領(lǐng)導(dǎo)力提升與溝通技巧
領(lǐng)導(dǎo)力的提升應(yīng)該怎么做呢?領(lǐng)導(dǎo)如何才能提升?小編為你帶來了“領(lǐng)導(dǎo)力提升”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
領(lǐng)導(dǎo)力提升：6個(gè)方式助你建立好團(tuán)隊(duì)
領(lǐng)導(dǎo)力提升：建立一整體統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，那么你需要遵循以下原則來評(píng)估你的團(tuán)隊(duì)：
1、與每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)會(huì)面;
2、在開會(huì)前先了解團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人經(jīng)歷以及其他相關(guān)數(shù)據(jù);
3、就戰(zhàn)略，挑戰(zhàn),機(jī)遇,資源以及潛在的改進(jìn)等方面向每個(gè)人提出相同的問題;
4、注意觀察團(tuán)隊(duì)成員在言語上和非言語上的種種暗示。
領(lǐng)導(dǎo)力提升：同時(shí)運(yùn)用你的評(píng)估結(jié)果，將每個(gè)成員歸到相應(yīng)的類別(但不一定立即行動(dòng))：
1、保持不動(dòng)：此員工目前的工作做得很好。
2、保留并培養(yǎng)：此員工需要培養(yǎng)，如果時(shí)間允許的話。
3、換到新的職位：此員工業(yè)績不錯(cuò)，但目前的職位無法充分發(fā)揮出他或她的能力。
4、有待觀察：此員工需要進(jìn)一步觀察并需要制定一份個(gè)人提升計(jì)劃。
5、替換(低優(yōu)先級(jí))：此員工需要被替換，但情況沒有那么緊急。
6、替換(高優(yōu)先級(jí))：此員工需要盡早被替換。你可能在日后的了解中不斷修正這個(gè)類別，但是核心是你需要公正的評(píng)價(jià)每一個(gè)人，不能被自己的欲望和沖動(dòng)所控制。
記住我們的目標(biāo)是為了建立一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，而不是為了改變而改變，因此，領(lǐng)導(dǎo)力提升，我們要先從自己做起，讓我們的下屬清楚地了解我們要做什么，我們的價(jià)值是什么，我們的方式是什么，輔導(dǎo)并幫助每一個(gè)員工來了解我們，建立一個(gè)良好的工作環(huán)境。
領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型：溝通能力提升的五大技巧
1.關(guān)于業(yè)務(wù)狀況的了解與判斷
對(duì)所面臨的業(yè)務(wù)形式以及所面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)達(dá)成共識(shí)。這種共識(shí)將成為今后所有工作的基礎(chǔ)，以思考你的上級(jí)主管的角色和你所需要的支持。這是你所有工作開始的源頭，比如，你認(rèn)為新的組織是屬于轉(zhuǎn)型期，而你的上司認(rèn)為是整合期，這個(gè)是非常大的差異，轉(zhuǎn)型期需要更多的理解，甚至給予人事的調(diào)整來幫助你提升執(zhí)行力，達(dá)成目標(biāo)，但是整合期，需要的是對(duì)于業(yè)務(wù)模式的洞察，可能你的上司并不認(rèn)為團(tuán)隊(duì)出了問題，而是大家不知道未來的目標(biāo)，你的首要任務(wù)是找到組織的目標(biāo)，而不是執(zhí)行;這一切決定未來給予你的支持，績效目標(biāo)。這個(gè)溝通不能一開始，需要等到足夠的時(shí)間，至少需要一個(gè)月左右，你才可以正式的和你老板談業(yè)務(wù)判斷。
2.關(guān)于期望
闡明未來的期望并就此達(dá)成共識(shí)。就短期和中期目標(biāo)，時(shí)間安排以及成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。期望的基礎(chǔ)是你對(duì)于環(huán)境的判斷，以及你認(rèn)為的首要任務(wù)，未來2-3年實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，近期你的關(guān)鍵措施是什么，理解上司給你的期望，并予以有效的回應(yīng)，并融入你的計(jì)劃之中，讓你的計(jì)劃成為你上司工作的一部分，而不能脫離開來。
3.探討與主管有效溝通的方式
判斷新的上級(jí)主管的工作方式并找到相協(xié)調(diào)的方法，時(shí)長，間隔等。有的老板喜歡EMAIL溝通，有的老板就喜歡打電話，有的老板喜歡面對(duì)面，有的人喜歡正式的溝通，有的人喜歡隨意的溝通。曾經(jīng)我到一個(gè)公司拜訪，他跟上級(jí)主管說陳老師來了，要不中午一塊兒吃飯，老板就立刻回了這個(gè)，他讓我看不要搞得這么隨便，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就吃飯，最好安排一個(gè)正式的時(shí)間進(jìn)行溝通。所以這個(gè)老板顯然是喜歡正式溝通，所以一定要確保知道老板喜歡什么樣，然后去做，免得會(huì)有這樣的狀況發(fā)生。
4.關(guān)于所需資源
你所需要的資源取決于你所面臨的形式和不同的時(shí)間點(diǎn)。關(guān)注潛在的興趣點(diǎn)，尋求互利和共贏，把資源與結(jié)果聯(lián)系起來。因此，我們?cè)跍贤ㄙY源的時(shí)候，首先提出來的是你能夠?yàn)槟愕睦习鍘硎裁?，你的目?biāo)是什么，你的行動(dòng)方案是什么，目前你有什么，要達(dá)成這些目標(biāo)，你還需要什么!在談資源盡量循序漸進(jìn)，你要知道，你上司的資源也是有限的，誰能夠給他帶來最大收益，他就給誰。另外一方面資源是爭取來的，同時(shí)，不能亂要資源，要來的資源要有結(jié)果，不然，下次要資源就不行了。
