21世紀(jì)企業(yè)界遇到的最大挑戰(zhàn)將是缺乏具有較強領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者。每個企業(yè)都需要在具有這種領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者的帶動下去實現(xiàn)自己的遠(yuǎn)景和目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)力,而領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的最大作用就是他的領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。接下來小編給大家講的是怎么的培養(yǎng)就有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　如果要我說的話，這個世界上任何面對面的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃都應(yīng)該先從展示一張謝爾曼將軍(General Sherman)的照片開始不，我指的并不是那位威廉·特庫姆塞·謝爾曼將軍(General William Tecumseh Sherman)——1861年至1865年美國南北戰(zhàn)爭期間的軍事戰(zhàn)略家及聯(lián)邦軍將軍，而是美國加利福尼亞州圖萊里縣紅杉國家公園巨木森林內(nèi)的那棵參天紅杉樹(學(xué)名Sequoiadendron giganteum)。

　　謝爾曼將軍(樹)正是我心目中三大關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力層級的完美隱喻，我認(rèn)為，如今在公司領(lǐng)導(dǎo)層占有一席之地的各位領(lǐng)導(dǎo)者們都需要這三個層級的能力。我們等一下會再回到這個隱喻的話題上來?，F(xiàn)在，讓我們先來看一些數(shù)據(jù)。世界大企業(yè)聯(lián)合會(Conference Board)與智睿企業(yè)咨詢(Development Dimensions International，簡稱DDI)最近發(fā)布了他們聯(lián)合完成的《2014-2015年度全球領(lǐng)導(dǎo)力預(yù)測》報告，其中一如既往地提出了幾項寶貴的觀點，指出我們在提高組織機構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)力的問題上，還有很長的路要走。

　　全球共有超過13,000名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者參加了此次問卷調(diào)查，其中僅有27%的人員認(rèn)為自己在應(yīng)對“人力資本難題”上做好了“準(zhǔn)備充足”。而人力資本難題正是這些領(lǐng)導(dǎo)者集體認(rèn)同的當(dāng)今第一要務(wù)。有趣的是，當(dāng)這部分的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者被問到，他們傾向于如何來化解自己任職期間的人力資本難題時，完全聚焦于領(lǐng)導(dǎo)力的前十條策略中，有四條分別是：

　　改善領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃;

　　加強高級管理層團隊的效力;

　　改善第一線主管及經(jīng)理的效力;

　　改進接班人計劃。

　　正如世界大企業(yè)聯(lián)合會和DDI的調(diào)研人員們所述：

　　“首席執(zhí)行官們都很清楚，若沒有那些有效的領(lǐng)導(dǎo)者來管理、指導(dǎo)、培養(yǎng)和啟發(fā)組織內(nèi)那些散布于世界各地、不同年齡層、精通現(xiàn)代科技的團隊的話，他們的組織根本就留不住那些對工作投入的高績效員工。

　　不過此次研究還得到了更重要的成果。當(dāng)這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們被要求“指出成為一個成功領(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力屬性及行為”時，有五項要素在全球所有地區(qū)中都位居排名前列。這五項屬性及行為分別是：

　　留住并發(fā)展人才;

　　管理復(fù)雜度;

　　引導(dǎo)變革;

　　誠信領(lǐng)導(dǎo);

　　擁有創(chuàng)業(yè)思維。

　　總的來說，此次研究的結(jié)果是，所有領(lǐng)導(dǎo)者中僅有四分之一的人覺得自己有足夠的能力應(yīng)對當(dāng)今組織中最為緊迫的議題——人才。不僅因為這些議題非常棘手，而且這四分之一的領(lǐng)導(dǎo)者都同意，如果要解決他們的這個首要顧慮，就必須大幅提高領(lǐng)導(dǎo)力。但這世上并沒有什么神奇魔法，可以讓一名無能的領(lǐng)導(dǎo)瞬間變成一名巨星級領(lǐng)袖。

　　正如沃倫·本尼斯(Warren Bennis)曾經(jīng)寫過的：

　　“關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力最危險的一個認(rèn)識誤區(qū)就是，所有領(lǐng)導(dǎo)者都是天生的，領(lǐng)導(dǎo)能力由基因決定。這純屬謬論;事實恰恰相反。領(lǐng)導(dǎo)者并非天生，而是靠后天塑造出來的。”

　　現(xiàn)在，讓我們再回到謝爾曼將軍樹這個隱喻形象上，實際上任何一棵樹也是如此。

　　如果用樹來比喻一種作為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力模型(特別是那些造就投入、有效并且透明的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力屬性及行為)，那會是什么樣子?如果一棵樹的三大要素被用來協(xié)助解決世界大型企業(yè)聯(lián)合會與DDI的聯(lián)合研究中領(lǐng)導(dǎo)者所面對的那些顧慮，又會如何?

