領導力提升項目的效果為什么低

　　領導力是個舶來品,什么是領導力,美國杜拉克基金會董事長比爾·波拉德表示:領導力并不是關于領導者的問題,它是關于追隨者、以及領導者為追隨者引領方向的問題，那么領導力提升項目的效果為什么低?

　　提升效果低的原因：與深層次的心態(tài)轉變脫節(jié)

　　要成長為成功的高層領導者往往需要不斷改變個人行為。雖然很多公司明白改變行為前首先需要改變心態(tài)，但往往回避這個導致領導行為失當?shù)母驹?。直面心態(tài)問題會讓學員、培訓師、導師和老板感到不舒服。但也可以說，沒有足夠的尷尬就很可能沒有行為的改變。正如教練會把運動員的肌肉疼痛看作體能訓練的正常反應一樣，領導者若想進一步提高自己的領導能力，那么在真正提升的時候，自然會有一些心理上的不舒服。

　　發(fā)覺深層次的而非“浮于表面”的想法、感受、定見和信仰往往是行為改變的前提條件——這些往往是人們在領導力提升項目中不愿面對的。比如，宣揚權力下放和賦權在理論上行得通，但如果項目的學員有很明確的“控制”欲望(比如：我必須掌控業(yè)務;我對此負有個人責任并且只能由我來做決定)那就很難實現(xiàn)了。的確有些性格特點(比如內向或者外向)很難改變，但是人們總是可以改變他們看世界的方式以及價值觀。

　　在一家中國中型制造業(yè)企業(yè)提升高管團隊領導力的過程中，每個團隊成員都為自己的心態(tài)障礙所困：新任的總經理缺乏自信，決策時不能坦誠和副總們溝通;運營副總指責銷售副總假公濟私因此拒絕合作;銷售副總認為自己已經革過自新但還是得不到同事的信任，因此自暴自棄，等等。經過“領導自我”、“領導他人”、“領導變革”循序漸進的反思和教練后，每個高管逐漸與自己深層次的定見和恐懼對話，真正轉變心態(tài)，展現(xiàn)出了具有勇氣的新行為。

　　而在一家地產公司，低迷的市場環(huán)境需要一線的高管們改變做法，在開發(fā)、評估和談判潛在項目時變得更加價值導向。然而，他們攻讀完常規(guī)的金融課程后，并沒有出現(xiàn)期望中的改變，依舊進行次優(yōu)或虧本的買.賣。這是因為他們有一種根深蒂固的想法，即市場份額為王，預先設定的收入目標一定要達成，否則就會很沒面子。后來，公司建立“控制塔”來審視最關鍵的項目，高管在培訓中激烈辯論項目的決策依據(jù)，而且首席執(zhí)行官對參與者的新行為給予肯定(包括親自給一線總經理致電鼓勵)。之后，原有的想法才有所改變。

　　提升效果低的原因：與戰(zhàn)略需求脫節(jié)

　　時勢造英雄。在某一環(huán)境下取得成功的高管不一定在另一種環(huán)境下也能如魚得水。學術研究已證明了這一論點，且在我們的實際經驗中也不斷被印證。歐洲一家大型服務業(yè)公司的首席執(zhí)行官在市場增速迅猛時表現(xiàn)出色，但在最近一次經濟下滑中，他沒有為公司的業(yè)務部門提供清晰的發(fā)展方向或施以財務約束。相反，他繼續(xù)鼓勵創(chuàng)新和全新的思維模式——兩項曾經在市場良好時立過功的管理文化——直到最后他因慘淡經營而被取而代之。

　　我們遇到的很多培訓計劃都以為領導方法是“萬能.鑰匙”——無論戰(zhàn)略、企業(yè)文化或CEO使命是否相同，都只需要傳授一套一模一樣的管理技巧或風格。

　　在領導力提升計劃的設計早期階段，公司應問自己一個最簡單的問題：準確來說，這個項目的目的是什么?如果目的是支持收購主導型的發(fā)展戰(zhàn)略，那么公司需要的領袖應該是滿腦子想法的人，可以為新設部門或擴展后的部門設計致勝戰(zhàn)略;如果目的是抓住組織內部的機會進行發(fā)展，那么公司則需要懂得培養(yǎng)內部人才的高管。

