領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)核心的競爭力。在眾多事關(guān)企業(yè)生死存亡的因素中,領(lǐng)導(dǎo)力因素占據(jù)主導(dǎo)地位,起著決定性作用：領(lǐng)導(dǎo)者能力的高低直接關(guān)乎著企業(yè)能做多大、能走多遠。但是企業(yè)不要高估領(lǐng)導(dǎo)力。

　　當(dāng)下領(lǐng)導(dǎo)力是一個極為熱門的話題，筆者也寫過不少領(lǐng)導(dǎo)力的文字。領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)然是重要的，但是遠不像想象的那么重要。為什么不可高估領(lǐng)導(dǎo)力的力量，將其神話化?管理大師明茨伯格這樣說到：“對領(lǐng)導(dǎo)層頂禮膜拜，那無異于把社會的共同努力轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N個人功績。盡管有大量說辭宣揚領(lǐng)導(dǎo)者增加群眾的自主權(quán)，但領(lǐng)導(dǎo)力強調(diào)的仍然是個人貢獻：每當(dāng)我們提升領(lǐng)導(dǎo)力時，我們無疑貶低了他人，如下屬的努力。團體精神作為組織內(nèi)部團結(jié)協(xié)作的重要因素，也受到了輕視。”高估領(lǐng)導(dǎo)力的惡果簡單而言，就是高抬自己，貶低他人，害人害己。

　　高抬自己，就會陷入個人魅力的陷井，認為自己天賦異稟，高于常人。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者缺少反思，缺少自知，不但很難獲得領(lǐng)導(dǎo)力的精進，還會變得狂妄自大，進而導(dǎo)致一系列問題：不尊重事實，一意孤行，導(dǎo)致重大問題決策失誤;好大喜功，在缺少內(nèi)部支撐的情況下，大肆擴大規(guī)模或進入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域等等。

　　吉姆?柯林斯在回答了企業(yè)何以基業(yè)長青、何以從優(yōu)秀走向卓越的問題后，提出了巨人何以倒下的問題。給出了巨人倒下的五個階段，第一個階段就是領(lǐng)導(dǎo)者陷入狂妄自大。問題嚴(yán)重之如此。

　　高估領(lǐng)導(dǎo)力的另一個惡果是不尊重員工，貶低員工。這個時代的特征是新思想、新創(chuàng)意、獨特的能力分布在世界的各個腳落，對于這一點，只要有點上網(wǎng)經(jīng)歷的就可以感受到。

　　生活在這個時代的領(lǐng)導(dǎo)者最大的悲哀是：你的員工充滿智慧，你卻不懂得利用;世界充滿免費的智慧，你卻視而不見。懂得這個道理才叫領(lǐng)導(dǎo)力。這兩年流行起來的理念“眾包”，就是通過領(lǐng)導(dǎo)力匯聚智慧。如果對人持有貶低的態(tài)度，那么何來“眾包”。

　　高抬自己，貶低員工，導(dǎo)致三種普遍的管理誤區(qū)：

　　一是物化員工。物化的表現(xiàn)是企業(yè)極力的細化分工、設(shè)計流程、調(diào)整結(jié)構(gòu)，工作內(nèi)容、技能和結(jié)果能標(biāo)準(zhǔn)化的一定標(biāo)準(zhǔn)化，把員工裝進組織結(jié)構(gòu)的格子里，而且格子越小越好，把員工固定在流程的某環(huán)節(jié)上，而且環(huán)節(jié)越精細越好，這不就是拿員工當(dāng)物嗎?這樣一來，員工是控制住了，但是員工的思想、創(chuàng)意、能力卻被扼殺了。員工變成了木偶，還有什么創(chuàng)造力解決客戶跑出來的問題。

　　二是洗腦運動。領(lǐng)導(dǎo)者的高傲自大，讓其認為世界的唯一真理就掌握在他的手里。所以，員工就必須追隨他，按照他的意愿行事。先是利益激勵，花錢又不持續(xù)，給多少錢員工都會習(xí)慣為理所當(dāng)然的，實在不給力。那就要精神激勵，極具野心的做法就是要重新塑造員工的認知，讓員工放棄定義現(xiàn)實的權(quán)力，這就很容易變成一種洗腦的方式。

