領(lǐng)導(dǎo)者如何提升領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人與領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體是完完全全兩碼事。駕馭一個(gè)人時(shí)你盡可以了解他的特點(diǎn)、偏好、掌握他的大部分信息,而對(duì)一個(gè)群體,你就很難完全清楚是否會(huì)有可能造成危害的“暗礁”:非正式組織、正式的工會(huì)、基層的反對(duì)聲音,等等。
MESPACEPREFIX=SPANSTYLE="FONT-SIZE />汽車公司的發(fā)展史中,有兩位著名的領(lǐng)導(dǎo)人:通用的創(chuàng)建人之一威廉·杜蘭特和他的繼任者艾爾弗雷德·斯隆,后者是隨著自己的企業(yè)被兼并而加入通用的。杜蘭特有著精明的理財(cái)和促銷能力,他依靠直覺、預(yù)感和洞察力來工作,許多開拓性的構(gòu)想也能取得出色的成果。杜蘭特在重大決策上一般用“一人決定”方式,他喜歡那些贊成他的觀點(diǎn)的經(jīng)理人員,對(duì)頂撞冒犯者則不屑一顧,他非常依賴于個(gè)人忠誠(chéng)和個(gè)人激勵(lì),愿意讓下屬聽命于他并且感恩戴德。杜蘭特整天忙忙碌碌,在他的辦公桌上一般都擺著10來部電話,有一次,他把別克事業(yè)部的經(jīng)理從工作中召喚到紐約,足足等了四天,卻沒有告訴這位經(jīng)理為什么到紐約來。
最終,由于管理不力,杜蘭特不得不離開通用汽車公司總經(jīng)理的職位,由斯隆接任。斯隆是一個(gè)求實(shí)的人,他認(rèn)為沒有一貫正確的人,管理人員個(gè)人能力有限是組織成長(zhǎng)的巨大障礙,隨著公司規(guī)模擴(kuò)大,協(xié)調(diào)和信息聯(lián)系方面的問題及外界代表問題的增多將會(huì)超出一個(gè)人的能力范圍,“一人控制”的方式蘊(yùn)含的犯錯(cuò)誤的危險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。斯隆認(rèn)為,每一個(gè)經(jīng)理人員,包括他自己,都應(yīng)認(rèn)識(shí)到需要?jiǎng)e人的幫助,在征求別人意見之后再作出決策。為了公司的整體利益,應(yīng)該使全體經(jīng)理人員真正地參與經(jīng)營(yíng),所用的方法是充分利用他們的能力,公正的提拔政策,有效的激勵(lì),以及運(yùn)用教育,說服而非強(qiáng)制命令的方式。斯隆認(rèn)識(shí)到人的重要性,因此拿出至少一半的時(shí)間直接同人們接觸,包括訪問和傾聽經(jīng)銷商與公司職工。斯隆支持一項(xiàng)“有計(jì)劃培養(yǎng)好職員”的獎(jiǎng)金制,以爭(zhēng)取與同事結(jié)成一種合伙關(guān)系,鼓勵(lì)他們參與決策,因?yàn)樗孤】粗氐氖锹殕T們對(duì)公司目標(biāo)作出的貢獻(xiàn)和他們?cè)诼殬I(yè)上的績(jī)效,而非“政治手腕”或“個(gè)人忠誠(chéng)”。當(dāng)然,斯隆獲得了成功領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽(yù)并不僅僅因?yàn)橐陨厦枋龅姆矫妫脑捇蛟S會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們有所震動(dòng)和啟發(fā)。“無論以磚瓦建筑計(jì)量的任何一家企業(yè)的價(jià)值有多大,這個(gè)部分的價(jià)值同在其崗位上協(xié)調(diào)一致構(gòu)成一個(gè)有效整體的個(gè)人比較起來,那是微不足道的。”斯隆的時(shí)代和我們相去已遠(yuǎn)。
不過,就領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體而言,信息革命的社會(huì)依然要把人放在首位。有一些建設(shè)性的方案:
●只處理例外事務(wù),繁忙的工蜂日復(fù)一日采蜜不止,而繁衍后代的重任只能山蜂王來承擔(dān)。在領(lǐng)導(dǎo)者的日程安排表上,應(yīng)該盡量剔除常規(guī)性,例常性的工作,交由下級(jí)管理者去完成,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)集中處理突變的、例外的事務(wù)
●發(fā)揮日程安排表的作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有勇氣經(jīng)常修正自己的日程安排,這樣不僅能使自己可以靈活及時(shí)地發(fā)現(xiàn)處理重大問題,更可由領(lǐng)導(dǎo)者的日程安排體現(xiàn)出他對(duì)某件工作的關(guān)注,從而引起下屬對(duì)此的注意和重視,這是引導(dǎo)職員的一種有效方法。
●提升擁護(hù)創(chuàng)新的人。創(chuàng)新是企業(yè)的特征和生命力所在,選拔一位擁護(hù)新戰(zhàn)略的人,可以保證企業(yè)的這種生命力存在,并且準(zhǔn)確無誤地傳達(dá)一個(gè)信息:創(chuàng)新者才有光明前途,公司不需要拖后腿的人。
●問你自己幾個(gè)問題。日常的語言、行為最能反映你的精神集中于思考哪些方面,也最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)各種工作的關(guān)心程度。
1)你反復(fù)強(qiáng)調(diào)什么。在董事會(huì)或者專業(yè)委員會(huì)會(huì)議上,議題是財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),你卻總是反復(fù)在談產(chǎn)品質(zhì)量,很清楚,你現(xiàn)在并不關(guān)心財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。
2)你通常最先批閱什么文件。你宣稱與零售商建立良好關(guān)系是關(guān)鍵,但每次你都把對(duì)零售商的分析報(bào)告和他們的要求報(bào)告拖到最迫不得已的時(shí)候批閱,看來,你的“關(guān)鍵”不在于此。
3)你對(duì)備忘錄的批示意見有一定格式嗎?許多人喜歡在備忘錄的頁邊空白處批注自己的意見。你自己呢?你的意見是就事論事,還是有一個(gè)專注的主題?比如,無論備忘錄的具體內(nèi)容是什么,你的批注是否都強(qiáng)調(diào)質(zhì)量這個(gè)你最關(guān)心的任務(wù)?
