領(lǐng)導(dǎo)者如何打破領(lǐng)導(dǎo)力僵局

　　領(lǐng)導(dǎo)者若未能覺察自我并有意識(shí)的轉(zhuǎn)變其思維模式，則可能阻礙整個(gè)組織的改變。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的思維模式能夠推動(dòng)整個(gè)組織作出積極轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者需要從“我”做起，從“心”出發(fā)，成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。那么領(lǐng)導(dǎo)者如何打破領(lǐng)導(dǎo)力僵局?

　　打破領(lǐng)導(dǎo)力僵局方法：挖掘你的優(yōu)點(diǎn)

　　不知你意識(shí)到?jīng)]有，在工作中，我們花了大量的時(shí)間及精力提升短板上——即我們的績效與完美之間的差距。很多高管習(xí)慣于把工作重點(diǎn)放在“找差距補(bǔ)短板”上，這就導(dǎo)致了一種普遍思維模式：覺得公司中沒有足夠的人才來幫助公司推倒攔路大山。許多高管坦承他們很難認(rèn)可、接受并欣賞不同觀點(diǎn)，你也可能如此。如果能看到并發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，我們的組織又會(huì)是怎樣一番景象呢?

　　試試以下練習(xí)，了解你的優(yōu)點(diǎn)。找一個(gè)舒適、沒有干擾的地方。閉上眼，深呼吸。準(zhǔn)備好后，依次回憶以下三個(gè)時(shí)刻：你童年的時(shí)候，你最喜歡什么游戲?你會(huì)選擇扮演哪個(gè)角色?哪些游戲最吸引你?玩這些游戲你有何感受?你長大后，哪些活動(dòng)會(huì)讓你沉浸其中忘記時(shí)間?什么讓你活力充沛，這些活動(dòng)對(duì)你意味著什么?回想過去18個(gè)月中一個(gè)最愉快的時(shí)刻。你當(dāng)時(shí)在做什么?對(duì)自己、他人及公司有何影響?縱觀這些時(shí)刻，你最看重自己哪一點(diǎn)?假設(shè)有場(chǎng)為你舉辦的慶功宴，同事或親朋好友會(huì)用哪些話語慶祝你的成功?這些就是你的優(yōu)點(diǎn)。

　　當(dāng)然，關(guān)于優(yōu)勢(shì)的自我反思毫無魔力可言。真正的魔力在于學(xué)會(huì)將優(yōu)點(diǎn)融入日常工作中——這是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)樵S多高管相信，在做績效考核談話的時(shí)候，優(yōu)點(diǎn)通常被上級(jí)蜻蜓點(diǎn)水后，接下來就是“但是”了。在巨大的壓力和憂慮面前，轉(zhuǎn)變思維模式是個(gè)艱巨的任務(wù)。我們信奉具有運(yùn)動(dòng)精神的箴言——“沒有痛苦就沒有收獲”，就好像“發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)”的思維模式不現(xiàn)實(shí)似的，但是我們卻忽視了這樣一個(gè)事實(shí)——將自己的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致才是專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的立足之處。

　　有些高管會(huì)利用練習(xí)中體會(huì)更深的自我認(rèn)識(shí)來催化工作中的變化——潤心細(xì)無聲。大多數(shù)人發(fā)現(xiàn)，僅僅是通過優(yōu)勢(shì)的視角來看待問題就可以讓人獲得更強(qiáng)的能力以及正面的情緒與能量。一位高管承認(rèn)，了解自己的優(yōu)點(diǎn)——同情心及熱愛學(xué)習(xí)——而且這個(gè)優(yōu)點(diǎn)受到同事的認(rèn)可與欣賞會(huì)讓她熱淚盈眶。另一位高管表示，與同事談?wù)撌昼娝膬?yōu)點(diǎn)加深了他對(duì)同事的了解，勝于過去十年中彼此瑣碎的聊天。

　　誠然，每個(gè)人都有需要改進(jìn)的缺點(diǎn)。但是，有意地將注意力轉(zhuǎn)移到優(yōu)點(diǎn)上能更鼓舞人心，將會(huì)感染周圍的人群，釋放出巨大的創(chuàng)新及變革能量。雅詩蘭黛(EstéeLauder)公司首席執(zhí)行官FabrizioFreda曾告誡：“你需要極具天賦的人才，而他們也知道自己要做到出類拔萃。如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也抱有同樣態(tài)度，你就能創(chuàng)造一種每個(gè)人都竭盡全力的文化……你尤為需要挖掘公司每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)——你便可以創(chuàng)造奇跡。”

