如何防范人才流失,并將人員流動率控制在良性范圍內(nèi),是人力資源管理的重要目標。企業(yè)欲挽留關鍵員工,單單依靠工資、獎金是不夠的,企業(yè)要留住員工,首要的是留住員工的心。下面我們看一下德國企業(yè)如何留住員工的?

　　重視人力資源的優(yōu)良傳統(tǒng)

　　在德國，很多人進入了一家他們認為很棒的好公司之后，服役20年以上是很常見的事，甚至有些終身不換東家。在寶馬工廠，就有很多不足60歲的工人，卻在寶馬干了40年左右。隨處可見的員工高忠誠度是德企的特色。當然，員工們認為這是因為老板先對他們好，因為任何“忠誠”都是雙方的。

　　德企有重視人力的傳統(tǒng)，國際化后也會把“德國式HR”搬到海外公司或是工廠，四處俘獲員工人心，效果卓著。德國化工制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士接受新浪財經(jīng)專訪時確認：全球來看，巴斯夫全球員工在入職后的前三年，自愿離開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

　　另一家德國大型企業(yè)高管透露，在德國，他們hr369.com公司在部門總管級別的員工流動率只有不到1%，當然，因為在中國和印度，人們比較樂意跳槽，所以這個比率要高一些。即使如此，德國公司員工流動率依然比當?shù)厥袌龅耐袀兊偷枚唷?/p>

　　對于“德國式HR”，羅蘭貝格戰(zhàn)略咨詢公司的創(chuàng)始人及監(jiān)事會主席羅蘭-貝格(Roland Berger)點評說：德國企業(yè)，或者說歐洲企業(yè)對員工的尊重，已經(jīng)成為歐洲特色，主要體現(xiàn)為關懷普通員工的身心健康。但在美國企業(yè)看來，股東價值可能更重要。發(fā)展到今天的規(guī)模，中國企業(yè)家接下來該怎么走，可能需要找一條最合理的路。未必是歐洲模式，也未必照搬美國模式。

　　讓法國人眼紅的勞工政策

　　德國聯(lián)邦政府雖然很專注于保持就業(yè)增長率和提升生產(chǎn)力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一直十分明確。哈佛商業(yè)評論之前發(fā)評論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大，這在美國社會很具爭議。

　　2015年，德國政府開始發(fā)福利，其中一條就是最低工資定在大約1.1萬人民幣。

　　若與西歐國家做一個比較，德國的工資并沒有高得很離譜。從2015年1月1日起，德國逐步推行稅前每小時8.5歐元(約合人民幣62元)的最低工資標準。這低于盧森堡最低時薪11.1歐元(人民幣81元);法國9.53歐元(人民幣69.6元);略高于英國(6.5英鎊，約合人民幣61.38元)。

　　但事實上，在現(xiàn)實操作中，德國這輛工業(yè)戰(zhàn)車對公民待遇保障又著實令人望塵莫及。德國經(jīng)濟被定義成世界上最健全的經(jīng)濟。是不是“最健全”很難說，但德國式福利的確有很多可圈可點之處。

　　例如，如果德國工人不想兩地分居，勞動局可以支付行李搬運費。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假在家?guī)Ш⒆?，薪水為原工資65%。若一方無業(yè)，則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫“父母金”，是很多國家聞所未聞的。

　　在過去的十年間，德國政府針對勞工市場，進行了多項改革，其中除了對有孩子的家庭，或單親父母有很多特殊政策，政府還催生了很多“迷你工作”——即以短工形式存在的工作，工資低但雇主繳納社會保險。

　　這種工作時間靈活的小零工大大豐富了德國的就業(yè)市場，保證了就業(yè)率，減輕了很多企業(yè)的負擔。法國曾有官員公開指責德國大量 “迷你工作”的存在對法國的就業(yè)市場造成了惡劣的影響。

　　出手闊綽的德國企業(yè)

　　先不說德國聯(lián)邦政府的態(tài)度，從企業(yè)層面來說，與寒酸的最低工資相比，大多數(shù)德國企業(yè)給工人發(fā)工資時出手其實都很大方。

　　EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時計，時薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作時間大約為40個小時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

　　采訪中還有德企的管理層對新浪財經(jīng)私下說：寶馬車的一條生產(chǎn)線可能就價值幾百萬歐元甚至更高，這些生產(chǎn)線上的工人也待遇豐厚。德國產(chǎn)品售價高，背后的人力成本真是不容小覷。

　　德國化工制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：“除了按照市場水平設定工資，巴斯夫承諾應有的福利、個人發(fā)展的機會以及舒適的辦公環(huán)境。在很多國家，員工除了享受養(yǎng)老保障，還有補充醫(yī)療保險，以及股份項目，也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵員工做巴斯夫的‘老兵’。”

