領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人與領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體是完完全全兩碼事。駕馭一個(gè)人時(shí)你盡可以了解他的特點(diǎn)、偏好、掌握他的大部分信息，而對(duì)一個(gè)群體，你就很難完全清楚是否會(huì)有可能造成危害的“暗礁”：非正式組織、正式的工會(huì)、基層的反對(duì)聲音，等等。

MESPACEPREFIX=SPANSTYLE="FONT-SIZE />汽車(chē)公司的發(fā)展史中，有兩位著名的領(lǐng)導(dǎo)人：通用的創(chuàng)建人之一威廉·杜蘭特和他的繼任者艾爾弗雷德·斯隆，后者是隨著自己的企業(yè)被兼并而加入通用的。杜蘭特有著精明的理財(cái)和促銷(xiāo)能力，他依靠直覺(jué)、預(yù)感和洞察力來(lái)工作，許多開(kāi)拓性的構(gòu)想也能取得出色的成果。杜蘭特在重大決策上一般用“一人決定”方式，他喜歡那些贊成他的觀點(diǎn)的經(jīng)理人員，對(duì)頂撞冒犯者則不屑一顧，他非常依賴(lài)于個(gè)人忠誠(chéng)和個(gè)人激勵(lì)，愿意讓下屬聽(tīng)命于他并且感恩戴德。杜蘭特整天忙忙碌碌，在他的辦公桌上一般都擺著10來(lái)部電話，有一次，他把別克事業(yè)部的經(jīng)理從工作中召喚到紐約，足足等了四天，卻沒(méi)有告訴這位經(jīng)理為什么到紐約來(lái)。

最終，由于管理不力，杜蘭特不得不離開(kāi)通用汽車(chē)公司總經(jīng)理的職位，由斯隆接任。斯隆是一個(gè)求實(shí)的人，他認(rèn)為沒(méi)有一貫正確的人，管理人員個(gè)人能力有限是組織成長(zhǎng)的巨大障礙，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，協(xié)調(diào)和信息聯(lián)系方面的問(wèn)題及外界代表問(wèn)題的增多將會(huì)超出一個(gè)人的能力范圍，“一人控制”的方式蘊(yùn)含的犯錯(cuò)誤的危險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。斯隆認(rèn)為，每一個(gè)經(jīng)理人員，包括他自己，都應(yīng)認(rèn)識(shí)到需要?jiǎng)e人的幫助，在征求別人意見(jiàn)之后再作出決策。為了公司的整體利益，應(yīng)該使全體經(jīng)理人員真正地參與經(jīng)營(yíng)，所用的方法是充分利用他們的能力，公正的提拔政策，有效的激勵(lì)，以及運(yùn)用教育，說(shuō)服而非強(qiáng)制命令的方式。斯隆認(rèn)識(shí)到人的重要性，因此拿出至少一半的時(shí)間直接同人們接觸，包括訪問(wèn)和傾聽(tīng)經(jīng)銷(xiāo)商與公司職工。斯隆支持一項(xiàng)“有計(jì)劃培養(yǎng)好職員”的獎(jiǎng)金制，以爭(zhēng)取與同事結(jié)成一種合伙關(guān)系，鼓勵(lì)他們參與決策，因?yàn)樗孤】粗氐氖锹殕T們對(duì)公司目標(biāo)作出的貢獻(xiàn)和他們?cè)诼殬I(yè)上的績(jī)效，而非“政治手腕”或“個(gè)人忠誠(chéng)”。當(dāng)然，斯隆獲得了成功領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽(yù)并不僅僅因?yàn)橐陨厦枋龅姆矫?，但他的話或許會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們有所震動(dòng)和啟發(fā)。“無(wú)論以磚瓦建筑計(jì)量的任何一家企業(yè)的價(jià)值有多大，這個(gè)部分的價(jià)值同在其崗位上協(xié)調(diào)一致構(gòu)成一個(gè)有效整體的個(gè)人比較起來(lái)，那是微不足道的。”斯隆的時(shí)代和我們相去已遠(yuǎn)。

不過(guò)，就領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體而言，信息革命的社會(huì)依然要把人放在首位。有一些建設(shè)性的方案：

●只處理例外事務(wù)，繁忙的工蜂日復(fù)一日采蜜不止，而繁衍后代的重任只能山蜂王來(lái)承擔(dān)。在領(lǐng)導(dǎo)者的日程安排表上，應(yīng)該盡量剔除常規(guī)性，例常性的工作，交由下級(jí)管理者去完成，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)集中處理突變的、例外的事務(wù)

●發(fā)揮日程安排表的作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有勇氣經(jīng)常修正自己的日程安排，這樣不僅能使自己可以靈活及時(shí)地發(fā)現(xiàn)處理重大問(wèn)題，更可由領(lǐng)導(dǎo)者的日程安排體現(xiàn)出他對(duì)某件工作的關(guān)注，從而引起下屬對(duì)此的注意和重視，這是引導(dǎo)職員的一種有效方法。

●提升擁護(hù)創(chuàng)新的人。創(chuàng)新是企業(yè)的特征和生命力所在，選拔一位擁護(hù)新戰(zhàn)略的人，可以保證企業(yè)的這種生命力存在，并且準(zhǔn)確無(wú)誤地傳達(dá)一個(gè)信息：創(chuàng)新者才有光明前途，公司不需要拖后腿的人。