　　打破領(lǐng)導(dǎo)力僵局方法：學(xué)會(huì)暫停

　　我們?cè)诠ぷ髦卸紩?huì)面臨挑戰(zhàn)：工期延誤、預(yù)算超標(biāo)、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理。當(dāng)這些經(jīng)歷帶來的沮喪威脅到你所重視的事情時(shí)，你就可能遭受“杏仁核綁架”——這時(shí)你的大腦會(huì)向全身釋放皮質(zhì)醇及腎上腺素來保護(hù)自己。你可能在憤怒中抨擊他人，轉(zhuǎn)身離開你的同事，或者，無法繼續(xù)手中的工作。除了“戰(zhàn)斗、逃跑或驚呆”的反應(yīng)外，是否也可以暫停一下，反思并有創(chuàng)造性且高效地管理你的情緒?這里有個(gè)方法：回想一件最近發(fā)生的且仍然讓你情緒波動(dòng)的令人沮喪的事情。當(dāng)時(shí)，你并非處于最佳狀態(tài)，你感到害怕與憤怒，并伴有不適的生理反應(yīng)：心跳加速，胃部不適甚至惡心反胃。現(xiàn)在回想一下當(dāng)時(shí)的情景。同時(shí)，記住冰山一角的比喻，水面上可見的僅僅是一小部分。

　　這時(shí)，注意對(duì)你自己的影響。你在做什么，或沒做什么?你說了什么，或沒說什么?你有怎樣的行為?你的言語及行為有什么影響?

　　水位線之下。什么是你思考了、感受到，卻沒表達(dá)的?你最擔(dān)心的負(fù)面結(jié)果是什么?進(jìn)一步深入審視自己的價(jià)值觀與信仰。什么對(duì)你最重要?你對(duì)這個(gè)情況，對(duì)自己及他人有哪些觀念?再進(jìn)一步，審視你最基本的需求。此時(shí)什么對(duì)你最重要?你意識(shí)到任何更深入的渴望及需求了嗎?

　　讓人驚訝的是，也許正是我們自己造成了我們懼怕的后果。擔(dān)心失控?你斥罵你的團(tuán)隊(duì)時(shí)，你就已經(jīng)失控了。擔(dān)心沒人聽你的意見?你極力辯解時(shí)，人們轉(zhuǎn)身離開。

　　停下來，問問自己：“此時(shí)我需要什么?需要自己怎么做?”當(dāng)我們意識(shí)到自己的注意力集中在想要保護(hù)的需求上，并將其轉(zhuǎn)移到希望創(chuàng)造的感受上時(shí)，我們就能發(fā)現(xiàn)更多的行為方式可以選擇。

　　在我們服務(wù)過的一家公司中，一名高管參與一項(xiàng)大規(guī)模運(yùn)營轉(zhuǎn)型的工作。他參加了團(tuán)隊(duì)關(guān)于安全標(biāo)準(zhǔn)的討論會(huì)議，但會(huì)議進(jìn)展并不順利——他并沒有獲得想要的結(jié)果。他原本期望這是一次充滿學(xué)習(xí)氛圍的會(huì)議，并且能通過此次會(huì)議得出解決方案，讓負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的經(jīng)理有更多自主權(quán)。然而，他多數(shù)時(shí)間都保持沉默，僅根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提供了一些粗略意見。這次會(huì)議基本上是泛泛而談，甚至像是一次上級(jí)對(duì)下級(jí)的審查。

　　這位高管審視自己的動(dòng)機(jī)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)時(shí)害怕發(fā)言會(huì)打擊經(jīng)理的信心，他希望人們能直面挑戰(zhàn)并從中學(xué)習(xí)，不過他也希望維護(hù)團(tuán)隊(duì)和諧，受到他人的喜愛。他避免了沖突，不表明立場(chǎng)，但也導(dǎo)致了他所懼怕的結(jié)果——不作為、不參與和不積極的惡性循環(huán)。

　　認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，他就可以開始改變。一旦他再感覺到有同樣的緊張狀況出現(xiàn)，他就暫停，思考他的意圖，然后有建設(shè)性地表達(dá)顧慮或提出問題。他給大家樹立了榜樣，促使團(tuán)隊(duì)中其他人效仿他，帶領(lǐng)大家邁向以學(xué)習(xí)為中心的互動(dòng)交流——也就是他最初的目標(biāo)。

