論領導力提升
面對當今激烈的市場競爭和多變的外部環(huán)境,企業(yè)在主動變革、積極改變過去的管理方式的同時對領導力的需要日益高漲。學習啦小編把整理好的論領導力提升分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
試論提升領導力
摘要：領導力是把握組織的使命并動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力，領導力是怎樣做人而非怎樣做事的藝術，最終決定領導力的是個人的品質和個性。子貢問政。子曰：足食，足兵，民信之矣。子貢曰：必不得已而去，于斯三者何先?曰去兵。子貢曰：必不得已而去，于斯二者何先?曰：去食。自古皆有死，民無信不立。(《論語》【顏淵】)
關鍵詞：提升 領導力 四種力
正文：
首先，論提升領導力，為什么要提升領導力呢?在任何市場環(huán)境中，單純的依靠技術因素、資金實力或政治優(yōu)勢都無法決定企業(yè)的成功，正在成功必然有賴于領導者如何最大限度地開發(fā)和利用人力資源。
很多企業(yè)宣稱人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，而人可能成為資產(chǎn)，也可能成為負債，關鍵是領導者如何通過有效的領導方式，最大限度的提升下屬的績效和價值增值，提升領導者所屬的團隊政績，從而真正地實現(xiàn)領導者與下屬共贏。
領導者的績效不單純取決于領導自身的素質高低，而是取決于領導者、下屬、環(huán)境之間的互動，同樣，下屬的能力和狀態(tài)各不相同，領導者也不可能用一種方法來指揮所有下屬，應根據(jù)下屬發(fā)展的不同階段采用不同的彈性領導風格。 美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進行調查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%～75%的員工會認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。”他同時還進一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了60%～75%;德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。
從調查中，可以得出一個結論：下屬對于領導的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑。這也是為什么要提升領導力的重要原因。
然而，領導力不是天生的，不能從真空中產(chǎn)生，但我們可以挖掘并提升自己的領導力。那么如何構造一個讓其他人都愿意追隨并產(chǎn)生持續(xù)影響力的領導力，主要取決于四種力：溝通力、激勵力、影響力和執(zhí)行力。
溝通力。只有具備強大的溝通能力才能影響到周圍的人，所以溝通是領導者實施領導職能實現(xiàn)有效領導力的基本途徑。所謂溝通是將可理解的信息、思想和情感在個人或群體之間進行雙向交流的過程、溝通的目的是控制成員的行為、激勵員工表達績效和表達情感。要達到溝通的目的就要“用心溝通”，即情感溝通、進行認知和思想上的溝通。而最基本的溝通方式就是談話。沒有什么能比單獨談話更能體現(xiàn)人與人之間的溝通。其次就是建立反饋機制。直接給對方關于我們行為的信息，是信息流暢，溝通無阻。
總之，要通過溝通做到：對上，認同、尊重和服從，爭取獲得更多的幫助和支持;對下，謙虛、親和、耐心，善于傾聽群眾的意見和呼聲;對內，紀律嚴明，堅持客觀、公平、公開、公正的處人處事原則;對外，熱情友善，先人際溝通再人事溝通;對同級，真誠信任，求同存異。通過溝通與上下內外構筑基于彼此信任的長期和諧人際關系。