　　“那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業(yè)，我覺得是公司把錢看得太重了，對員工不夠好。一家企業(yè)要辦得長久，關注的重點就應該是公司的長期目標，而不是盯著短期利潤。

　　當一家企業(yè)發(fā)展到幾萬人，甚至幾十萬人的規(guī)模，所謂企業(yè)的‘中央集權’式慣例已經(jīng)很難奏效了，每名員工必須都要能得到驅動力、薪水、福利和公司氛圍同等重要的待遇。”一位不愿具名的德企高層對新浪財經(jīng)坦言。

　　獨有的員工關懷文化

　　在對寶馬的采訪中，我學會了一個新英文單詞，叫“人體工程學”。對于如何關懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。在寶馬德國Dingolfing工廠，對于一些年齡大的工人更是貼心，從廠房設置到醫(yī)療護理，甚至理療師都有一條龍服務。

　　“人體工程學”這個詞在寶馬的生產(chǎn)部門出現(xiàn)頻率很高，主要因為他們認為工廠生產(chǎn)線的設置和安裝必須考慮到適合人體結構。這些符合人體工程學基本原理的零部件和生產(chǎn)線，都體現(xiàn)都在細節(jié)中。

　　例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉架顯示屏;為防止工人站立過久而隨處提供的舒適板凳;為防止員工閃到腰所做的可調(diào)整高度的貨架;為視力不好的員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房內(nèi)休息間里提供的便利床上小憩。

　　寶馬集團生產(chǎn)部發(fā)言人Saskia Ebbauer解釋說：“自動化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復，又消耗體力的簡單任務以后都可以交給機器人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工廠的特征。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。”

　　所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。

　　寶馬集團有70%的員工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。據(jù)寶馬的分析數(shù)據(jù)顯示：到2020年，德國工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長到超過35%。

　　2004年，寶馬集團發(fā)起了一個全面的“今天為明天”(Today for Tomorrow)的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的同時，還可以保證工人們的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。

　　“簡而言之，我們要創(chuàng)造適合各年齡段的工作環(huán)境。其實并沒有所謂的‘老年生產(chǎn)線’，更沒有‘輕量級工作站’，只有可適合各年齡層的生產(chǎn)線。即使是年輕的工人，也要保證他們在歲數(shù)增長的同時身體健康，可以長期保持生產(chǎn)力。”Saskia Ebbauer說。

　　舍得對員工的未來進行投資

　　再來說說弗朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他在1975年大學一畢業(yè)就進入博世公司做培訓生，理由是博世的工人待遇好，投入研發(fā)和設備都很闊綽。28年后，菲潤巴赫從培訓生升至博世公司主席，并在2014年7月受任為公司監(jiān)事會主席，成為博世工業(yè)信托公司(RBIK)合伙人。

　　“為什么我會一直在這家公司工作，因為這家公司的國際化程度相當高：350個國家的生意運作，不同的業(yè)務板塊，意味著不用換公司，就可以學到很多，給每個人的機會巨大。我曾經(jīng)在美國工作一段時間，又在不同的生意板塊都有工作經(jīng)歷。所以我從來沒有想過要離開這間公司，事實是，我都找不到要離開的理由。對于其他忠實的員工，我覺得他們是對于我們公司的運作模式很滿意。”

　　我問菲潤巴赫：“假設一位才華橫溢的年輕人應聘博世公司的職位，可他三年內(nèi)換了三家公司，你是否會聘用他?”

　　菲潤巴赫笑答：“他根本不可能從我這里獲得面試的機會。”

　　“‘持續(xù)性’對于我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷。”他說。

　　菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。Robert Frederick Veit是德國戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼CEO，當被問到為什么德國企業(yè)員工對老板很忠誠的問題時，這位身材高大、語速飛快、語鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯說：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22 年，從學徒做起，之后很幸運的參加了管理培訓，一步步走到今天的崗位，難道還不是個好例子?”

　　Robert Frederick Veit進一步解釋說：“公司的發(fā)展很穩(wěn)健;國際化程度很高;給員工很多機會——我自然不會跳槽。”

　　戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執(zhí)行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員工忠誠度很高，是因為企業(yè)文化的問題：公司肯對員工投資，讓員工開心。員工自然也會付出更多，對老板忠誠。這是雙向的。”

　　當然，所謂“投資”，不止是薪酬那么簡單。給員工不斷學習提升的機會，是很多德企的留人秘訣。

　　進一步培訓看起來是鼓勵員工“終身學習”，可在巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看來，保障員工有終身學習的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持續(xù)培訓是為了未來的人力需求有所保障。

　　與很多優(yōu)質德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員，這是因為他們?yōu)榱硕蛇^難關采取了很多措施，包括減少超時工作，控制成本，更靈活調(diào)動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時職位或者是調(diào)動到其他崗位。

　　“事實證明，在金融危機期間，要避免企業(yè)裁員是完全可能的。”Wolfgang Hapke說。