　　此外，為了幫助團(tuán)隊(duì)成員提高自我意識(shí)，他規(guī)定，在每次開會(huì)前先“開工預(yù)熱”，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)簡單分享一項(xiàng)發(fā)生在“水位線之下”的事情：例如，一位同事會(huì)分享說：緊迫的項(xiàng)目截止日期讓我此刻感覺很緊張，另一位同事會(huì)談?wù)勛罱鼒F(tuán)隊(duì)里發(fā)生的一個(gè)積極變化。這個(gè)慣例使各成員能暫停、反思并加深對(duì)自己和同事思維模式的了解。這也能激發(fā)更開誠布公、更高效的討論，加深團(tuán)隊(duì)成員之間的信任——這是一個(gè)關(guān)鍵因素，這一點(diǎn)將在后文論述。

　　通過學(xué)會(huì)如何暫停并重啟我們的“思維”大腦(主管執(zhí)行功能的部分，例如推理及解決問題)，我們就可以將“避免威脅(害怕失去)”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;開放學(xué)習(xí)以及充分把握當(dāng)下”的思維模式。

　　打破領(lǐng)導(dǎo)力僵局方法：鍛造信任

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要一群支持者才能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是建立在共同目標(biāo)和相互信任基礎(chǔ)上的。但是，并非所有人對(duì)信任的看法都一致，因此作為領(lǐng)導(dǎo)者，若想建立信任，就必須了解他人重視什么，這樣至少能增進(jìn)對(duì)彼此的了解。

　　事實(shí)上，只需要通過認(rèn)識(shí)并接受人們對(duì)信任的不同理解，就可以加強(qiáng)信任。一旦我們了解自己及他人的觀點(diǎn)，我們就會(huì)下意識(shí)地調(diào)整我們自己的行為。如果我們有意識(shí)地調(diào)整自己的行為，結(jié)果就會(huì)非常有影響力。畢竟，相比意圖，我們的行為更能建立起與他人之間的信任。

　　做做下面的練習(xí)，了解信任的哪個(gè)方面對(duì)你最重要。針對(duì)以下每一項(xiàng)，給自己打分，從1(我?guī)缀醪贿@么做)至7(我時(shí)常這么做)：

　　可靠。我不會(huì)做無法兌現(xiàn)的承諾;我總是闡明期望并完成承諾。一致。我的話語行動(dòng)與我的想法感受是一致的。接納。我保留我的評(píng)判或批評(píng);我對(duì)事不對(duì)人。坦誠。我表明我的意圖并直言不諱;我坦承自己的局限性及顧慮。

　　我們服務(wù)過的一家大型銀行，行長對(duì)公司的文化感到不滿：曾經(jīng)合作融洽的氛圍現(xiàn)在似乎變得完全相反。公司的氛圍消極低沉、明哲自保、官僚盛行、互相猜忌。這種感覺加深了“各自為政”的文化，使跨部門合作及新產(chǎn)品發(fā)布更加困難。

　　這家銀行的高管團(tuán)隊(duì)使用上文提到的“信任”練習(xí)來激發(fā)關(guān)于信任及公司文化的廣泛討論。很快，團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，這種緊張情況的根源在于銀行變得更注重關(guān)鍵績效指標(biāo)(與可靠性一致)。進(jìn)一步挖掘后，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，久而久之，對(duì)績效的強(qiáng)調(diào)使大家不愿意提出項(xiàng)目對(duì)員工的影響和顧客的顧慮，這又進(jìn)一步降低了會(huì)議討論的質(zhì)量，導(dǎo)致人人自保及官僚盛行。

　　團(tuán)隊(duì)的多數(shù)人認(rèn)為這種改變與接納、坦誠和信任背道相馳，而這些對(duì)員工來說又至關(guān)重要。人們擔(dān)心“做數(shù)據(jù)工程”會(huì)犧牲對(duì)顧客的坦誠。意識(shí)到這一點(diǎn)后，高管層開始尋找“可靠”與“坦誠”可以相得益彰的舉措——這就是思維模式的轉(zhuǎn)變，這個(gè)團(tuán)隊(duì)最終找到了幫助銀行顯著提高客戶體驗(yàn)的行為方式。

　　當(dāng)你將“值得信賴的人是稀缺資源”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我可以鼓勵(lì)大家更信任我”的思維模式，你就能輕而易舉地?cái)U(kuò)充你的支持者隊(duì)伍了。