5.關(guān)于個(gè)人自我提升以及需要主管給予的幫助
最后討論這個(gè)職位的人氣你會(huì)獲得怎樣的成長，不要只關(guān)注硬技能，職務(wù)越高，軟技能就會(huì)變得越重要。如：關(guān)于文化，政治判斷，商談，聯(lián)盟，沖突處理等。對(duì)于新來的你，從上司那里得到你的不足，并夸獎(jiǎng)你更加重要，有時(shí)候你的上司會(huì)批評(píng)你，而這種批評(píng)往往是為了更好的幫助你，讓你融入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓大家覺得你上司是一視同仁的，不是因?yàn)槟愕牡絹斫o你開綠燈。因此，要很好的領(lǐng)悟你的上司的批評(píng)和表揚(yáng)。
這個(gè)順序幾次談話不重要，但是順序一定是從上到下的。你別上來就說非常感謝你給我的機(jī)會(huì)，我也希望在這崗位上做得很好，我也希望在這個(gè)里面能有更好的發(fā)展前景，這是一個(gè)平臺(tái)，先做貢獻(xiàn)，后談提升問題，這個(gè)順序一定是從上到下的。同時(shí)，溝通的時(shí)間點(diǎn)要把握好節(jié)奏，戰(zhàn)略性的東西不是一上來就能談的，不要不到三天就把你看到問題發(fā)表意見，一開始你需要更多的是聆聽，表揚(yáng)和思考。
溝通能力是領(lǐng)導(dǎo)必備的能力之一。在面對(duì)一個(gè)問題時(shí)，發(fā)現(xiàn)問題只解決了問題的10%，剩下的90%需要更多人的合作。找問題容易，但讓對(duì)方接受問題并積極配合解決，是對(duì)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)的一大考驗(yàn)。另外，在和人溝通中，語氣、動(dòng)作、表情和穿著，都會(huì)表達(dá)出一個(gè)人的態(tài)度和情緒，這些無聲的語言有時(shí)比發(fā)出的聲音更有力量。在一場交流中，70%的溝通來自肢體語言和語氣，只有30%取決于內(nèi)容。因此即便是出自好心的批評(píng)，也要用正面的表達(dá)，提供建設(shè)性的改善方法，而不是負(fù)面情緒的宣泄。
淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力提升的途徑
選擇核心團(tuán)隊(duì)成員。如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問題，這也是班子建設(shè)的基礎(chǔ)工作。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式，但無論是你自己帶大的還是從外面聘請(qǐng)來的，核心團(tuán)隊(duì)成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補(bǔ)短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。試想一下，如果在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長、能力和經(jīng)驗(yàn)類似，那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其他很多重要的地方專長就越少，就會(huì)產(chǎn)生管理學(xué)著名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠(yuǎn)也達(dá)不到最大的儲(chǔ)水量。
除了專長、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時(shí)，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時(shí)候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，這樣可以很好地避免核心隊(duì)成員之間因?yàn)橄嗷ゲ皇煜ざ斐傻母鞣N矛盾或糾紛，有利于迅速形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。
而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能局限于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì)為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。譬如，如果一個(gè)企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)成員大部分都來自同一所大學(xué)或地區(qū)，一方面，不利于吸引來自其他大學(xué)的優(yōu)秀人才;另一方面，在企業(yè)內(nèi)部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團(tuán)，給企業(yè)的決策和日常管理帶來諸多不利因素。更為可怕的是，倘若其率的某位核心成員離開公司，很可能會(huì)引發(fā)“集體辭職”事件的發(fā)生，企業(yè)苦心經(jīng)營的核心團(tuán)隊(duì)隨之毀于一旦，很可能給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。
建立信任關(guān)系。正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么有可能進(jìn)行有效的合作?怎么有可能形成一個(gè)高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)?