激勵力。激勵是實現(xiàn)有效領導力必不可少的措施。下屬工作績效如何，不僅與下屬自身的工作能力有關，還與領導者對下屬的激勵力大小有關，激勵力的大小取決于人們采取某項行動所能達成目標并能導致某種結果的全部預期價值乘以他認為達成該目標并得到某種結果的概率。用公式表示為：M=V×E。其中M：激勵力量，是使人們采取某一行動的內驅力。這是指調動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的程度。V：目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小，他反應個人對某一成果或獎勵的重視與渴望。E：期望值，指根據(jù)經(jīng)驗進行的主管判斷，達成目標并能導致某種結果的概率，是某個人對某一行為導致特定成果的可能性的估計與判斷。顯然，只有但人們對某一行為成果的效價和期望值同時處于較高水平時，才能產(chǎn)生強大的激勵力。
影響力。哈羅德·孔茨說：”領導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術過程，使人們心甘情愿的為實現(xiàn)群體或組織的目標而努力。”由此可見，領導力是獲得追隨者的能力，其核心是對他人產(chǎn)生一種持續(xù)是影響。所謂影響力就是領導者影響和帶動下屬的能力。這種能力越強，領導者的領導力就越強。
領導者影響力的強弱主要取決于權力性影響力和非權力性影響力：權力性影響力：又稱強制性影響力，對他人的影響帶有強迫性、不可抗拒性，以外部壓力的形式發(fā)生作用，被影響者的心理和行為表現(xiàn)為被動和服從。這種影響力對人心理和行為的激勵是有限的。主要表現(xiàn)為：傳統(tǒng)、職位和資歷。非權力影響力。又稱自然性影響力，沒有正式的規(guī)范和上級授予形式具有這種影響力飛人不受制度獎懲的約束，但卻具有權力的實質，且能發(fā)揮強制性影響力說不能發(fā)揮的約束作用。在他的作用下，被影響者的心理和行為主要表現(xiàn)為順從依賴。主要表現(xiàn)為：品格、能力、知識和情感。
執(zhí)行力。領導力的提升最終是要靠系統(tǒng)的、堅決的執(zhí)行力來完成。
所謂執(zhí)行力就是執(zhí)行并實現(xiàn)組織既定戰(zhàn)略目標的能力。執(zhí)行力可分為兩個層面：一個是個人執(zhí)行力，二是組織執(zhí)行力。個人執(zhí)行力是執(zhí)行并完成任務的能力，包括戰(zhàn)略分解力、時間規(guī)劃力、標準設定力、崗位行動力、過程控制力與結果評估力。所以執(zhí)行力的強弱在于領導者是不是有計劃、有組織、有控制、有結果評估。如果領導者明確了完成任務的時間和標準，并在下屬執(zhí)行的過程中進行檢查和協(xié)助，而下屬仍沒有完成任務，這只能說明領導者沒有把任務交給真正有能力完成這件事的人，說明領導者的領導力不強。
溝通力、激勵力、影響力和執(zhí)行力四者不是獨自分離的，而是相輔相成、互為制約、互為影響的。溝通力是基礎，組織上下沒有良好有效、暢通無阻的溝通，就談不上領導者對員工的激勵、影響和員工的有效執(zhí)行。而領導者如果沒有采取適當?shù)募罘椒ê徒⒁欢ǖ募钪贫龋瑔T工的執(zhí)行力就會大打折扣。溝通不暢、激勵不到位，影響力也無從談起，沒有影響力的領導，也沒有真正的執(zhí)行力。而最終執(zhí)行的不落實，就說明這是一個沒有影響力、缺乏溝通力和激勵力的領導者，他的領導力也就薄弱的不堪一擊?？梢?，溝通力、激勵力、影響力、和執(zhí)行力是優(yōu)勢互補、環(huán)環(huán)相扣、層層深入的，只有做到“四力合一“，才能有效的提高領導力。所以領導者只有全面提升自己的溝通力、激勵力、影響力和執(zhí)行力才能成為一個真正有領導力的人，才會影響人們自愿的去追隨他事先組織目標、實現(xiàn)心中夢想。
重塑領導
人們心目中的領袖形象個性鮮明：領袖是個有影響力的英雄，是態(tài)度強硬，決策果斷，是個孤獨者，不需要幫助，是個有著堅定的下巴，領導著組織成員前進的將軍。在運動中我們似乎羨慕大聲嚷嚷的教練，他們高聲叫罵著對手和官員，當然也罵自己的隊員。在商界，美國也有一批橫行霸道的首席執(zhí)行官，就像國際電話電訊公司的哈羅德·杰寧，大陸航空公司的法蘭克·洛倫佐和西方石油公司已故的阿曼德·哈默。
