現(xiàn)的如員工個人業(yè)績考核導向與企業(yè)/部門戰(zhàn)略不匹配、業(yè)績合同不合理、考核指標不科學、考評的主觀性與片面性、員工執(zhí)行不到位等都能深究于此癥結上。
為了讓讀者能更直觀的思考和理解本文的觀點和問題解決思路、方法，并從中受益。本文將根據(jù)以上常見問題，結合以下實際案例，從全程參與設計、輔導、跟蹤本企業(yè)績效考核方案的咨詢顧問角度，提供相應的案例分析與解決思路、方法參考。
按理：某大型電信運營企業(yè)旗下分公司，在同行業(yè)一直保持市場占有率領先地位。03-04年業(yè)務/人員平穩(wěn)發(fā)展，自05年下半年開始，市場競爭加劇，業(yè)務規(guī)模迅速增長，相應的人員規(guī)模擴張也很快，至06年初，已猛增至1200余人，比05年年底凈增337人，增長率達37.6%;
該企業(yè)由于各種歷史原因，在企業(yè)管理和人力資源管理上存在以下突出問題：
1、 企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃，業(yè)務和人力資源管理完全根據(jù)上級公司和市場形式而定，缺乏前瞻性、指導性和計劃性。
2、 由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略主線，主營業(yè)務相同的部門卻各自為營，差異性較大，具體表現(xiàn)在人員無序擴張、經(jīng)營側重點不一、經(jīng)營策略變動頻繁等突出問題，市場職能部門為此常常束手無策。
3、 中層管理人員短缺、斷代，基層管理人員管理能力普遍偏弱，HR部門和功能缺失
4、 由于HR部門和專業(yè)人員的缺失，加上“團隊意識”的僵化思維，導致目前績
效考核只強調考核到“班組”即可，未有效考核到個人。
針對以上問題，首先要怎樣設計一套“切實可行”的績效考核方案呢?
首先我們通過前期充分的訪談與調研分析，掌握了該企業(yè)各部門業(yè)務及人員特點和原有績效考核方案。
其次多次與客戶中高層溝通，掌握客戶的真正需求和績效考核方案設計工作基本原則。我們發(fā)現(xiàn)客戶比較注重方案的可操作性和有效性，主要通過新考核方案的實施將業(yè)績壓力分解到每個人身上，減輕高中層管理者的壓力，確保完成年度基本業(yè)績任務，同時帶動基層管理人員在適度壓力下盡快成長，提升管理能力，為關鍵員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供參考依據(jù)。
所以確立了“前期方案以激勵導向為主”“基于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實”“必要的科學性與一定的實操性”三大基本原則。
接著根據(jù)客戶的要求，我們提供了3套參考方案：BSC法(平衡積分卡)，KPI+GS方案(關鍵業(yè)績指標+目標任務書)，KPI+CPI+評價指標(工作態(tài)度與能力)。
第一套方案經(jīng)與客戶高層反復協(xié)商確定：PASS。主要是兩點原因，一是高層反映企業(yè)沒有明晰的戰(zhàn)略目標，受各種因素的限制，短期內也很難制定，二是該企業(yè)財務指標很少，只有內部虛擬利潤，財務部功能也不全，只承擔基礎管理工作，如稽核等。我們的建議是待企業(yè)戰(zhàn)略地圖建立之后，再逐步轉向此方案。 第二套方案經(jīng)與客戶中層協(xié)商時最終也決定：PASS。主要是大多數(shù)部門負責人反映，以前GS考核項多為日?；A管理要項，一般固定不變，指標變動的多為市場業(yè)績指標中的某幾個指標。根據(jù)我們的綜合分析，我們認為部門GS目標變動不大，個人GS目標因上面政策的頻繁變動，很難設定或很難實現(xiàn)，建議取消GS考核項。
基于該企業(yè)是具有國有企業(yè)背景，最終采用了第三套方案，當然作了一定調整，如為解決基礎管理問題屢犯不止難題，將該項作為減分項;為強化職能管理人員的市場支撐責任，承擔一定比例市場業(yè)績指標，同時納入“內部客戶”評價指標;為強化管理層管理能力提升，部門經(jīng)理考核不僅與部門考核成績掛鉤，還加入一定比例的管理績效指標;按照客戶要求，繼續(xù)保留對員工“德”“勤”考核，即“工作態(tài)度”和“工作能力”考核，為防止打分主觀性、片面性，采取“關鍵事件法”進行考核。
光有一套“切實可行”的方案還不夠，如何讓方案能從“切實可行”實現(xiàn)到“行之有效”的跨越則是大家共同關注的話題。
那如何把握該方案推行時“行之有效”的控制點呢?
