管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升
特別是在當(dāng)前全球化浪潮風(fēng)起云涌、市場環(huán)境瞬息萬變的時代,企業(yè)若想在競爭中立于不敗之地并且獲得高績效成長,就必須提升領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力的七大方法
前言：
領(lǐng)導(dǎo)力是一條看不見的繩子，既神秘、又強(qiáng)有力。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮著拉動和連接紐帶的作用。它是在混亂中創(chuàng)造和諧的催化劑。領(lǐng)導(dǎo)力的品質(zhì)是統(tǒng)一的，它同時存在于富人和窮人、虛心者和驕傲者、普通人和偉大思想家身上。它們更多的是矛盾，而不是固定模式。但無論它們存在于何處，領(lǐng)導(dǎo)力都會讓事情發(fā)生。蓋洛普機(jī)構(gòu)研究員們經(jīng)過對領(lǐng)導(dǎo)力超過40年的研究，蓋洛普機(jī)構(gòu)終于發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者要獲得成功必須具備的要求。我們希望揭示能夠加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的發(fā)展框架。
自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞被引入國內(nèi)之后，對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的研究和實(shí)踐也越來越受到各方的重視。實(shí)施也證明領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)將是企業(yè)獲取核心競爭力，獲得可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。但如何開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力卻成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過來的高管人員失敗的幾率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部提拔，但企業(yè)依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)離成功尚距時日。這同時說明盡管企業(yè)都帶著最美好的愿望，在時間與金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在著一些問題。
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的實(shí)質(zhì)是幫助現(xiàn)在/未來的領(lǐng)導(dǎo)者有效地獲取所缺乏的能力，而較為有效的第一步是使其先獲取與此能力相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，然后再通過不斷的實(shí)踐來進(jìn)一步地去熟練、精進(jìn)，直至最終掌握。為此目的，企業(yè)必須要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力不同發(fā)展階段的要求，建立適用于不同能力程度被開發(fā)對象的本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力整體經(jīng)驗(yàn)地圖，并以此為指引，設(shè)計相應(yīng)的開發(fā)手段和工具。
領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)從公司的角度看，是幫助被開發(fā)者挑戰(zhàn)自我、突破極限，成為基于公司價值觀的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為。企業(yè)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)幫助企業(yè)完成績效目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)組織愿景。企業(yè)可以通過很多種方式培養(yǎng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和后備人才，提升各個層級員工的領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)而推進(jìn)組織的變革，增強(qiáng)組織應(yīng)對環(huán)境變化和激烈競爭的能力，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
但是，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃目前在很多企業(yè)的實(shí)踐來看，有著不少的誤區(qū)與問題——很多公司在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時面臨的第一個問題就是，在建立公司自己特有的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型投入不夠。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒有足夠的資金、項(xiàng)目人員、項(xiàng)目參與人員時間的投入，項(xiàng)目是不可能成功的。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃遇到的第二個問題是公司的高層管理者對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)嘴上說重視，實(shí)際“不給力”。那么，我們該從哪些方面提升領(lǐng)導(dǎo)力呢?研究結(jié)果表明并沒有一個培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的最佳方案，但那些能夠提供最佳的工作吸引力、能夠發(fā)展和保留一定數(shù)目的能力很強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人的雇主采用以下的方法：
一、鼓勵各管理層的領(lǐng)導(dǎo)人營造出能夠激勵每個員工實(shí)現(xiàn)最高績效的工作氛圍。
具有激勵作用的、高績效的工作環(huán)境有一些共同點(diǎn)：人們清楚地知道機(jī)構(gòu)的發(fā)展方向和對他個人的期望。個人和公司的目標(biāo)都與公司能力相吻合。員工會得到具體的、可靠的、關(guān)于如何改善的反饋，也會因表現(xiàn)優(yōu)秀而獲得認(rèn)可。沒有人覺得在盡自己最大努力時受到束縛，并且他們覺得應(yīng)該對他們所作的決定和采取的行動而負(fù)責(zé)。更重要的是，員工覺得他們周圍的人都朝著一個共同的方向努力，而不是各自懷有不同的目的。
二、將培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力作為人人都需要參與的首要之事。
不要認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)僅僅是人力資源部的事情。當(dāng)然人力資源部應(yīng)該支持這項(xiàng)努力，但同時具備高潛力的雇員也應(yīng)該樂意承擔(dān)額外的工作。并且，也許是最重要的一點(diǎn)，當(dāng)總裁或者其他高層領(lǐng)導(dǎo)人也參與進(jìn)來的時候，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)會取得最佳效果。比如說，根據(jù)《首席執(zhí)行官》雜志，寶潔的A.G.LAFLEY估計自己花了三分之一到二分之一的時間在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上。在寶潔，“領(lǐng)導(dǎo)人的最佳搖籃”中排名第一的公司，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是真正優(yōu)先考慮的事情。
三、在培養(yǎng)提高個人的同時也幫助整個團(tuán)隊(duì)工作得更有效。
我們早就知道當(dāng)個人經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)后回到團(tuán)隊(duì)工作，如果團(tuán)隊(duì)不支持配合新的領(lǐng)導(dǎo)行為，這些領(lǐng)導(dǎo)力就會迅速消失。而且，數(shù)據(jù)表明當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人積極地培訓(xùn)指導(dǎo)自己所在團(tuán)隊(duì)時，公司在領(lǐng)導(dǎo)力方面的排名也會獲得提高。