商業(yè)領域也產(chǎn)生了一批優(yōu)秀的領袖人物。在企業(yè)家中間有極具遠見之輩，有的時候這些人也有嚴重的缺點，但是不管怎么說，是他們根本地改變了世界。他們是：約翰·D·洛克菲勒、亨利·福特、托馬斯·華生、戴維·派克德、威廉·休利特、山姆·沃頓和比爾·蓋茨。《領導變革》是眾多有關領導的書中最好的一本書，在這本書中，阿斯本研究院的詹姆士·歐屠勒用拉什莫爾山的象征提出了他關于領導的主要觀點。不論這個巨型紀念石刻在藝術上有什么敗筆，在拉什莫爾山正面雕刻著其頭像的華盛頓、杰斐遜、林肯和羅斯福4 位總統(tǒng)的確都有領導的這些特征：勇氣、可靠、誠實、遠見、熱情、堅信和堅忍。歐屠勒提名4位首席執(zhí)行官登上假想的商界拉什莫爾山，他們是：赫曼·米勒公司的麥克斯·普里、康寧公司的杰米·休頓、摩托羅拉公司的勃伯·加爾文，以及另外一家公司的胡安·卡爾松。他說其中最棒的是加爾文。所有這四位現(xiàn)在都已離職，但是至少在康寧和摩托羅拉公司，他們建立起來的那種領導風格保留下來了。
首席執(zhí)行官與歷史上各行各業(yè)的領導沒有什么兩樣，可能與領導著他們的軍團征戰(zhàn)的、為人所知的羅馬將領更相像，雖然羅馬人可能在領導才能方面受到更多的訓練，并且在法律、行政和軍事崗位上有更豐富的經(jīng)驗。專制、無所不知的、有魅力的領導人曾經(jīng)是楷模，但是商界領袖往往缺少魅力。首席執(zhí)行官一般長于分析、長于數(shù)字，但不善于與人打交道。
可是，舊的領導模式正在失去基礎，因為組織在改變，人也在改變。如果人的行為更像貓而不是羊的話，那么就不再會被羊倌領著到處走了。今天的人們不喜歡家長式統(tǒng)治。他們受過更好的教育，十分自信，更加愿意自己拿主意。等級森嚴、四平八穩(wěn)的組織可能非常需要一個專制的老板，但這種組織正讓位于平等而靈活的組織，因此組織將最終需要一種不同類型的領袖。
(一)用榜樣來領導
我們今天所看到的根本改變是從靠命令來領導轉向以對遠景目標和榜樣的力量來領導。首席執(zhí)行官不應是一臺遙遠的、會分析的、會下命令的機器，而需要有價值觀、有眼光，讓人看到是一個活生生的人，與大家一起工作。他應該善于合作、樂于助人，像關心數(shù)字那樣關心人。歐屠勒說，真正的領導人聽取員工的意見并尊重他們，從而贏得他們的信任。不讓自己為一批惟命是從的應聲蟲所圍繞，而應有一批強者輔佐左右，這樣他才能成為領袖的領袖。他親自對公司的改革負責并身體力行，他不會給自己過多的報酬，他信守諾言。今天的領導人需要長于分析技巧，長于溝通和處理人際關系，包括硬技巧和軟技巧。
現(xiàn)在人們都知道需要一種新的領導藝術。但是以一種全新的方式領導卻是另一回事。當今的一批領導者是按照舊規(guī)則升任領導的。他們不會在一夜間就發(fā)生根本變化，況且當今對企業(yè)領導人的要求幾乎是與文化背道而馳的，在一個注重名望的時代，誰愿意培養(yǎng)好的領導應具備的那種耐心、堅定的美德呢?在一個對首席執(zhí)行官施以巨額物質激勵的時代，誰愿意用好榜樣進行領導呢?
領導問題成為了人們議論的話題，企業(yè)界認識到企業(yè)面對的變化有多大。軍事院校中領導藝術一直是焦點主題，可是現(xiàn)在商學院也開始授這門課了。沃頓商學院為未來的主管們開設了領導藝術的課程。進行領導藝術研究和培訓的研究機構激增。在全面質量管理方面的許多失敗使人們明白，需要有一種完全不同類型的領導方法。面對改進質量的需要，首席執(zhí)行官們的一個自然而然的反應是宣布一項質量改進運動，任命一位副總裁負責執(zhí)行，然后再轉向其他一些不用付出多大代價的任務。不久，事情就變得明顯了：提高質量遠比使用一種新工具復雜得多，它是一種新的管理方法。質量基本準則認為，除非首席執(zhí)行官親歷親為，提高質量的努力是不會成功的，因為其他任何人都不會認真對待它。那些首席執(zhí)行官親自負責的人成功了，如摩托羅拉公司的鮑勃·休頓;那些不親自負責的人失敗了，如國際商用機器的約翰·阿克爾斯和通用汽車公司的羅杰·斯密。
(二)我吃驚我竟活下來了
領導風格所需變化的程度可能令人痛苦難忘。美國人羅斯·佩羅宣布組建佩羅系統(tǒng)集團公司時，在他的腦海里明確地有一些有關他的第一家公司的形象——雄心勃勃、有條不紊的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司。佩羅用他典型的佩羅式語言說，他招聘的是些“計算機行業(yè)里的頂尖高手，是一些靴子上沾滿泥漿的將軍..是那些攀登覆蓋著冰雪的峭壁的人”。但是他們都在那些冰封的峭壁上滑倒了。佩羅召回了莫爾頓·邁爾森，讓他擔任公司的首席執(zhí)行官并組建新公司。他過去是電子數(shù)據(jù)公司的總裁，為人倔強，并以此為榮。半年之后，年銷售額徘徊在1.15億美元，佩羅認為這個數(shù)字微不足道。邁爾森找到佩羅，對他說，他的辦法不靈了，而且事實上“我認為我所知道的關于領導的一切都是錯的”。3年后，邁爾森在反思時說：“當我回顧我在20歲、30歲和40歲時的所作所為時，我驚奇地發(fā)現(xiàn)我居然活到了現(xiàn)在，居然沒人早一點就把我暗殺了，或是讓我滾蛋，可是當時我認為自己干得還不錯。”