　　關注大環(huán)境，意味著只需為高管人員武裝幾項關鍵能力(兩到三項)，便能對業(yè)績產生巨大的提升作用。然而，我們總是在領導力提升計劃中看到一長串的領導力素質，幾十項復雜繁瑣的能力要求，以及冗長的企業(yè)價值觀宣言。表面看來，每一項都已總結得方便記憶(比如：3R原則)且單獨看來都說得頭頭是道。但實際上，管理者和員工看到的是一鍋“字母亂燉”的建議大雜燴。我們發(fā)現(xiàn)，如果一個公司可以透過現(xiàn)象看本質，找準對自己公司成功至關重要的幾項領導能力——比如高水準的決策能力或超群的教練技巧——便能取得佳績。

　　舉個例子。某家中國的城市商業(yè)銀行迫切希望提升銷售業(yè)績，當時最需要(也是最不足的)是無須動用上級權威便能說服并動員同級員工的能力。這種跳出正式匯報程序的框框感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架構中極為罕見。該銀行原有的IT系統(tǒng)拖累了銷售部經理的工作，導致其無法采取銷售提升的有效抓手。因此，銷售部經理務必說服IT部門經理改變IT系統(tǒng)和工作方式。當經理們最終聯(lián)手作出此改變后，銀行的前臺生產率提高了15%。

　　大環(huán)境對團體和個人重要，對公司整體也是同樣重要：設計良好的領導力提升計劃會為每位培訓對象度身打造“從……到……”的、目的明確的成長路徑。例如，一家亞洲的工程與建筑公司需要一批新的優(yōu)秀骨干來運營價值10億美元以上的、復雜的多年期項目。為了完成這一挑戰(zhàn)，公司設立了領導力提升工廠，力求在三年內培養(yǎng)1000名新的第二、三梯隊領導人。

　　該公司研究出三大管理者轉變方式。第一項轉變針對投標專家(他們當時是被動應對的工作理念，主要關注預算目標的準確)——將他們轉變成業(yè)務推手，主動開發(fā)客戶，并懂得用戰(zhàn)略眼光來看市場。第二項轉變針對項目執(zhí)行主管(他們花大量時間在工地處理日常問題)——將他們轉變?yōu)轫椖坎俦P手，由他們負責與政府部門、合作方和重要客戶打交道。第三大轉變針對后臺職能經理(他們原本只關注運營細節(jié)和成本問題)——將他們轉變?yōu)閾碛懈鼜V泛能力的多面手，使他們能承擔更全局性的職責。

　　提升效果低的原因：與實際工作脫節(jié)

　　在領導力提升課程的設計上，公司需要進行巧妙的平衡。一方面，脫產進行的培訓項目(多數(shù)在大學進行)可讓學員遠離繁忙的日常工作，抽身審視問題。但另一方面，即便學習的內容很基礎，成年學員也只能記住其中10%的內容，而如果邊學邊做，則能記住2/3。再者，處于成長期的管理人才，即使才華過人，在異地課堂學習了最前沿的知識后，也很難運用到實際工作中推動變革。

　　解決方法很簡單：將領導力提升與真實的業(yè)務提升項目(我們稱之為“突破性項目”)相結合，以提高學習效果。然而，要在解決業(yè)務重點問題(例如，加速新產品上市、扭轉一個銷售區(qū)域的局勢、協(xié)商建立合作伙伴關系或開發(fā)新的數(shù)字營銷戰(zhàn)略)的同時，還能給學員提供個人發(fā)展機會，這樣一石二鳥的機會比較難找。

　　一家醫(yī)學設備公司就沒有把握住這種微妙的平衡。公司一位員工參加一個領導力提升項目，連續(xù)幾個月廢寢忘食搗鼓他以為是“真實”的工作：發(fā)明一個能夠在緊急狀況時救助老年人的設備。當他把想法提交給董事會后，被告知公司已經有一個專業(yè)團隊在做這方面的技術攻堅，并且董事們不會接納由領導力提升項目產生的解決方案。受到這個消息打擊后，這名雇員馬上離開了公司。

