,領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)對(duì)于深化領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論和指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐具有重大意義。近幾年來(lái),領(lǐng)導(dǎo)行為的情境、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的互動(dòng)越來(lái)越得到重視,這帶來(lái)的是領(lǐng)導(dǎo)理念的由剛性走向柔性、由顯性走向隱性，那么具有價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力要怎么做?

　　那么，團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀如何讓員工模仿與服從，進(jìn)而同化，最后內(nèi)化自己的行為準(zhǔn)則呢?如何讓員工自覺地將個(gè)人價(jià)值觀融入企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀呢?如何讓價(jià)值觀在團(tuán)隊(duì)中開花、結(jié)果呢?以下四條途徑能夠讓你如愿以償。

　　有價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)者要成為布道者

　　IBM第二任接班人小托馬斯·沃森認(rèn)為：“一個(gè)組織基本的哲學(xué)、精神和愿望對(duì)它獲得成功有很大的影響，相對(duì)于技術(shù)資源或經(jīng)濟(jì)資源、組織結(jié)構(gòu)、革新及時(shí)間安排等方面與成功的關(guān)系要大得多。所有這些事情都對(duì)成功舉足輕重，但是我認(rèn)為，組織內(nèi)部人員是如何強(qiáng)烈地信任其基本規(guī)則、如何切實(shí)地執(zhí)行這些規(guī)則，比上面那些事情更重要。”

　　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者跟普通人相比，最大的不同就在于他不僅懂得如何去總結(jié)理念、思考未來(lái)，而且還懂得如何用自己的價(jià)值觀塑造團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，并且用團(tuán)隊(duì)共同的信仰去啟發(fā)人、教化人、凝聚人、激勵(lì)人，用思考所獲得的知識(shí)去“布道”和分享，教育身邊的人。

　　所謂“布道”其實(shí)就是傳道、授業(yè)、解惑，領(lǐng)導(dǎo)者要像一位牧師一樣，通過各種手段，采取各種措施，櫛風(fēng)沐雨、夙興夜寐地將團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、使命、愿景與目標(biāo)與所有人分享，特別是與自己的屬下分享，說(shuō)服他們，影響他們，激勵(lì)他們，讓他們理解，讓他們思考，讓他們覺悟，讓他們開竅，最終是實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)”的目標(biāo)。

　　杰克·韋爾奇是個(gè)布道者，他在任的時(shí)候有三分之一多的時(shí)間都在世界各地飛行，演講、座談、傾聽，把他的“數(shù)一數(shù)二”的理想與GE價(jià)值觀灌輸給所有GE人;柳傳志是個(gè)布道者，他經(jīng)常親自為新員工授課，讓新聯(lián)想人順利地“入模子”;

　　張瑞敏是個(gè)布道者，海爾的每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都需要全體海爾人的價(jià)值認(rèn)同，不管是“人單合一”模式還是流程再造工程，他既是設(shè)計(jì)者，又是理念推廣者;

　　任正非是個(gè)布道者，凝聚著華為人價(jià)值觀共識(shí)的《華為基本法》是他逢會(huì)必引用的內(nèi)容，他親自撰寫的一系列文章，不僅教育了華為人，也讓很多社會(huì)人受益，《華為的冬天》《我的父親母親》等已經(jīng)成為流傳企業(yè)界的經(jīng)典名篇;

　　馬云是個(gè)布道者，他用阿里巴巴“六脈神劍”鼓動(dòng)人、煽動(dòng)人，他的演講更是不計(jì)其數(shù)，甚至在阿里人集體婚禮的祝詞中也不忘宣傳阿里巴巴“擁抱變化”的價(jià)值觀。

　　價(jià)值觀確定之后，管理者要做的就是要用巨大的毅力去說(shuō)教、說(shuō)教、說(shuō)教，重復(fù)、重復(fù)、重復(fù)，要天天講，周周講，月月講，年年講，逢會(huì)必講，逢人必講。沒有領(lǐng)導(dǎo)者的重視，沒有領(lǐng)導(dǎo)者鍥而不舍的努力，沒有這樣的毅力，沒有這樣的堅(jiān)持，再動(dòng)聽的價(jià)值觀可能也會(huì)成為一紙空文。