因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造相互信任的氛圍。營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對(duì)方的正確觀點(diǎn)等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進(jìn)與核心成員之問的信任外，有效的授權(quán)也是必須的，這是建立你與下屬之間信任關(guān)系的最佳方式。從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓你的核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會(huì)，在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力;另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。
這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團(tuán)隊(duì)成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)是一門藝術(shù)。需要講究一些方法，否則可能會(huì)適得其反，不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì)引出不必要的誤會(huì)。
授權(quán)時(shí)要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用，不能讓團(tuán)隊(duì)成員感受到被充分的信任，而且還會(huì)使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會(huì)。千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時(shí)也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會(huì)摧毀團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某油脂公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對(duì)他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然，我舉這個(gè)例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會(huì)比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效。
有效利用沖突。團(tuán)隊(duì)雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊(duì)中不允許存在不同意見。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的：有些是建設(shè)性的。有些是破壞性的;有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對(duì)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對(duì)它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊(duì)氣氛，提高團(tuán)隊(duì)的整體績效。不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對(duì)于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對(duì)于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。
存在沖突可能不是件壞事，團(tuán)隊(duì)里若沒有任何沖突則是絕對(duì)的可怕。如果你的核心團(tuán)隊(duì)里沒有沖突，大家一團(tuán)和氣，對(duì)你或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你就要當(dāng)心了。
靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，管理學(xué)家懷特認(rèn)為存在專斷獨(dú)裁方式、民主方式和放任方式3種基本領(lǐng)導(dǎo)方式;吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾將領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)歸納為居高臨下式、與人商量式、耐心說服式、以身作則式和下放權(quán)力式5種;丹尼爾-戈?duì)柭鼊t以全球2萬個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。
就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分，只要對(duì)完成任務(wù)有好處，同時(shí)達(dá)到效率、效果最大化就好。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成你自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而影響你的員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵(lì)員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，才能充分發(fā)揮出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
重視領(lǐng)導(dǎo)者和員工的培訓(xùn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源上升為組織競爭力的決定因素之一，這為提高員工培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的重要地位和戰(zhàn)略價(jià)值提供了一個(gè)舞臺(tái)和機(jī)遇。來自企業(yè)和員工這兩個(gè)方面的需求使得員工培訓(xùn)與開發(fā)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的必然選擇。員工培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)獲得競爭力優(yōu)勢(shì)的來源，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升的基礎(chǔ)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客需求更加個(gè)性化，多樣化與智能化。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注并能準(zhǔn)確識(shí)別顧客需求。通過可靠的信息系統(tǒng)和持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營過程去滿足顧客需求。因此，企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力與成長力成為企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的來源，公司員工中高水平的人力資本可以提升公司的生產(chǎn)力水平。由此員工培訓(xùn)與開發(fā)能夠培養(yǎng)企業(yè)核心能力，締造企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)。
另外，員工培訓(xùn)與開發(fā)是提高人力資源質(zhì)量的重要途徑。培訓(xùn)與開發(fā)常常是提供信息、知識(shí)及相關(guān)技能的重要途徑，有時(shí)甚至是唯一途徑。在當(dāng)今高手如林的市場上，立于不敗之地的企業(yè)必定是那些幫助員工充分發(fā)揮自己全部潛能的企業(yè)。
建立領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估體系。沒有領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估體系，領(lǐng)導(dǎo)力提升無從談起。領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估體系的建立方法是多樣的，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況建立合適的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估體系，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估體系的測評(píng)，檢查企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升的狀況。
完善和落實(shí)公司激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是現(xiàn)代管理中最重要、最基本的職能之一。要想搞好一個(gè)企業(yè)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟(jì)效益，最重要的是調(diào)動(dòng)人的積極性，進(jìn)行人力資源的開發(fā)，這就必須依靠有效的激勵(lì)，激勵(lì)本來是心理學(xué)的概念，人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的。而動(dòng)機(jī)是由需要支配的，所謂需要是客觀的刺激作用于人們的大腦所引起的個(gè)體缺乏某種東西的狀態(tài)。當(dāng)人們產(chǎn)生某種需要而又不能得到滿足時(shí)，心理上便產(chǎn)生了一種不安和緊張，這種不安和緊張成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，促使個(gè)體采取某種行動(dòng)，心理學(xué)把這種現(xiàn)象稱為動(dòng)機(jī)。個(gè)人可能同時(shí)具有許多需要和動(dòng)機(jī)，但是人的行為卻是由最強(qiáng)烈地動(dòng)機(jī)引發(fā)和決定的。所謂激勵(lì)，就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)。使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。領(lǐng)導(dǎo)者通過完善的激勵(lì)制度實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的規(guī)范化管理，員工則依靠激勵(lì)制度找到自己努力的方向。激勵(lì)機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)力生成的內(nèi)在動(dòng)力。
建立企業(yè)文化。文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個(gè)方面，兩者不可能分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。
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