在佩羅公司，邁爾森擔任過幾乎所有的職務。他在擔任顧問時對管理風格有了另一種想法。他說，在加盟佩羅系統(tǒng)公司時，“作為領導，我的第一項工作是重新了解自我。我不得不接受自己信心失落這一事實。我不能再領導了，至少不能用以往的方式來領導……我不必了解一切事務，我不必與所有的客戶建立聯(lián)系，我不必作所有的決策。事實上，在新的企業(yè)界，不能是我，也不應是我做上述的一切，而我的工作就是防止樣樣由我作主”。
今天的領導方法的實質是確保組織了解自身，邁爾森指出，“肯定存在著某些構成組織基礎的持久性的準則。領導人應該體現(xiàn)這些價值。”邁爾森明確宣布：公司中任何人可以在任何他們方便的時候，通過電子信件直接和他交談，而不是由他每半年上臺向他的部隊發(fā)表一通振奮人心的講話。
當邁爾森重塑作為領導人的自己時，他也試圖重塑公司形象。由于遭到強烈的反對和尖銳的批評，這項變革變得令人十分郁悶。為了考慮重塑公司形象而不是簡單地創(chuàng)立一個電子數(shù)據(jù)公司的更新版本，公司把最上層的100員工召集起來開會。會上要求這些經(jīng)理們匿名填寫“綠單子”，說明他們對公司的想法。正如邁爾森說明的那樣，為佩羅系統(tǒng)公司工作的這類人員是工程師，善于分析，愛挑剔，粵型性格，習慣于解決有形問題。如果要求他們對公司作出評論，談論公司軟弱的一面，那么公司領導者可能會聽煩了。在閱讀第一批的綠單子之后，邁爾森承認，他覺得好像雙腕被刀砍了一樣。因為，他發(fā)現(xiàn)灰心喪氣和不快到了如此程度：“人人都把公司說得一無是處。”
邁爾森說，變革如此艱難，回報來得又如此之慢，許多首席執(zhí)行官和董事會在一年多以后就失去了信心，又走回到老路上去了。在變革過程開始后的第15個月，邁爾森仍然看不到銷售或是態(tài)度有任何改進，便也開始對他自己的做法是否正確有了另外的想法。但是就在那個月，銷售增長了，他說：“嗨，可能這里有了閃光。”銷售額大幅增長，邁爾森站住了腳。
他覺得佩羅系統(tǒng)公司的人們仍然會說他們浪費了許多時間，“吮著大拇指，談論一些毫無意義的話題”。但是公司已經(jīng)發(fā)生了變化。報酬是一種改變人們思想的工具。過去一直是僅根據(jù)利潤多少分紅的。電子數(shù)據(jù)公司的舊傳統(tǒng)認為：客戶是些笨蛋，可以糊弄的;員工是士兵，要冷酷無情地去嚇唬;成就屬于個人。重塑的佩羅系統(tǒng)公司不僅僅根據(jù)利潤分紅，也根據(jù)客戶滿意程度，根據(jù)同事、上級和員工的業(yè)績考評，根據(jù)團隊合作精神來分紅。在邁爾森看來，“一切都發(fā)生了變化……人們更加高興了，客戶服務做得更好了，客戶滿意度提高了”。
當還沒多少首席執(zhí)行官向新型領導風格轉變。美國哈格伯格咨詢集團的理查德·哈格伯格向一些首席執(zhí)行官就風格與行為提出忠告，他發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在經(jīng)營一家企業(yè)的壓力可能會使首席執(zhí)行官們走錯方向。作為一個集團的領導，首席執(zhí)行官們一開始時就不夠耐心，而董事會其他成員的壓力還會使首席執(zhí)行官們更無耐心。他們行動過快，推行自己對公司的看法，卻不花時間為推進這些想法聚集力量，使這種想法得到正確的執(zhí)行。哈格伯格說，在經(jīng)歷了規(guī)?？s減的痛苦的公司中，首席執(zhí)行官們往往切斷與公司同仁的感情聯(lián)系，以保護自己，而不是表露支持與同情，他們看不到他們的行為對公司有什么樣的傷害。哈格伯格編制了一個有511名首席執(zhí)行官的數(shù)據(jù)庫，他發(fā)現(xiàn)那些失敗者的特征可歸結為：缺少耐心，容易沖動，強行控制，主宰一切，以自我為中心，以及過分挑剔。