　　有價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力：用生動(dòng)通俗的語(yǔ)言講出來(lái)

　　團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀是高度凝煉、聚焦、升華的集體智慧的結(jié)晶，一般比較概括、簡(jiǎn)練，沒有深入討論與領(lǐng)悟，很難真正把握內(nèi)在的精神實(shí)質(zhì)，特別是對(duì)于身處基層的員工來(lái)講更是如此。

　　那么，如何才能將這些概念化、抽象化、理念化、形而上的東西清晰直白、生動(dòng)形象地展示給大家，形成團(tuán)隊(duì)的共同語(yǔ)言，讓所有人一聽就懂，一看就會(huì)，一講就懂，而且朗朗上口，記憶深刻，做夢(mèng)都說(shuō)呢?

　　一個(gè)有用的技巧是“模塑”的方法。組織行為學(xué)大師羅賓斯在《管人的真理》一書中提出了這一名詞，他建議所有的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)并積極應(yīng)用這一技能。

　　所謂“模塑”就像加工磨具一樣，運(yùn)用現(xiàn)成的材料，創(chuàng)造出一種模型，然后將材料加入其中，經(jīng)過處理后，新的物質(zhì)產(chǎn)生了。什么意思?你要把難懂的、抽象化的價(jià)值觀進(jìn)行進(jìn)一步加工，成為一個(gè)具有一般智商的人都能理解的東西，也就是圍繞核心價(jià)值觀條文，再“模塑”出一套傻瓜版的團(tuán)隊(duì)價(jià)值信條來(lái)。

　　我們來(lái)看一下柳傳志是如何通過“模塑”價(jià)值觀來(lái)宣傳聯(lián)想理念的：

　　(1)油畫論：看問題的方法。“要退出畫面看畫，要一眼看到底。什么叫退出畫面看畫呢?就是離畫太近了，你就看不清楚廬山真面目，一張油畫你離得太近了，你不知道黑和白是什么意思，退出來(lái)了，知道黑原來(lái)是為了襯托白。我們把目的想清楚，免得被過程弄糊涂了。”

　　(2)鞋墊論：年輕人如何成長(zhǎng)與培養(yǎng)的問題。“培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長(zhǎng)褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長(zhǎng)，操之過急。”

　　柳傳志對(duì)于聯(lián)想價(jià)值觀的解釋還有很多高論，比如大雞小雞論、火雞論、拐大彎兒論、復(fù)盤論等，都是經(jīng)過他的智慧思考、總結(jié)，然后通俗化、生動(dòng)化地表達(dá)出來(lái)，讓所有人都能聽得明白。

　　慢慢的，這種土法上馬造出來(lái)的概念，成為團(tuán)隊(duì)的集體潛意識(shí)，潛移默化地影響著員工的思維與行為。形象化“模塑”加工的方法有很多，比如比喻法、類比法、杜撰法、故事法、俗語(yǔ)法、寓言法等。

　　有價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力：抓住關(guān)鍵典型事件

　　有一次，德勝公司的一個(gè)工地因工期很緊，材料一時(shí)供應(yīng)不上，就按照公司程序臨時(shí)采購(gòu)了一批材料?？墒?，材料運(yùn)到工地后，督察員姚百靈發(fā)現(xiàn)一部分材料不合格，于是他立即叫大家不要卸車，馬上退貨。

　　這時(shí)候，工地負(fù)責(zé)人不干了，這一來(lái)一回要耽誤多長(zhǎng)時(shí)間啊，他的意見是先用著，下一批讓質(zhì)檢員去供應(yīng)商那里去驗(yàn)貨，保證后續(xù)材料不再出問題。