第一點：用專業(yè)知識、技能武裝客戶HR管理隊伍
咨詢項目的另一個間接成果是引導客戶方HR人員盡可能的全程參與，幫助客戶培養(yǎng)出一只專業(yè)的HR管理隊伍。 即使項目組撤出企業(yè)，客戶自己的HR管理隊伍也有能力繼續(xù)推行和完善方案。
在此次項目中，我們作了以下工作：
1、方案設計過程中，我方與客戶方項目組成員共同在一獨立辦公室辦公，雙方可以隨時交流、學習、探討，讓對方熟悉方案設計的原理、思路和方法;
2、方案推行初期，單獨對客戶方HR管理人員進行了專項培訓，涉及該方案實施要點、難點，以及可供參考的解決方案(一般我們都會提出2套以上方案，并闡述各套方案的優(yōu)缺點);
3、不定期的解答客戶方HR管理人員提出的問題，為其提供相關操作工具和模版，并推薦其參閱優(yōu)秀的績效考核管理書籍。
第二點：開展“全民總動員”，幫助HR管理者贏取“民心”
為幫助客戶HR管理者贏得盡可能多的理解和支持，我們始終將“充分溝通與反饋”這一原則貫穿整個方案實施過程中。方案設計中，開展大量的溝通訪談和部門研討會;方案試行初，開展對其他管理者和員工的集中宣貫和培訓;方案試行中，從各部門抽調一人在HR部門輪流鍛煉，熟悉該方案的操作要點，以便回崗后指導各自部門的HR工作;與各級管理者或對HR感興趣員工進行非正式溝通，交流探討并反饋績效考核有關問題。
通過充分溝通與反饋，不僅樹立了顧問的專業(yè)形象，更幫助HR管理者贏得更多的理解和支持，便于方案的有效貫徹和執(zhí)行。
第三點：動態(tài)調整方案，提供適度的自主權，保持一定的機動性
任何方案自身并不能十全十美，同樣任何方案也只能在一定條件下有他的適用性。為此，推行方案時，我們始終強調，方案制度、原則是死的，操作形式允許有適度的自主權，具體表現(xiàn)在推行管理例會制時，鼓勵各部門創(chuàng)新形式，使效果最大化;個人績效考核表中，目標值和計算方法可根據(jù)打分情況作適度的調整等。同時，也注重一定的機動性，具體表現(xiàn)在提供了過渡方案和允許企業(yè)經(jīng)營側重點不同，動態(tài)調整考核側重點。
事后通過客戶反饋和跟蹤對比分析得知，目前該方案的推行雖然仍存在一些問題，但總體上已取得較明顯的效果，并有利的推動人力資源管理其他工作的開展。
綜合以上績效考核通病概述和咨詢案例分析，我們可以總結得出，只有以“深入把握客戶真正需求”為前提，以“系統(tǒng)思想而非局部意識”為理念，以“基于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實”為原則，以“培養(yǎng)內部專業(yè)HR管理隊伍”為保障，以“充分溝通與反饋”為手段，才能實現(xiàn)績效考核方案從“切實可行”到“行之有效”的跨越!
猜你感興趣：
1.員工績效考核方案
4.績效考核方法比較
5.績效考核方案
6.績效考核方案制定