那些使主管們登上高位的品質，在他們登頂之后可能會反過來對其不利，在今天尤其如此。因為他們有善于分析的大腦，能夠很快地抓住事物的中心，但是也就是因為相同的原因，他們可能為自己的各種想法所包圍，而未能注意到他們的部隊并沒有與他們一起向山頂發(fā)起進攻。首席執(zhí)行官是有進取心、有競爭力的，所以，當他們創(chuàng)建了管理隊伍后，他們往往會支配這支隊伍，卻沒有認識到他們自認為已經(jīng)取得了的一致其實是不真實的。成為首席執(zhí)行官的人往往是個孤家寡人，一旦到達權力的頂峰便變得更加孤獨。今天的壓力可能更加加重了那種孤獨。哈格伯格說他數(shù)據(jù)庫中一半首席執(zhí)行官可能被描述為孤家寡人，哈格伯格說：洛德·艾克頓說過權力會引起腐敗，首席執(zhí)行官一旦主政，便很少傾聽別人的意見，行事沖動，花在建立人際關系上的時間更少了，變得與人格格不入，甚至偏執(zhí)多疑。
(三)字母V打頭的詞
約翰·斯梅爾對這類事情頗有經(jīng)驗，他原來在寶潔公司任首席執(zhí)行官，隨后在通用汽車公司拋棄了舊的領導方式，引進新方式后就任通用汽車公司董事長。他為公司領導方法下的定義是："形成一種遠景目標，然后確保這個組織擁有所有有形和無形的素質，使所有的人齊心協(xié)力，從而努力保持和實現(xiàn)遠景目標。"
在如今的商業(yè)語言中，"遠景目標"這個詞被用得過多過濫，但那并不意味著應該拋棄有關遠景的思想。當美國喬治布什承認在"遠景"方面存在問題時，當路易斯·格仕納在繼承國際商用機器指揮權并說"國際商用機器現(xiàn)在最不需要的就是遠景目標"時，他們都遭到世人的嘲笑。國際商用機器甚至在其年度報告中對這件事情進行嘲諷，稱其為"V字母打頭的詞"，并回憶起"媒體上一片喧囂，嚷嚷著國際商用機器在荒野中漫無目的地游蕩"。這份報告的封面上登著一份有關遠景目標的聲明，文字雜亂不得體，還邀請讀者最多用10 個詞來表達。格仕納曾說國際商用機器不需要遠景目標，恐怕是說對了，因為公司當時已在為自己的生存而戰(zhàn)。現(xiàn)在與其他公司一樣，它的確需要考慮遠景目標了。在其后的報告中，格仕納說："我指的不是口號。我指的不是許諾，也不是子虛烏有的產(chǎn)品。我并不是說這是適用于國際商用機器的，因而也會適用于你"
為公司指出正確的目標，然后為達到目標整頓整個公司。美國詹姆士·柯林斯和杰瑞·波拉斯在他們的暢銷書《造就永生》中聲稱：具有遠景目標的公司取得長期的成功，這使它們鶴立雞群。事情總是這樣的，但是，現(xiàn)在遠景目標尤其重要，因為若非用一種遠景目標把得到授權的工人們聯(lián)合起來，他們可能作鳥獸散。正如萊維公司首席執(zhí)行官羅伯特·哈斯所說的："在更加動蕩不定又充滿生機的經(jīng)營環(huán)境中，控制必須是概念性的?？刂撇辉偈怯扇藖碜龅牧?，不是鮑勃·哈斯告訴人們做什么。起控制作用的是經(jīng)營的理念，而不是擁有權威的什么經(jīng)理。價值提供了一種共同的語言，使公司的領導與員工聯(lián)合起來。"經(jīng)理們現(xiàn)在似乎承認了遠景目標的重要性。沃頓商學院短期培訓課程的學員們以往將堅決果敢列為經(jīng)營干將們最重要的特征，但是幾年前他們將遠景目標列為第一項需要。
在實踐中，企業(yè)正在使其經(jīng)營重心更為明確。或許這只是一次商業(yè)戰(zhàn)略的變革而已。在此，是經(jīng)營多元化和單一經(jīng)營之間的變革——但是各家公司都在縮減它們的經(jīng)營范圍。
(四)闡明公司突出的能力
公司的專家們，夸夸其談地發(fā)表一些空洞的言論，并就遠景、使命及目標之間的區(qū)別辯論不休。然后張揚地散發(fā)、印刷、張貼這些宣言，而這些宣言很快就被人拋在腦后。但是，圓員世紀的企業(yè)需要有遠景目標才能保持正確的行動方向，不良的記錄不能否定這種需要。宣言應該確立一個明確、具體的目標，目標要遠大，富有挑戰(zhàn)性，但是要行得通，要將本公司與其他公司區(qū)別開來，甚至要承諾改變一家企業(yè)或一個市場。一種全方位的遠景目標是行不通的。一種遠景目標需要表明公司突出的能力，勝任這一行的理由，以及客戶購買公司產(chǎn)品的原因。既然已經(jīng)宣布了戰(zhàn)略規(guī)劃的死亡——至少是那些由大公司總部人員策劃的戰(zhàn)略規(guī)劃的無生命力——那么就要有遠景目標來保持公司向著正確的方向前進。