　　打破領(lǐng)導(dǎo)力僵局方法：保留充電時(shí)間

　　誰不想保持高昂的工作狀態(tài)?對(duì)成就和獲勝的渴望促使我們不斷工作，常常超出生理及心理負(fù)荷。專業(yè)運(yùn)動(dòng)員會(huì)留時(shí)間來恢復(fù)，但管理人員幾乎不這么做。為什么呢?限制人們的普遍理念是：努力工作和承擔(dān)痛苦才能表現(xiàn)出對(duì)工作的專注;只有懶人才在白天休息。人們談?wù)撈鹉澄簧∽≡旱耐聲r(shí)，都充滿敬意：“他是為公司服務(wù)，工作特別努力才生病的。”他/她這樣是英雄嗎?不一定吧。

　　如果這位年輕高管有清楚的自我認(rèn)識(shí)，能將思維模式從管理時(shí)間轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾聿⑵胶饽芰?，他可能不會(huì)生病。解決辦法很簡單：每天找兩個(gè)十分鐘(早晨及下午)來恢復(fù)，進(jìn)到一個(gè)低調(diào)但正面的能量區(qū)域中來給自己充電。想想能量的四個(gè)來源：生理、心理、情感與精神。安排好恢復(fù)活動(dòng)，堅(jiān)持執(zhí)行，直到成為生活的一部分。以下是我們觀察到的一些案例：

　　生理。我們服務(wù)過的一位國企的高管每天有午睡習(xí)慣，這讓他在午后的工作精神百倍。另外一位民營企業(yè)的創(chuàng)始人選擇每天快走一小時(shí)，并成功地在三個(gè)月內(nèi)減了10公斤。

　　心理。一家美國公司的首席執(zhí)行官在需要重新獲得能量時(shí)，會(huì)專門去找員工聊天，在人和人的連接中他汲取了正能量，這樣他還能學(xué)到新的東西。

　　情緒。一位金融企業(yè)的領(lǐng)軍人物在上海成立女企業(yè)家俱樂部，定期和“花木蘭”們舉辦沙龍聚會(huì)，分享作為職場(chǎng)女性的心得。

　　精神。一位技術(shù)高管會(huì)每天定時(shí)冥想：轉(zhuǎn)動(dòng)椅子，望望窗外，將自然與生命冥想為一棵橡樹。另外一位制藥企業(yè)的高管選擇帶把空椅子去開重要會(huì)議，這把空椅子代表病人，提醒大家他們的工作目標(biāo)。

　　當(dāng)然，管理能量并非一件孤獨(dú)的活動(dòng)。我們也觀察到一些領(lǐng)導(dǎo)者將充電活動(dòng)引入日常業(yè)務(wù)中。例如，一家航空公司的首席財(cái)務(wù)官發(fā)現(xiàn)，一個(gè)由他主持召開的每周例會(huì)活力大不如前。為了讓團(tuán)隊(duì)成員恢復(fù)活力，他改變了會(huì)議形式：每次會(huì)議開始時(shí)，先討論上周會(huì)議的成果和進(jìn)展。這個(gè)新形式非常受歡迎：每周參會(huì)人數(shù)上升，會(huì)議內(nèi)容也顯著提高。在之前的會(huì)議上人們只是算算數(shù)字，而現(xiàn)在的會(huì)議開始迸發(fā)出新創(chuàng)意。這個(gè)會(huì)議也讓首席財(cái)務(wù)官感到更滿足。“我終于覺得自己是公司的一位思想伙伴，”他告訴我們，“而不是警.察。”你是否反思過局限你的思維方式，并考慮將思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;定時(shí)進(jìn)行恢復(fù)使我有更多時(shí)間高效工作。”

　　我們?cè)谂c高管們的接觸中發(fā)現(xiàn)，以上五種方式的工具、實(shí)踐及練習(xí)可以幫助他們更好地自我覺察，更主動(dòng)地選擇行動(dòng)。試圖僅僅改變我們的行為方式可能會(huì)失敗——壓力過大的時(shí)候固有的行為模式就死灰復(fù)燃——除非我們首先有意識(shí)地努力解決內(nèi)心的運(yùn)作機(jī)制。

　　要使改變成為常態(tài)，需要從內(nèi)部開始解構(gòu)，再重構(gòu)。從自我意識(shí)開始：將自己視為自己這部“電影”的觀眾。一旦你發(fā)現(xiàn)了自己思維模式的規(guī)律，便可以決定是否要改變。擁有選擇權(quán)，意味著坐擁巨大的自由。當(dāng)你善用這種自由來改變自己的思維模式并培養(yǎng)新行為時(shí)，便樹立起了變革的榜樣——創(chuàng)造目前應(yīng)有卻還不存在的東西。這不就是領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)該做的嗎?