互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力要怎么突破

　　面對(duì)復(fù)雜、多變的內(nèi)外部環(huán)境,領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)成為各企業(yè)共同的選擇。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)實(shí)施中,有效性是各企業(yè)關(guān)注的核心問(wèn)題。那么互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力要怎么突破?

　　傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力突破對(duì)策：采用融入式管理，不站在員工對(duì)立面，而是融入他們，甚至引領(lǐng)他們

　　這里的權(quán)威，主要說(shuō)的是知識(shí)和技術(shù)上的權(quán)威。關(guān)于一些專業(yè)的技術(shù)，以前都看重專家的權(quán)威，現(xiàn)在專業(yè)的東西也可以由網(wǎng)民發(fā)起。我們看到，2015年2月底，柴靜關(guān)于霧霾的調(diào)查視頻《穹頂之下》，還有她的專訪，被上傳到了人民網(wǎng)上，同時(shí)優(yōu)酷也發(fā)布該視頻，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，這一視頻上線24小時(shí)的播放量就達(dá)到1.1億次。“柴靜看見(jiàn)”和人民網(wǎng)的相關(guān)微博，也達(dá)到了前所未有的轉(zhuǎn)載數(shù)和評(píng)論量。其中，“柴靜看見(jiàn)”轉(zhuǎn)發(fā)量56萬(wàn)，評(píng)論量近10萬(wàn)，點(diǎn)贊數(shù)22萬(wàn);人民網(wǎng)的微博轉(zhuǎn)發(fā)、評(píng)論和點(diǎn)贊總數(shù)也達(dá)到了30多萬(wàn)，瞬間掀起了巨大的熱潮，以至于官方不得不出面控制。為什么出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象?因?yàn)橹R(shí)和權(quán)威顛倒。那我們的領(lǐng)導(dǎo)者怎么辦呢?

　　有兩個(gè)努力的方向：一個(gè)是讓普通員工參與進(jìn)來(lái)。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，專業(yè)的視角會(huì)忽略大眾的眼光。另一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者以平民的身份進(jìn)入群眾當(dāng)中，用平民的語(yǔ)言跟群眾對(duì)話。2014年，跟互聯(lián)網(wǎng)大佬們進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”時(shí)，就爆出了許多流行的網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)，“有權(quán)不能任性”的言論得到網(wǎng)民一致點(diǎn)贊。

　　其實(shí)就是這樣。過(guò)去是領(lǐng)導(dǎo)教育群眾，先溝通再學(xué)習(xí)，可這樣領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)比較被動(dòng)。但現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該走在前面，比你的下屬、你的員工，走得更靠前才行。再舉個(gè)例子，最“潮”校長(zhǎng)趙鵬大，這位80歲的中科院院士，也是中國(guó)地質(zhì)大學(xué)原校長(zhǎng)，手機(jī)用的是iPhone，自嘲是“80后”，承認(rèn)自己是“微博控”。為什么要“潮”起來(lái)?因?yàn)閷?duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，面向未來(lái)，才能領(lǐng)、才能導(dǎo)。尤其面對(duì)現(xiàn)在進(jìn)入職場(chǎng)的80、90后主流員工來(lái)說(shuō)，你比他更潮，才會(huì)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力，他才會(huì)服你。

　　現(xiàn)實(shí)中，為什么很多企業(yè)變革沒(méi)有成效?很大程度上，就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)的不僅是環(huán)境，而更是適應(yīng)員工。領(lǐng)導(dǎo)方式不是一成不變的，反而應(yīng)該隨著客觀環(huán)境的變化來(lái)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)素能。但很多時(shí)候，一些領(lǐng)導(dǎo)者不愿意改變自己，問(wèn)題是，時(shí)代在不斷發(fā)展，如果你把過(guò)去擁抱得太緊，就無(wú)法面對(duì)和決策未來(lái)。大環(huán)境變了，領(lǐng)導(dǎo)者也必須要變，而且卓越的領(lǐng)導(dǎo)者還要主動(dòng)地變、因時(shí)而變、先時(shí)而變。

　　傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力突破對(duì)策：掌握輿論引導(dǎo)的藝術(shù)

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多的挑戰(zhàn)是領(lǐng)導(dǎo)者不能避免的，最直接的一個(gè)挑戰(zhàn)，是輿論挑戰(zhàn)你的權(quán)力。原因在于，信息不發(fā)達(dá)的時(shí)代，輿論都在影響和控制之中。如今，信息化產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，特別是微博、微信等新媒體工具被廣泛使用后，發(fā)生了一個(gè)事件，成千上萬(wàn)的網(wǎng)民會(huì)參與進(jìn)來(lái)，發(fā)表評(píng)論進(jìn)而轉(zhuǎn)發(fā)傳播，信息hr369.com不受時(shí)空限制，形成輿論壓力。所以，微小的力量如果聚集起來(lái)就會(huì)形成巨大的威力。很多時(shí)候，當(dāng)一個(gè)理念聚集起來(lái)的時(shí)候，小沙粒就會(huì)變成沙塵暴。

