第三步：盡可能地協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)者的需要

　　你可能不會(huì)把解雇你的人評(píng)價(jià)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者，抑或是如果你知道企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)是建立在剝削孟加拉童工的基礎(chǔ)上，你不會(huì)稱贊公司的總裁是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。不同的利益相關(guān)者對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)不一定一致。所以對(duì)于成功的衡量就必須意識(shí)到觀點(diǎn)的多樣性的問(wèn)題。在民意調(diào)查中，理查德。布蘭森被看做是一個(gè)非常成功的商業(yè)領(lǐng)袖， 但是湯姆。鮑爾所寫(xiě)的關(guān)于布蘭森傳記的這本書(shū)呈獻(xiàn)給讀者的卻是布蘭森的尖刻和他匱乏的成就。作為一個(gè)外部評(píng)論，這本書(shū)可以被認(rèn)為是完全公正、不受別人影響的或是一種極為不公正的公開(kāi)詆毀。但是除非維珍集團(tuán)破產(chǎn)，否則是不可能有單一的評(píng)價(jià)布蘭森的成就的觀點(diǎn)。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)力

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)力并非指領(lǐng)導(dǎo)們做了些什么或是他們的地位如何，亦不僅僅是他們所取得的成就。成功的領(lǐng)導(dǎo)是在結(jié)合了業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和把握機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了超出既定目標(biāo)的效應(yīng)。

　　我們需要清楚，領(lǐng)導(dǎo)并不僅僅屬于那些處于高位的人。這篇文章所給出的關(guān)于知名CEO的例子解釋了這個(gè)論點(diǎn)。但我們同樣需要從各個(gè)層次去衡量領(lǐng)導(dǎo)力。對(duì)于那些想要衡量自身成就的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，下面是所需的要素：

　　◎ 確保你明確了自身的目標(biāo)（從結(jié)果的角度出發(fā)，而不是從投入的角度），這樣他人就明白你的目標(biāo)是什么，特別是那些將要評(píng)估你成就的人。

　　◎ 尋找相關(guān)比較物。

　　◎ 對(duì)于如何把握機(jī)會(huì)有明確的認(rèn)識(shí)，無(wú)論是那些被抓住的機(jī)會(huì)還是已失去的。

　　◎ 細(xì)致分析信息，找出衡量方法中存在的問(wèn)題，并采取行動(dòng)去緩和矛盾。如果你是交易型領(lǐng)導(dǎo)者，確保有可定義的目標(biāo)。如果滯后效應(yīng)是一個(gè)問(wèn)題的話，那你需要做出里程碑式的重大成就。

　　◎ 意識(shí)到結(jié)果只是一個(gè)判斷的問(wèn)題。如果你不相信自己的判斷，找一些非利益相關(guān)者幫你出謀劃策。

　　對(duì)于那些想衡量他人領(lǐng)導(dǎo)力或根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的高低來(lái)挑選候選者的人來(lái)說(shuō)，同樣需要以上的要素。對(duì)于那些組織外的人來(lái)說(shuō)，進(jìn)行判斷的要素很明顯將更加重要，因?yàn)樗麄儤O可能不清楚公司的目標(biāo)和對(duì)機(jī)會(huì)的把握程度。相反，對(duì)于一個(gè)組織內(nèi)的人員去衡量同事的領(lǐng)導(dǎo)力（就像主席評(píng)價(jià)CEO的業(yè)績(jī)一樣），相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)和做出評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)必須是相一致的。

　　在衡量自身或同事的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，提前定義目標(biāo)所獲得的利益，尋找相關(guān)比較對(duì)象，以及明白把握機(jī)會(huì)的重要性這三點(diǎn)比單單得出結(jié)論重要得多。衡量的過(guò)程也能幫助你尋找到忠實(shí)的朋友。對(duì)于外人來(lái)說(shuō)，這正是一個(gè)將模糊的印象轉(zhuǎn)化成可靠判斷的過(guò)程。成功的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)難以簡(jiǎn)單表述的概念，它值得用各種層次的標(biāo)準(zhǔn)去衡量。