遠景目標既不應該是烏托邦式的，也不應該是愚鈍的。美國唐納爾德·布爾認為，商業(yè)成功對人民捷運航空公司來說還不夠完美，因此他宣布人民捷運的目標為："成為在世界范圍內做出建設性變革的先驅機構。"既是如此模糊又是如此荒謬的言論不會有助于人民捷運公司。但是，日本公司似乎對這些空虛的遠景很有辦法。如佳能公司會長嘉久隆三郎自稱為一個福音傳道者，公司用一種他描述為"為了共同利益而一起生活、一起工作"的哲學引路。顯然，這類激情在日本比在美國能更好地發(fā)揮作用，因為日本公司自認為與國家利益和社會利益的關系更加密切一些。純粹惟利是圖的遠景目標即使在美國也是行不通的。利潤每年增長10%，加上25%的回報率是完美的公司目標，但是這不會激發(fā)起人的熱情;"股東價值最大化"也不會成為能夠贏得許多熱情的戰(zhàn)斗口號。
美國梅塞管理咨詢公司是幫助公司形成自己的遠景目標的一家咨詢公司，其副總裁戴維·蓋林特別喜歡瑪里沃特公司的表述："以能創(chuàng)立上佳客戶服務與股東價值的方式來對待員工，瑪里沃特承諾要做世界上最好的膳宿服務公司。"這一表述是綜合性的，但很簡潔，闡明了目標，指出了如何達到目標，又與每一個息息相關。
(五)惠普方式
作為構筑遠景目標的基礎，一個組織還需要有一整套持久的價值觀，以指導人們的行為及公司的士氣。這些價值觀，可能也會像對遠景目標的表達一樣在很大程度上遭人嘲笑，為人忽視，特別是有些領導人對自己的大肆吹噓也顯然不相信，在他們的公司里就更是如此了。但是，一套言明的或暗示的，或由傳統(tǒng)建立起來的基本價值觀會用這樣或那樣的方法控制一家公司，不是促其發(fā)展，就是使其敗落。例如，美國在時代華納公司，由公司創(chuàng)始人亨利·路斯創(chuàng)立的那種強有力的新聞行業(yè)的價值觀，已經(jīng)逐步為其繼任者倡導的供人消遣的心態(tài)所替代?；蛟S今天有如此多的變化在攪動公司這潭水，擁有一整套明確的價值觀要比過去任何時候都更為重要。
美國最著名的一套公司價值觀出自戴維·派克德和威廉·休利特，他們紳士風度十足，根本不喜歡去聽其競爭對手的批評。在當今硅谷的新公司中可能已很難找到這樣的寬容與大方。但是，他們逐漸向惠普公司灌輸?shù)膬r值觀對公司來說仍然是最根本的。"惠普方式"已經(jīng)被賦予各種各樣的說明，可以總結如下：
我們信任并尊重每一個人;
我們致力于高水平的成就與貢獻;
我們堅定地以誠實、正直的品德從事經(jīng)營;
我們通過團隊協(xié)作來實現(xiàn)共同的目標;
我們鼓勵靈活性與創(chuàng)新。
在大多數(shù)公司里，人們會大致瀏覽一通有關價值觀的聲明，說"啊，不錯"，就將其存檔，然后就各自去應付自己的事了。但是，惠普公司卻保持了惠普方式的生命力，而且這對公司的成功非常重要。例如，信任尊重人意味著當一個工程師帶著一個主意來找老板，而又未能激起老板的興趣時，老板還是讓他去開發(fā)這個主意到一定程度。這就是為什么惠普的創(chuàng)新會如此成功的一個原因。首席執(zhí)行官路易斯·普拉特是惠普哲學的繼承人，他說他并不是在"經(jīng)營"公司，而是"我用了許多時間談論價值觀，而非設法制定企業(yè)戰(zhàn)略"。他承認，這與絕大多數(shù)首席執(zhí)行官的做法很不一樣。
在微軟公司，比爾·蓋茨從不奢談價值觀和倫理道德，但公司仍有其標準。1992年蓋茨說對微軟人員進行評估，應該不僅是評估其績效，而且要評估其堅持價值觀的情況。公司人力資源及行政管理部副總裁麥克·默瑞說，在征詢了許多員工的觀點后，微軟公司采用下列6條核心的價值觀：
有長遠觀點，大力投入研究與開發(fā)，雇用年輕人，花時間去開發(fā)市場;
強調結果;
期待每個人的上佳表現(xiàn);
依靠團隊協(xié)作;
獲取客戶的反饋;
熱衷于產(chǎn)品與技術。
微軟公司的人們會用很多的時間去推銷自己的價值觀。默瑞說："在這里，你不會像在惠普公司那樣看到印在咖啡杯上的口號。"但是，價值觀確實存在。價值觀已成為績效評估的一部分，微軟公司的人們每半年接受一次這樣的績效評估。