　　相反，一家大型的跨國工程與建筑公司設計了一個多年期的領導力提升項目，不僅加快了300名中層領導的個人職業(yè)發(fā)展，也保證了工程項目能夠在預算內按時完成。每位培訓對象選擇參與一個不同的項目。例如，一名業(yè)務部門主管的項目任務是帶領團隊與重點客戶簽訂新的訂單，推動跨業(yè)務線的合同簽署。各個項目都致力于改變具體的個人行為，比如，克服與高級客戶打交道時的局促拘謹，或學會對下屬進行更好的指導。在項目快結束時，該業(yè)務部門主管已經與客戶就橫跨兩個集團業(yè)務線的三份潛在合同進入深入談判。反饋顯示，他現(xiàn)在不再是自己業(yè)務部門小利益的守護者，而更像整個公司的代表。

　　如果在督促學員進行反思的同時，讓他們在真實工作中運用新知識并不斷磨練能力，將能在中國這樣的快速發(fā)展市場產生巨大價值。原因是，在快速發(fā)展的市場里“必須立即上馬”的項目中，有能力的領導者數(shù)量往往不足，而該問題已經成為哪怕是行業(yè)領軍企業(yè)的普遍挑戰(zhàn)。鑒于這種情況，企業(yè)必須將每個大型業(yè)務項目視為領導力提升機會，并且將領導力提升的要素融入到項目本身中去。

　　提升效果低的原因：與可衡量的結果脫節(jié)

　　我們經常發(fā)現(xiàn)，公司總是對培養(yǎng)領導力的重要性夸夸其談，但是沒有方法來量化投入產出。如果公司沒有對一段時間內領導力的表現(xiàn)進行追蹤和衡量，就有可能導致領導力提升計劃被邊緣化。

　　領導力提升計劃往往都會在開始和結束時對學員進行反饋調查。然而，這里的風險在于，培訓師知道如何利用這個制度來設計討好學員而非具有挑戰(zhàn)性的教學大綱。但是不管怎樣，還是可以設定目標并監(jiān)測進步。和任何業(yè)績提高項目一樣，完成項目評估后，領導者便可逐漸從失敗和成功中吸取經驗教訓，從而進行必要調整。

　　一種衡量行為改變程度的方法是在項目初期進行360度全方位的反饋調查，然后在6到12個月后再進行一次。領導者也可以通過這種方法對自己以及對公司作出實際改變的承諾。我們認識的一位CEO在完成他全方位的反饋調查后，將結果(無論好壞)公布在公司內網(wǎng)上，同時發(fā)布的還有他要做出改變的承諾，讓所有員工都能看到。

　　另一個方法是追蹤培訓結束后學員的職業(yè)發(fā)展情況。有多少人在培訓結束一兩年后升任高級職位?公司中有多少高級員工參加了領導力培訓?有多少人離職?例如，通過分析一家跨國銀行最近的人事提拔情況，針對高級經理一職的調查結果顯示，參加過領導力提升項目的員工比沒參加過的員工更為成功。

　　最后，嘗試監(jiān)測領導力提升計劃對業(yè)務的影響，尤其是與突破性項目掛鉤的培訓。衡量指標可以包括成本節(jié)約、零售業(yè)企業(yè)新開門店數(shù)量或者新產品的銷售量(如果項目的培養(yǎng)重點是制定新產品戰(zhàn)略的能力)。美國運通通過對比學員在參加培訓項目前后的平均生產力，量化領導力提升項目的成功程度。同樣道理，我們熟悉的一家非營利機構最近試圖量化領導力提升項目帶來的收入增長，方法是對比一組受訓員工的業(yè)績和一組未受訓員工的業(yè)績。

　　公司可以將具體的領導能力和特點要求與眼前的大環(huán)境相匹配，將領導力提升與實際工作結合起來，大膽深入分析行為背后的心態(tài)，以及監(jiān)測對學員產生的實際效果。通過這些措施，公司可以避免在領導力提升項目中走入誤區(qū)，大大提高這類項目的成功率。