　　任何一棵樹的三大關(guān)鍵部分都是：

　　樹根

　　樹干

　　枝葉

　　我真心認(rèn)為，以上所述的樹木的三大部分能夠幫助我們界定和定義一些領(lǐng)導(dǎo)力屬性，既能夠解決一直困擾組織的員工投入度危機，又能夠解決世界大企業(yè)聯(lián)合會和DDI提出的問題。其中的“樹根”就是“養(yǎng)成”屬性，“樹干”可認(rèn)為是“身為”屬性，枝葉則是“超越”屬性。

　　領(lǐng)導(dǎo)力屬性及行為的排列關(guān)系大致是這樣的：

　　根部(養(yǎng)成屬性)

　　主干(身為屬性)

　　枝葉(超越屬性)

　　讓我們先來掘土三分，研究一下樹根的部分，也就是“養(yǎng)成”屬性吧。

　　樹根的作用是確保穩(wěn)定、生長和融入樹林。樹根相當(dāng)于樹干和枝葉的營養(yǎng)供應(yīng)系統(tǒng)。從領(lǐng)導(dǎo)力的角度來看，沒有根部，就沒有生長、革新、生產(chǎn)或改善結(jié)果的可能。沒有樹根，就沒有樹的存在。所謂的養(yǎng)成屬性，就是那些確定了一名領(lǐng)導(dǎo)者的基調(diào)的行為，促使其能夠做出投入、貫通的領(lǐng)導(dǎo)行為，與員工、組織、客戶和團體保持接觸。

　　回想一下寶潔公司(Proctor & Gamble)首席執(zhí)行官兼總裁阿蘭·喬治·拉弗雷(A.G. Lafley，中文名：雷富禮)的事跡吧。他為寶潔公司逐漸灌輸了一種領(lǐng)導(dǎo)行為氣質(zhì)，確保其根基能夠為整個生態(tài)系統(tǒng)的其余部分提供養(yǎng)料。例如，在著作《游戲顛覆者：如何用創(chuàng)新驅(qū)動收入與利潤增長》(The Game Changer: How Every Leader Can Drive Everyday Innovation)一書中，他寫道：

　　“寶潔所有人員的共同意愿，就是保持開放的心態(tài)，認(rèn)真對待新的想法，無論其源自何人，從而建立起一張真正開放全面的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，能夠搶先將最有意思的思想者和最佳的產(chǎn)品聯(lián)系起來并‘自豪地重新詮釋’。”

　　有太多的領(lǐng)導(dǎo)者(以及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力屬性及行為)立刻就跳到了執(zhí)行階段或是不斷強調(diào)“事半功倍”。正是這種目光短淺的思維方式一次又一次地阻擋著枝葉的發(fā)芽生長。

　　這些“養(yǎng)成”屬性應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)者能夠開始考慮應(yīng)對該聯(lián)合研究中指出的關(guān)鍵議題之前，就被應(yīng)用到組織中。這些屬性個個不可妥協(xié)，但又無比協(xié)調(diào)，能夠確保自上而下的命令控制式領(lǐng)導(dǎo)不會被用作為一種默認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)方式。(而這往往正是當(dāng)今各種等級驅(qū)動型組織中所發(fā)生的情況。)

　　我認(rèn)為構(gòu)成了這棵大樹根部(養(yǎng)成屬性)的五種行為及屬性如下：

　　信任

　　納入

　　共情

　　培養(yǎng)

　　溝通

　　構(gòu)成大樹根部的這五種屬性，每一種都能被進一步地定義如下：

　　信任：無論是花束還是磚頭，無論是高還是低，無論是高峰還是深谷，無論是成功還是失誤，領(lǐng)導(dǎo)者都必須塑造出一種環(huán)境，確保團隊內(nèi)的所有成員(直接或間接的)都能獲得一種安全感，不僅是在進行工作的時候，也包括擺脫那些工作的時候。這些成員必須能覺得他們足夠信任自己的領(lǐng)導(dǎo)者，可以與他討論任何流程或情境的任何環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者必須為自己塑造出一種形象，允許任何人對自己提出問題，不分時間，不論話題。信任的表現(xiàn)是任何一名領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的基礎(chǔ)所在。