　　三是個人表演。高估自己，又低估他人，戰(zhàn)略制定就會演變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者個人聰明才智的表演，他們高高在上的座在辦公室里，要么對著信息和數(shù)據(jù)分析推理，要么充滿激情與想象力的指點江山。

　　隨后是一系列的命令、控制、實施。如果這樣可以成功，那么憑借中國人的聰明，完全沒有必要從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟了。就像明茨伯格說的那樣，“人們不可能總是聰明到可以提前把所有事情想清楚，對于這一點，聰明的戰(zhàn)略家應(yīng)該很明白。”

　　比爾·戈爾曾是杜邦公司的一位工程師，他看到了聚四氟乙烯的潛在價值，但是杜邦公司卻不重視。于是戈爾和妻子創(chuàng)建了一家公司，這就是戈爾公司——全球領(lǐng)先的研發(fā)、生產(chǎn)和應(yīng)用膨體聚四氟乙烯以及相關(guān)氟材料技術(shù)的高科技跨國公司，在全球有45家工廠。自其創(chuàng)立的五十余年來，一直保持穩(wěn)定的收益增長，無一年虧損。但是，這樣一家優(yōu)秀的公司是有機會成為杜邦公司的一部分的。

　　同樣的故事發(fā)生在IBM。1972年，正是IBM大型主機風(fēng)行的時代。而當(dāng)時所謂的應(yīng)用軟件市場，例如企業(yè)用的財務(wù)管理軟件，才剛在起步階段。雖然IBM銷售出超大型計算機時會“附贈”這種軟件，但通常研發(fā)應(yīng)用軟件是客戶自己的工作。每位客戶都得重新設(shè)計相同的軟件，花費重金聘請計算機顧問。因此，每次為企業(yè)的編程開發(fā)都是一次龐大的重復(fù)勞動。

　　IBM德國分公司的五位軟件工程師建議IBM為大企業(yè)項目編寫現(xiàn)成的軟件供企業(yè)自由選用，但IBM拒絕了這項建議而執(zhí)意采用定制軟件。于是，五人決定離開IBM自己創(chuàng)業(yè)，開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)軟件。他們成立的這家公司就是當(dāng)今世界最大的企業(yè)應(yīng)用軟件供應(yīng)商SAP。

　　辦公室里的才智表演除了滿足領(lǐng)導(dǎo)者的英雄主義情調(diào)，還有其他價值嗎?辦公室里是創(chuàng)造不出戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略永遠內(nèi)生于動態(tài)的市場中，所以最有機會創(chuàng)造戰(zhàn)略的人是那些接近市場的人，是那些與顧客互動的人。領(lǐng)導(dǎo)者一樣需要投身市場中，與市場共舞，與員工共舞，這才有機會創(chuàng)造出新戰(zhàn)略或識別出已形成的戰(zhàn)略模式。

　　所以，企業(yè)需要的不是豪氣沖天、魅力四射的領(lǐng)導(dǎo)者，需要的是一種明茨伯格所說的沉靜管理——“沉靜管理不是在商務(wù)艙里喝香檳，而是卷起袖子找問題。它不是向組織空降圣旨，而是來自基層，絕不離開基層。它在基層發(fā)揮作用，那正是戰(zhàn)略形成的知識之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深扎根于基層的人都可以去發(fā)展那種令人振奮的主動性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動性，并激勵戰(zhàn)略演化的進程。”

　　你是否也高估了領(lǐng)導(dǎo)力?你是否警惕過領(lǐng)導(dǎo)力?不妨?xí)r常思考一下明茨伯格的這段話：

　　“每次使用‘領(lǐng)導(dǎo)’一詞時，我們都會想起:一個領(lǐng)導(dǎo)人，其他人都是隨從，兩者界線分明。這是我們想要的世界嗎?一個絕大多數(shù)成員都是隨從者的世界?這會讓我們的組織機構(gòu)和社會變得更好嗎?”