如果以價值觀為基礎的領導方法正在實際上替代專制的和靠性格魅力的領導方法，那么關于領導是天生的還是后天培養(yǎng)起來的那場老生常談的爭論就失去了一些針對性。一些偉大的、有性格魅力的領袖，如邱吉爾、馬丁·路德·金、麥克阿瑟、羅斯福等人，顯然是天生的領袖，而非領導藝術培訓課程的產(chǎn)物。但是某些世界級的偉大領袖卻堅定不移地信奉價值觀，從中汲取力量，甘地和曼德拉便是這樣的領袖。這些價值觀是后來學習來的，并且他們在遭受迫害的年月中更加堅定了對它們的信奉。
企業(yè)領導人應該有足夠的口才和性格力量在公司范圍內推銷公司的遠景目標，這些性格可能是天生的，后天培養(yǎng)不出的。但價值觀是可培養(yǎng)的，而且可以通過工資和晉職標準來實施。"我們通過講授通用電氣公司的價值觀來教授領導方法，"斯蒂文·科爾如是說。他曾是美國密執(zhí)安大學管理學院教授，現(xiàn)在執(zhí)掌設在紐約州克羅頓維爾的通用電氣公司管理學院。企業(yè)領導人往往是頑固不化、枯燥乏味的，還守口如瓶。雖然有些人，如美國英特爾公司的安迪·格羅夫、克萊斯勒的李·艾柯卡、通用電氣公司的杰克·韋爾奇，也有個性格魅力，或至少是有名望的。
當領導人的價值觀和公司的價值觀融合在一起時，以價值為基礎的領導方法似乎能產(chǎn)生最佳效果。這要花些時間，毫不奇怪，成功的公司往往得保持領導人的長期穩(wěn)定性。從詹姆士·柯林斯與杰瑞·波拉斯合著的關于18家擁有遠景目標的公司的書中可以看到：首席執(zhí)行官的平均任期為17.38年，而在另外18家不那么成功的公司中，領導人的任期平均為11.68 年?；魻柭?middot;西蒙寫了本有名的書《隱蔽的冠軍》，書中描寫了許多成功的規(guī)模較小的公司，主要是些德國公司。他報告說，在他取樣的122家公司中，首席執(zhí)行官的平均任期為20.6年。其中一家名為納茲希的公司專門為陶瓷行業(yè)生產(chǎn)設備及廠房，自1873年公司成立以來只有過3位首席執(zhí)行官。另外一家生產(chǎn)展品玻璃陳列柜的格斯鮑·漢公司，自1836年以來只有過4位首席執(zhí)行官。
首席執(zhí)行官長期在位的重要性并不在于任職時間本身的長短，而是在于它所代表的連續(xù)性。那種連續(xù)性可以通過長期的任職、家庭所有制或一個王朝，或從內部提拔的方法來達到。很有趣的是，歐屠勒的4個拉什莫爾山上的領袖中有2位出自于不同的王朝。鮑勃·加爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人保羅·加爾文的兒子，而杰米休頓是在一個多世紀的時間內他家族中第6位執(zhí)掌康寧公司(·) 的人。正如通用電氣公司所做的那樣，從公司內部用心培養(yǎng)領導人，不僅有助于在需要挑選一位新的首席執(zhí)行官時確保有勝任的人選，而且也確保了價值觀的延續(xù)和統(tǒng)一。
(六)通用電氣公司的價值觀
杰克·韋爾奇費了好大的力氣來遣詞造句，他擅長使用隱語，并且經(jīng)常使用，但是這些隱語有助于在通用電氣公司創(chuàng)建遠景目標和價值觀。最初當通用電氣公司關注自己的生存時，他削減了公司業(yè)務，只是"在公司的世界市場上從事一些數(shù)一數(shù)二的或能成為數(shù)一數(shù)二的業(yè)務。"然后他"拖延"清除"令人窒息的官僚主義"。再后來從目標轉向價值觀，他需要自信、簡潔和速度，即許多小公司擁有的特性。在這些價值觀中，他增加了"想辦法解決問題"的概念，這個名稱指的是各種不同地位、不同職能的人聚集在一起，在毫無準備的情況下來解決處理問題。再后來他增加了"無疆界行為"，鼓勵通用電氣公司的人們在一種"新穎、開放、反對狹隘主義的環(huán)境"中探尋并分享各種想法，他希望通用電氣人不擴大預算而擴展他們的目標。1996年他又增加了新的"夢想"，致力于提高質量，這"對個人來說是最有意義的事，并且最終是公司歷史上最有益的事業(yè)"。
通用電氣公司將評估作為粘合劑來確定與遠景目標一起起作用的價值觀。通用電氣傳統(tǒng)的評價方法以績效為基礎，這與大多數(shù)公司的做法并無二致?，F(xiàn)在的評價由2個部分組成：一是績效;二是是否堅持價值觀。在價值觀部分，通用電氣公司給經(jīng)理們的評分的根據(jù)是溝通與創(chuàng)立明確遠景目標的能力，對變革的開放程度，組建并領導團隊的技巧，他們的誠實性，所負的責任及完成任務的速度。根據(jù)對績效和價值觀的評分，通用電氣公司將它的經(jīng)理們分成四大類：第一類的經(jīng)理們在績效和價值觀上得分都很高，可以委以重任;第二類績效不好，也不能認同公司的價值觀，他們得讓位;第三類經(jīng)理的價值觀對頭，但有時績效不好，他們還可以再有一次機會;第四類領導人有實效，但往往踐踏價值觀。作為信奉價值觀的證據(jù)，通用電氣公司開始要第四類的經(jīng)理們讓位，這些人往往都是些不思改革、守舊的經(jīng)理。