　　姚百靈堅(jiān)決不同意，說(shuō)工程期限再緊，也要保證質(zhì)量，決不能把不合格的材料用上去，就是用上去了，也要拆下來(lái)。工地負(fù)責(zé)人說(shuō)，這是經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的，姚百靈固執(zhí)己見，說(shuō)誰(shuí)批的都不行，在質(zhì)量問題上沒有商量的余地。雙方爭(zhēng)吵得不可開交。

　　后來(lái)的結(jié)果是供貨商立即重新拉一車貨來(lái)，把原來(lái)那一車換走。這件事很快傳到了總裁聶圣哲的耳朵里。聶圣哲說(shuō)，姚百靈堅(jiān)持“質(zhì)量問題不可商量”的公司價(jià)值原則，做得對(duì)，做得好!要大張旗鼓的表?yè)P(yáng)，還要獎(jiǎng)勵(lì)1000 元。

　　于是，他叫人將獎(jiǎng)勵(lì)姚百靈的公告做成像皇帝的“圣旨”一樣的樣式，然后派專人專車，像欽差大臣一樣去送“圣旨。”到達(dá)工地后，所有的人全部到場(chǎng)開會(huì)。在莊嚴(yán)的氣氛中，“欽差”像宣讀“圣旨”一樣，莊重地宣讀德勝表?yè)P(yáng)公告，嘉獎(jiǎng)姚百靈踐行公司價(jià)值觀、執(zhí)行公司制度的行為，并當(dāng)場(chǎng)發(fā)給獎(jiǎng)金紅包。

　　此情此景簡(jiǎn)直就是在拍古代傳圣旨的一出戲，只是沒有“跪聽接旨”和“領(lǐng)旨謝恩”這些東西罷了。于是乎，“圣旨到”的故事在德勝公司很快就傳播開來(lái)。這種抓住典型關(guān)鍵事件，創(chuàng)新性地表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工踐行公司價(jià)值觀的方式，讓人拍案叫絕，無(wú)疑，這會(huì)給所有員工帶來(lái)一次心靈的震撼，足以讓人記憶猶新、刻骨銘心。

　　典型事件對(duì)于人的教育與觸動(dòng)是巨大的。毛澤東利用張思德事件對(duì)全黨進(jìn)行了一次“為人民服務(wù)”的價(jià)值觀教育，張瑞敏利用砸冰箱事件確立了海爾“質(zhì)量第一”的價(jià)值觀，董明珠用“無(wú)縫設(shè)計(jì)制造”事件塑造格力人追求卓越的價(jià)值信仰。

　　有價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力：果斷清除害群之馬

　　價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)不能妥協(xié)的價(jià)值信條，凡有違反者應(yīng)該“格殺勿論”。這方面，馬云的做法值得借鑒，馬云說(shuō)，在公司的平時(shí)考核中，業(yè)績(jī)很好，價(jià)值觀特別差，也就是，每年銷售可以賣得特別高，但是他根本不講究團(tuán)隊(duì)精神，不講究質(zhì)量服務(wù)。

　　這些人我們叫“野狗”，殺!我們毫不手軟，殺掉他。因?yàn)?，這些人對(duì)團(tuán)隊(duì)造成的傷害是非常大的。當(dāng)然，對(duì)那些價(jià)值觀很好：人特別熱情，特別善良，特別友好，但就是業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)好不起來(lái)，我們稱之為“小白兔”的人，也要?dú)ⅲ吘刮覀兪枪?，不是救?jì)中心。

　　不過，“小白兔”在離開公司三個(gè)月后，還是有機(jī)會(huì)再進(jìn)，只要他能把業(yè)績(jī)搞上來(lái)，而“野狗”就沒有這個(gè)機(jī)會(huì)了。如果管理者對(duì)違背團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的行為聽之任之，最終的結(jié)果是所有人都不拿價(jià)值觀當(dāng)回事兒，所謂的價(jià)值觀只能成為“花瓶”和擺設(shè)。