●問(wèn)你自己幾個(gè)問(wèn)題。日常的語(yǔ)言、行為最能反映你的精神集中于思考哪些方面，也最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)各種工作的關(guān)心程度。

1）你反復(fù)強(qiáng)調(diào)什么。在董事會(huì)或者專(zhuān)業(yè)委員會(huì)會(huì)議上，議題是財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，你卻總是反復(fù)在談產(chǎn)品質(zhì)量，很清楚，你現(xiàn)在并不關(guān)心財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。

2）你通常最先批閱什么文件。你宣稱(chēng)與零售商建立良好關(guān)系是關(guān)鍵，但每次你都把對(duì)零售商的分析報(bào)告和他們的要求報(bào)告拖到最迫不得已的時(shí)候批閱，看來(lái)，你的“關(guān)鍵”不在于此。

3）你對(duì)備忘錄的批示意見(jiàn)有一定格式嗎？許多人喜歡在備忘錄的頁(yè)邊空白處批注自己的意見(jiàn)。你自己呢？你的意見(jiàn)是就事論事，還是有一個(gè)專(zhuān)注的主題？比如，無(wú)論備忘錄的具體內(nèi)容是什么，你的批注是否都強(qiáng)調(diào)質(zhì)量這個(gè)你最關(guān)心的任務(wù)？

●有意的示范，抑或樹(shù)立榜樣。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在一份文件上簽署自己意見(jiàn)時(shí)，應(yīng)該想到，這個(gè)意見(jiàn)將會(huì)立即被若干人復(fù)制并作出各自的解釋。你與供應(yīng)商的一次談活可能會(huì)在小道消息網(wǎng)中流傳并闡釋?zhuān)闩紶柍霈F(xiàn)在中層經(jīng)理沙龍也許就會(huì)引起巨大猜測(cè)和震動(dòng)。“這是什么意思？”你每天發(fā)出的大量信號(hào)（信息），都會(huì)給予周?chē)娜藗儾恍∮绊憽ｎI(lǐng)導(dǎo)者未必能件件事情身先士卒作表率，善用象征性語(yǔ)言、行為對(duì)下屬發(fā)出信號(hào)也是一種榜樣力量。

●形成緊張有致的氣氛。事實(shí)上就是要在職工中樹(shù)立緊迫感，使他們（以及整個(gè)群體）都感受到非往前不可的壓力。為此，應(yīng)該不斷提倡變革、改進(jìn)的措施，但又不致減弱人們的自信心和增加恐懼感。職員必須面對(duì)一些風(fēng)險(xiǎn)，明白優(yōu)勝劣汰并非妄言，而風(fēng)險(xiǎn)之后他們將得到激勵(lì)并且獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)其他人施加影響的過(guò)程，施加影響的方式多種多樣。沒(méi)有絕對(duì)正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。只能尋找“適合”的領(lǐng)導(dǎo)方式——適合于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人、群體與環(huán)境的。

領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性顯然會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)行為，專(zhuān)制、民主或放任是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為方式的一種劃分。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者并不是單向地影響下屬，實(shí)際上，下屬的行為和表現(xiàn)、價(jià)值觀也會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為產(chǎn)生重要影響，這是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程，包含了雙方的互融性和互動(dòng)性。

因此組織行為管理提倡了解自己與他人的個(gè)性，以調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式。換個(gè)角度，在確定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)范圍或選擇管理模式時(shí)，要注意領(lǐng)導(dǎo)能力與環(huán)境的匹配，領(lǐng)導(dǎo)者必須全面系統(tǒng)地考慮環(huán)境的要求，包括工作任務(wù)的特點(diǎn)（是否明確，挑戰(zhàn)性高低、創(chuàng)新程度等）、工作群體的狀況（合作與分散的狀況）、組織的特點(diǎn)（規(guī)范、結(jié)構(gòu)、適應(yīng)性等）這樣一些因素是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)予考慮的。領(lǐng)導(dǎo)的影響力是有限的，但這種影響可以借助某些方式加以擴(kuò)大。領(lǐng)導(dǎo)者的行為只能部分地影響到組織成員的激勵(lì)和績(jī)效、而領(lǐng)導(dǎo)方式的改變可能也不會(huì)迅速而明確地改變下屬的績(jī)效，雖然大多數(shù)企業(yè)會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作用抱有美好的預(yù)期。不過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)者除了與員工面對(duì)面直接交流之外，如果能有效地運(yùn)用職權(quán)，綜合采用各種方式，那將會(huì)提高他影響員工的水平、比如在對(duì)職工的培訓(xùn)和指導(dǎo)上下功夫。日產(chǎn)汽車(chē)公司在美國(guó)田納西州士麥那開(kāi)始經(jīng)營(yíng)時(shí)，就在開(kāi)工前花6300萬(wàn)美元培訓(xùn)約2000名工人，每個(gè)員工的培訓(xùn)費(fèi)達(dá)3萬(wàn)多美元。這不僅保證員工都得到良好的培訓(xùn)，并且給每個(gè)員工送去了“你對(duì)公司很重要”的信息，在最短的時(shí)間里使美國(guó)員工對(duì)日本式的領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生了認(rèn)同感。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的實(shí)施很有幫助，將來(lái)員工大部分采取了配合和積極參與企業(yè)管理的行動(dòng)。