在我們的報告“頂尖的團(tuán)隊(duì)：為什么一些有效而一些無效?”中，我們闡明了造就一個成功的頂尖團(tuán)隊(duì)的五個條件：明確具有推動性的方向;一個擁有明確界定的界限和牢固準(zhǔn)則的組織機(jī)構(gòu);篩選能夠很好合作的人;一個具有支持作用的組織體系，比如員工的薪酬支付;并且以即時反饋和團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)的方式來發(fā)展和提升。好團(tuán)隊(duì)的另外一個副產(chǎn)品就是員工比最初在某個單一經(jīng)營領(lǐng)域工作，發(fā)展出更廣的商業(yè)視角。我們認(rèn)為這些條件對于發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者是很有效的。
四、為中層管理者提供變化的工作機(jī)會。
繼續(xù)前面擴(kuò)大經(jīng)營視角的理念，這是一項(xiàng)低成本或者沒有成本的活動，能夠幫助公司里極具潛力的雇員有機(jī)會接觸經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者。一些公司，如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM，向極具潛力的中層管理者提供輪換的高層領(lǐng)導(dǎo)者助理職位。通過跟隨高層領(lǐng)導(dǎo)人，這些中層管理者能取得原本需要多年的正常工作經(jīng)驗(yàn)才能達(dá)到的經(jīng)營視角。這個方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、確保極具潛質(zhì)的雇員在工作初期就收到360度領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的反饋。
在研究中，那些在員工職業(yè)早期，就提供360度領(lǐng)導(dǎo)力反饋的公司，在領(lǐng)導(dǎo)力排名上也更靠前。為了提升績效和改變行為，人們需要從可靠的渠道獲得客觀的反饋。這與Hay集團(tuán)早期的“領(lǐng)導(dǎo)者盲區(qū)”的研究一致：伴隨著管理者在公司內(nèi)逐步晉升，他們像其他人看他們那樣看自己的可能變得越來越小，并且經(jīng)常與他們所領(lǐng)導(dǎo)的人失去交流。他們通常不再收到有效的反饋以進(jìn)行自我修正。
六、確保中層管理者在事業(yè)的初期就有時間參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。
在例如寶潔這樣的公司，高層領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為他們未來最有希望的領(lǐng)導(dǎo)者會出現(xiàn)在現(xiàn)在的中層管理者中。他們在完成自己工作的同時，還需要時間去成長和學(xué)習(xí)。獲得“領(lǐng)導(dǎo)人最佳搖籃”的公司以投入平均水平兩倍的時間用來進(jìn)行培訓(xùn)活動。
七、為高層管理者提供外部培訓(xùn)機(jī)會。
我們的研究表明對于高層管理者，內(nèi)部培訓(xùn)不如外部培訓(xùn)來得有效。這也許是因?yàn)榇蠖鄶?shù)內(nèi)部培訓(xùn)者都來自于比受訓(xùn)者本人更低的管理層。考慮到這些因素，就很容易理解為什么內(nèi)部教練會覺得受到威脅，以及為什么一些高層管理者對接受來自比他們低層次的人的培訓(xùn)不感興趣。對于高層管理者來說，接受被他們視為同等級別人的培訓(xùn)，會是最有價值的。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。當(dāng)然，文中的建議不見得適合在任何一個企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)(例如外企、創(chuàng)新企業(yè))可以更加放權(quán)、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練模型無論在任何企業(yè)，都應(yīng)該能適當(dāng)?shù)靥嵘I(lǐng)導(dǎo)力。
管理者如何提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)并使它高效運(yùn)轉(zhuǎn)。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導(dǎo)行動。
成功的管理者應(yīng)該具備哪些能力呢?
優(yōu)秀管理者應(yīng)具備的六大能力
1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協(xié)調(diào)能力。管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴(kuò)大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。
4、決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。
5、培訓(xùn)能力。管理者必然渴望擁有一個實(shí)力堅強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者如何提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力?
構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)
企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊(duì)，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要體現(xiàn)，一個強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
選擇核心團(tuán)隊(duì)成員
如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團(tuán)隊(duì)成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補(bǔ)短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長、能力和經(jīng)驗(yàn)類似，那就意味著整個團(tuán)隊(duì)在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。
除了專長、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團(tuán)隊(duì)成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團(tuán)隊(duì)，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。
建立信任關(guān)系
正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團(tuán)隊(duì)，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團(tuán)隊(duì)呢?
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀點(diǎn)等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。
從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會，在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團(tuán)隊(duì)成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團(tuán)隊(duì)成員的激勵作用，不能讓團(tuán)隊(duì)成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡τ谕瑯右粋€授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達(dá)到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。
千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會摧毀團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧!