自韋爾奇起，通用電氣公司十分認真地對待領導人的培訓，讓他們從參加為新進人員召開的有關領導方法的討論會到接受在克羅頓維爾舉辦的高級培訓班。在克羅頓維爾舉辦的多數(shù)課程上，威爾奇都要露面，并且他每年都要在每一個經(jīng)營單位呆上一天，以對潛在的領導人及其培訓需要作出評審。
公司花大量的精力去培養(yǎng)領導的原因不一而足。公司需要準備下一代的首席執(zhí)行官以及再下一代的首席執(zhí)行官。21世紀的公司需要深層次的領導，因為公司要在全公司范圍內分攤責任與職權，所以需要許多領導人，而不只是一個。公司還必須培訓其領導人去對付公司面臨的變革。
阿拉馬克公司是美國費城的一家酒席承辦公司，年銷售收入達60億美元。1990年公司董事長約瑟夫·努鮑爾決定，公司領導人的思維定勢得改變。公司在1984年實行私有化，150名資深員工盡其可能借錢買下了公司，如果必要還要以其住房作抵押。在剛買斷公司后的頭幾年中，他們集中精力進行經(jīng)營，關注現(xiàn)金流，以償還公司債務。到1990年，努鮑爾覺得為了取得更高的增長率，他需要一種更具企業(yè)家精神的領導方式。"我認識到除非我們改變這兒起決定性作用的一伙人的思想，否則我們做不到這一點，"他說，" 這并不只是5位經(jīng)理的問題。我們得做出抉擇，是開除所有的現(xiàn)有人員然后再招進新人，還是對我們的現(xiàn)有人員進行培訓。顯然，我們選擇后者。"阿拉馬克公司建立了公司特別設計的領導學校，從康奈爾、哥倫比亞、哈佛、賓夕法尼亞州立大學及沃頓商學院聘來教師，在2年之內讓150名經(jīng)理參加課程學習，每批30人。
看待領導方法的整個方法可能都在變化之中。美國維薩公司創(chuàng)始人迪·霍克過去向經(jīng)理們詢問其主要職責時，經(jīng)理們毫無例外地都說是管理員工。"那種現(xiàn)狀完全不對頭，"霍克說，"首先的、最重要的職責是管理自己……其次是管理那些對我們擁有管轄權的人……第三個職責是管理自己的同事……第四個職責很清楚，因為除此之外沒別的了，那就是管理那些我們對他們有管轄權的人。"
但是，有一些領導方法的基本內容永遠也不會變。不管領導人可能有什么樣的遠景目標和價值觀，除非眾人親眼看到這位領導人用自身的言行來體現(xiàn)它們，否則這些觀念比用不上還糟糕。讓我們重新對拉什莫爾山上的領袖們的看法，領導人必須誠實和有勇氣。領導人必須能與員工同呼吸共命運。我們的企業(yè)領導人與此觀念還差多遠?看一看主管的報酬，看一看公司的噴氣機、直升機和豪華轎車，特別要看一看高層主管與其他員工在收入上的差距，更不用說與那些被裁減的人員的差距了。
公司高層人士帶頭作出犧牲，甚至只作出一個姿態(tài)的例子少而又少?？墒羌词故亲钚〉南笳鞫加兄卮笠饬x。美國的一家照明集團公司是一家在康涅狄格州格林威治年銷售額達1億美元的公司，首席執(zhí)行官羅伯特· 海丁格出差住旅館時，住的是單間而不是套房，他總是自己買一卷32美分的郵票放在辦公室里，以備投寄私人郵件用。"這會傳出去的，"他說，"你也不愿意違反那些規(guī)定，因為那也會傳出去的。"
美國中訊公司里任何人都沒有特權。"考慮到我們的財務狀況，你會認為我們會有一些鄉(xiāng)村俱樂部的會員證，或是額外的健康保險，或是公司專車，"董事長哈梯姆·泰比基說，"但我們連公司專車都沒有。我們不希望我們的人說，這些家伙要求我們努力工作，作出犧牲，而他們自己卻享受著比我們好得多的生活方式。相信我，那會產(chǎn)生一種巨大的效果。"中訊公司的人出差都坐旅游艙，下塌瑪麗沃特或假日旅店。如果他們因為經(jīng)常旅行而有積分的話，可以升級，而不管他們在公司的地位如何。在企業(yè)界很少有那種起碼的老式陸軍領導原則的情況：確保部隊先吃飯，然后再讓軍官吃。
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