●有意的示范,抑或樹立榜樣。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在一份文件上簽署自己意見時(shí),應(yīng)該想到,這個(gè)意見將會(huì)立即被若干人復(fù)制并作出各自的解釋。你與供應(yīng)商的一次談活可能會(huì)在小道消息網(wǎng)中流傳并闡釋,你偶爾出現(xiàn)在中層經(jīng)理沙龍也許就會(huì)引起巨大猜測(cè)和震動(dòng)。“這是什么意思?”你每天發(fā)出的大量信號(hào)(信息),都會(huì)給予周圍的人們不小影響。領(lǐng)導(dǎo)者未必能件件事情身先士卒作表率,善用象征性語言、行為對(duì)下屬發(fā)出信號(hào)也是一種榜樣力量。
●形成緊張有致的氣氛。事實(shí)上就是要在職工中樹立緊迫感,使他們(以及整個(gè)群體)都感受到非往前不可的壓力。為此,應(yīng)該不斷提倡變革、改進(jìn)的措施,但又不致減弱人們的自信心和增加恐懼感。職員必須面對(duì)一些風(fēng)險(xiǎn),明白優(yōu)勝劣汰并非妄言,而風(fēng)險(xiǎn)之后他們將得到激勵(lì)并且獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)其他人施加影響的過程,施加影響的方式多種多樣。沒有絕對(duì)正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。只能尋找“適合”的領(lǐng)導(dǎo)方式——適合于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人、群體與環(huán)境的。
領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性顯然會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)行為,專制、民主或放任是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為方式的一種劃分。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者并不是單向地影響下屬,實(shí)際上,下屬的行為和表現(xiàn)、價(jià)值觀也會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為產(chǎn)生重要影響,這是一個(gè)互動(dòng)過程,包含了雙方的互融性和互動(dòng)性。
因此組織行為管理提倡了解自己與他人的個(gè)性,以調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式。換個(gè)角度,在確定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)范圍或選擇管理模式時(shí),要注意領(lǐng)導(dǎo)能力與環(huán)境的匹配,領(lǐng)導(dǎo)者必須全面系統(tǒng)地考慮環(huán)境的要求,包括工作任務(wù)的特點(diǎn)(是否明確,挑戰(zhàn)性高低、創(chuàng)新程度等)、工作群體的狀況(合作與分散的狀況)、組織的特點(diǎn)(規(guī)范、結(jié)構(gòu)、適應(yīng)性等)這樣一些因素是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)予考慮的。領(lǐng)導(dǎo)的影響力是有限的,但這種影響可以借助某些方式加以擴(kuò)大。領(lǐng)導(dǎo)者的行為只能部分地影響到組織成員的激勵(lì)和績(jī)效、而領(lǐng)導(dǎo)方式的改變可能也不會(huì)迅速而明確地改變下屬的績(jī)效,雖然大多數(shù)企業(yè)會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作用抱有美好的預(yù)期。不過,領(lǐng)導(dǎo)者除了與員工面對(duì)面直接交流之外,如果能有效地運(yùn)用職權(quán),綜合采用各種方式,那將會(huì)提高他影響員工的水平、比如在對(duì)職工的培訓(xùn)和指導(dǎo)上下功夫。日產(chǎn)汽車公司在美國(guó)田納西州士麥那開始經(jīng)營(yíng)時(shí),就在開工前花6300萬美元培訓(xùn)約2000名工人,每個(gè)員工的培訓(xùn)費(fèi)達(dá)3萬多美元。這不僅保證員工都得到良好的培訓(xùn),并且給每個(gè)員工送去了“你對(duì)公司很重要”的信息,在最短的時(shí)間里使美國(guó)員工對(duì)日本式的領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生了認(rèn)同感。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的實(shí)施很有幫助,將來員工大部分采取了配合和積極參與企業(yè)管理的行動(dòng)。