有效利用沖突
團(tuán)隊(duì)雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊(duì)中不允許存在不同意見。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的;有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊(duì)氣氛，提高團(tuán)隊(duì)的整體績效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。他認(rèn)為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨(dú)特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。
如果你的核心團(tuán)隊(duì)里沒有沖突，大家一團(tuán)和氣，對領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進(jìn)行推理下去，是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機(jī)?是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式?還是管理制度出現(xiàn)了問題?
靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，丹尼爾。戈?duì)柭匀?萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。
就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說：“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬;當(dāng)員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當(dāng)員工達(dá)萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”
不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊(duì)伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際，這時就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會大打折扣，甚至?xí)哑髽I(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會抑制創(chuàng)新;而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。
與文化背景相適應(yīng)
每一個國家或地區(qū)都有其獨(dú)特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該對不同文化背景的團(tuán)隊(duì)或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。
例如，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國家做頭腦風(fēng)暴時，參與者都把自己的觀點(diǎn)寫在一張紙條上，當(dāng)著大家的面說明白己的理念和觀點(diǎn)，然后大家再把理念和觀點(diǎn)整理到一個框架里面去，針對整個框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點(diǎn)進(jìn)行客觀的評論，因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說把大家所提的想法或觀點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。
建立企業(yè)文化來強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力
文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。
企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因?yàn)橹挥谐掷m(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。
一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導(dǎo)行動，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當(dāng)作口號，領(lǐng)導(dǎo)人在大會嗅上做做秀，而實(shí)際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導(dǎo)自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會蕩然無存。
例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻(xiàn)，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國新經(jīng)濟(jì)的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導(dǎo)行動的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。
當(dāng)然，有些時候死守團(tuán)隊(duì)的價值觀也可能會給團(tuán)隊(duì)帶來災(zāi)難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識到順應(yīng)社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強(qiáng)加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強(qiáng)，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。
領(lǐng)導(dǎo)力的幾種形態(tài)
從人類社會和領(lǐng)導(dǎo)活動的發(fā)展來看, 領(lǐng)導(dǎo)力有如下幾種形態(tài):
1.原生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力。原始社會, 在母系氏族和父系氏族中, 領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)有了雛形, 無論是共同勞動還是部落之爭,領(lǐng)導(dǎo)力在其中都開始發(fā)揮作用, 但這時的所謂領(lǐng)導(dǎo)力是自然形成的, 因此可以稱之為原生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力。
2.技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)力。進(jìn)入奴隸社會以后, 社會生產(chǎn)力比原始社會有所提高, 手工業(yè)、農(nóng)業(yè)和畜牧業(yè)有所發(fā)展, 腦力勞動和體力勞動有了分工。從領(lǐng)導(dǎo)力的角度來看, 這是因?yàn)榧尤肓思夹g(shù)的成分, 正是由于這種技術(shù)性的領(lǐng)導(dǎo)力, 社會才有了緩慢的進(jìn)步。技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)力讓人們崇拜有能力的領(lǐng)導(dǎo)者并追隨之。
3.理性領(lǐng)導(dǎo)力。理性領(lǐng)導(dǎo)力從理性的角度思考問題,比如西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的發(fā)展, 經(jīng)理制之所以產(chǎn)生, 就是因?yàn)閷芾碇谐霈F(xiàn)問題的反思, 在理性的作用下, 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)開始分離, 老板們不再固執(zhí)地站在“第一線”。也正因?yàn)槿绱? 領(lǐng)導(dǎo)和管理行為有了進(jìn)步。1910年, 被西方稱為“管理之父”的泰勒出版了第一本管理組織的專著《科學(xué)管理原理》, 促使生產(chǎn)管理從只憑經(jīng)驗(yàn)管理走上了科學(xué)管理的道路, 管理開始成為一門科學(xué), 這也為領(lǐng)導(dǎo)成為一門科學(xué)打下了基礎(chǔ)。理性領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)出教導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)方式, 但理性領(lǐng)導(dǎo)力還沒有把人當(dāng)做真正意義上的人。
4.感性領(lǐng)導(dǎo)力。隨著社會的進(jìn)步和對人的尊重, 領(lǐng)導(dǎo)力中加入了一種脈脈溫情, 領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系變得融洽起來。在這種情況下, 被領(lǐng)導(dǎo)者的主觀能動性有所發(fā)揮, 20 世紀(jì)70 年代, 日本的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在這方面表現(xiàn)得比較明顯。但單純的感性領(lǐng)導(dǎo)力對領(lǐng)導(dǎo)活動中的制度建設(shè)有所忽視。
5.復(fù)合領(lǐng)導(dǎo)力。即由領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境所決定的, 為取得更好的領(lǐng)導(dǎo)績效而形成的多類型領(lǐng)導(dǎo)力的有機(jī)組合。復(fù)合領(lǐng)導(dǎo)力不是所謂的原生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)力、理性領(lǐng)導(dǎo)力和感性領(lǐng)導(dǎo)力的簡單相加。
以上幾種領(lǐng)導(dǎo)力都有其存在的合理性, 但也有其弱點(diǎn)。隨著社會的發(fā)展, 我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)入復(fù)合領(lǐng)導(dǎo)力階段。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升，希望能對大家有所幫助
看了“管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升”的人還看了：
管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升