　　過(guò)去，媒體只是一個(gè)宣傳工具，出現(xiàn)某些事件，還可能會(huì)遭到封殺。但在信息時(shí)代，媒體不再是傳統(tǒng)觀念中的宣傳工具，而是一種信息傳播的載體?，F(xiàn)在，很多事件幾乎是由輿論先反映出來(lái)的，比如：新一屆深圳市市委書(shū)記沒(méi)到任之前，微博就已經(jīng)傳開(kāi)來(lái)，之后才是官方公布。信息時(shí)代，如果你不能引導(dǎo)輿論，那你就會(huì)被輿論引導(dǎo)，甚至?xí)惠浾撏频?。而很多的領(lǐng)導(dǎo)者大多缺乏這種引導(dǎo)意識(shí)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備一項(xiàng)新能力，就叫“輿論引導(dǎo)藝術(shù)”。其實(shí)，就深諳輿論引導(dǎo)的藝術(shù)，弘揚(yáng)主旋律，傳播正能量，其中對(duì)網(wǎng)絡(luò)大V的引導(dǎo)起了很大的作用。

　　傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力突破對(duì)策：運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的組織管理思維，實(shí)現(xiàn)由他管理到自管理

　　工業(yè)化時(shí)代，個(gè)人跟組織的關(guān)系好比是水滴和大海，粘度相當(dāng)高且具有約束力。對(duì)于人才，領(lǐng)導(dǎo)者從組織的角度出發(fā)，考慮的往往會(huì)是，人得其事，事得其才，人盡其才，才盡其用。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，個(gè)人能力的發(fā)展有了更大的空間和機(jī)會(huì)，更多的追求個(gè)性的自由和張揚(yáng)，對(duì)組織的依附度和忠誠(chéng)度呈下降趨勢(shì)，用各種各樣的方式讓組織陷入極其被動(dòng)的情況之中。比如：網(wǎng)絡(luò)兼職的出現(xiàn)，一些個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者，他不再依附于任何一個(gè)組織，可能同時(shí)為幾家企業(yè)提供服務(wù)，對(duì)于這樣的現(xiàn)象，組織對(duì)個(gè)人是加強(qiáng)約束還是順應(yīng)趨勢(shì)?

　　其實(shí)，在這樣的時(shí)代浪潮下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該因勢(shì)而謀。尤其對(duì)職場(chǎng)的中堅(jiān)力量80、90后來(lái)說(shuō)，他們更為關(guān)注個(gè)人目標(biāo)，對(duì)組織不再是簡(jiǎn)單的依附和絕對(duì)服從，在招聘的時(shí)候，應(yīng)該把員工的個(gè)人職業(yè)生涯納入考慮范圍。換個(gè)思維，不是從組織的角度考慮，而是從人才的角度來(lái)思考，這叫“人力資本至上”!

　　我們發(fā)現(xiàn)，很多知名的企業(yè)家已經(jīng)在順勢(shì)而為。比如海爾，張瑞敏倡導(dǎo)的人單合一，企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度、員工自主經(jīng)營(yíng);再如華為，任正非最近提出的“放棄中央集權(quán)式管理，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”;還有，小米公司的合伙人組織，扁平化管理等，其實(shí)都是互聯(lián)網(wǎng)的組織管理思維，實(shí)現(xiàn)的是從他管理到自管理。

　　傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力突破對(duì)策：建立契約關(guān)系，充分尊重個(gè)人

　　在傳統(tǒng)的管理模式下，組織靠的是制度、流程、規(guī)范化來(lái)約束員工。很多企業(yè)，單是人事管理制度就包含了眾多細(xì)分制度，比如招聘制度、培訓(xùn)制度、晉升制度等。然而，現(xiàn)在完全不同了，企業(yè)的發(fā)展支點(diǎn)是創(chuàng)新，創(chuàng)新開(kāi)始挑戰(zhàn)現(xiàn)有的規(guī)則。時(shí)代在變，你不得不變!

　　一是將制度變成契約。為什么網(wǎng)絡(luò)游戲能讓玩家癡迷，甚至達(dá)到“游戲虐我千萬(wàn)遍，我待游戲如初戀”的境界?因?yàn)槟悴皇怯弥贫热ユi死他，你跟他之間存在的是一種契約關(guān)系，他樂(lè)于在這里付出。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)和員工“玩游戲”。

　　二是激勵(lì)方式創(chuàng)新。這一點(diǎn)可向?qū)殱嵐緦W(xué)習(xí)。一個(gè)是輪崗制度，即當(dāng)員工達(dá)到一定的工作年限后，他可以選擇到不同的部門(mén)或者不同的區(qū)域繼續(xù)工作，跨部門(mén)輪崗甚至跨國(guó)輪崗;另一個(gè)是彈性制度，給予員工工作方式的選擇權(quán)，可以自由選擇上班時(shí)間、自由選擇在家工作一整天等。這種激勵(lì)方式，其實(shí)是對(duì)員工的充分賦權(quán)，讓他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人選擇。

　　三是流程創(chuàng)新。以前的管理，領(lǐng)導(dǎo)是主角。而現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)未必是主角。舉個(gè)例子，你要演一部電影叫《外科醫(yī)生》，那么，外科醫(yī)生就是這部戲的主角，院長(zhǎng)雖然是領(lǐng)導(dǎo)，但他可能只是個(gè)配角。這意味著傳統(tǒng)的等級(jí)制度就沒(méi)有了。