　　納入：如果發(fā)生了某種情況，需要領(lǐng)導(dǎo)者允許其他員工參與決策、討論或?qū)徸h的過程，而這名員工的行為卻是避免眼神交流、假裝他們并不關(guān)注、謊稱很忙或是極力忽略這項請求時，這反映了這個組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)工作的何種狀態(tài)?所謂納入，就是包含和邀請他人參與制訂決策并采取行動參與這一整個流程中的一個(或全部)環(huán)節(jié)。在組織內(nèi)部，納入是一種有意識的社會融合行為。杰克·韋爾奇(Jack Welch)創(chuàng)造了那些“與杰克共進早餐”的機會，這些早餐時光在整個通用電氣(General Electric)內(nèi)部都有一種傳奇色彩，因為它們同時為員工和杰克雙方提供了向彼此請教的機會。這種做法正是納入屬性的完美體現(xiàn)。

　　共情：如果作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你有能力讓自己在任何情況下都能設(shè)身處地地理解他人的處境，那么你所展現(xiàn)出的這種屬性就是共情。遺憾的是，這是五種養(yǎng)成屬性中最容易遭到忽視、誤解和罕加利用的一種。如果有更多的領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到對他們團隊成員共情，職場氛圍將會變的更加快樂。2007年，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心(Center for Creative Leadership，簡稱CCL)發(fā)布了一份報告，分析了來自38個國家的6,371名領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)據(jù)。該中心發(fā)現(xiàn)，“共情與工作績效呈正相關(guān)。對于直接報告表現(xiàn)出更多共情心的經(jīng)理，從他們的上級那里得到的工作績效評價更高”。

　　培養(yǎng)：在IBM于2010年對全球的700名首席人力資源官(CHRO)進行的一次問卷調(diào)查中，研究人員發(fā)現(xiàn)，組織未來面臨的最為關(guān)鍵的一個議題，就是培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的能力。其核心在于，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力屬性與識別團隊中既有的人才有關(guān)。你個人和你的團隊都有哪些強項?這也是評估個人與團隊之間的人才差距的能力，確保你能夠積極填補能力上的漏洞。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你如何能夠成功地判斷出你的人才層次，并采取必要步驟培養(yǎng)手下，便是其中的一項關(guān)鍵所在。若要成為一名具有培養(yǎng)能力的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須持續(xù)留意著能夠在各方面提升團隊的機會。

　　溝通：若要成為一名具有溝通能力的領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該回想一下飛行總指揮金·克蘭茲(Gene Kranz)的事跡，他曾在美國宇航局(NASA)任職數(shù)十年，直到1994年退休。他是個十分機靈的人，能夠在說服他人、清晰表達和解釋的同時，傾聽他人講話，展現(xiàn)同情，表達自己的感受。有太多的領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)書籍都斷定，溝通行為意味著開放、透明和一致性。這些特質(zhì)固然都是擁有溝通能力的關(guān)鍵素質(zhì)所在，但是，一名領(lǐng)導(dǎo)者還必須是具有說服力、感性、率直，并且是一名真正的傾聽者。在美國宇航局度過的幾十年里，克蘭茲充分運用了一種既耿直又善良的領(lǐng)導(dǎo)方式。他是能夠充分理解溝通屬性的領(lǐng)導(dǎo)者的完美代表。

　　這些養(yǎng)成屬性推動著領(lǐng)導(dǎo)者與其團隊之間的關(guān)系建設(shè)和理解，無論其團隊規(guī)模大小。這些養(yǎng)成屬性提供著養(yǎng)分和基礎(chǔ)，幫助一棵樹苗不斷成長和達到新的高度，就像謝爾曼將軍樹那樣。缺少這些屬性的話，必然會導(dǎo)致發(fā)育不良，領(lǐng)導(dǎo)模式的表現(xiàn)即使未及失職，也是平庸無能的。養(yǎng)成屬性讓領(lǐng)導(dǎo)者具有人性，讓整個組織具有合作精神。

　　但愿那些領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目能夠在培訓(xùn)第一天的一大早就先展示謝爾曼將軍的照片，以這種方式提升領(lǐng)導(dǎo)力屬性及行為。也但愿那些企業(yè)高管們能夠開始意識到，領(lǐng)導(dǎo)力可以被當(dāng)作是一棵樹來看待。如果一名領(lǐng)導(dǎo)者開始“養(yǎng)成”、“身為”和“超越”，我堅信世界大型企業(yè)聯(lián)合會與DDI所披露的那些數(shù)字將會出現(xiàn)穩(wěn)定的增長。又及：查看“樹干”(“身為”領(lǐng)導(dǎo)力屬性)和“枝葉”(“超越”領(lǐng)導(dǎo)力屬性)相關(guān)內(nèi)容，完整了解我們的整個隱喻。