強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施

　　隨著社會(huì)協(xié)作的不斷強(qiáng)化,領(lǐng)導(dǎo)能力越來(lái)越被人們所看重。你不需要等到成為一個(gè)政治家才開(kāi)始學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。只要你身處團(tuán)隊(duì)之中,或你想組建你的團(tuán)隊(duì),你就會(huì)用到領(lǐng)導(dǎo)力。要么，你領(lǐng)導(dǎo)別人，要么，你被領(lǐng)導(dǎo)。下面小編給你講的是強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　有些企業(yè)一到實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)候就陷入困境。雖然企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)領(lǐng)域中尋找到了機(jī)會(huì)，卻只能看著最終結(jié)果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)而束手無(wú)策。個(gè)中原因不外乎是錯(cuò)誤估計(jì)實(shí)力、資產(chǎn)配置不當(dāng)、執(zhí)行力度不夠等。因此可以說(shuō)，企業(yè)如果沒(méi)有一支具備適當(dāng)能力且各司其職的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，即使有再好的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)也會(huì)失敗。企業(yè)不重視實(shí)施新戰(zhàn)略所必需的領(lǐng)導(dǎo)能力，更不用說(shuō)將領(lǐng)導(dǎo)力視為戰(zhàn)略起點(diǎn)。這種疏忽導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果令人大失所望。

　　領(lǐng)導(dǎo)力是管理者具備的實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的開(kāi)拓能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)突破的各級(jí)員工的開(kāi)拓能力。大膽的戰(zhàn)略常常要求在多條戰(zhàn)線(xiàn)上取得突破，因此，企業(yè)若想獲得戰(zhàn)略成功，就需要在各個(gè)層面都擁有強(qiáng)勢(shì)和有力的領(lǐng)導(dǎo)。隨著戰(zhàn)略維度和相應(yīng)戰(zhàn)略舉措的增加，領(lǐng)導(dǎo)壓力也相應(yīng)增加。越是業(yè)績(jī)好的企業(yè)，特別是那些志向遠(yuǎn)大的企業(yè)，反而越難滿(mǎn)足在領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求，這并不奇怪。當(dāng)然，業(yè)績(jī)差的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)能力方面也相當(dāng)匱乏。企業(yè)的目標(biāo)越高，或企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的轉(zhuǎn)型越激進(jìn)，其領(lǐng)導(dǎo)力的差距就越大。這一規(guī)律對(duì)績(jī)優(yōu)企業(yè)和績(jī)差企業(yè)同樣適用。

　　領(lǐng)導(dǎo)力很重要!但很少有人能準(zhǔn)確評(píng)估在領(lǐng)導(dǎo)力上的差距。更少有人能夠建立一套機(jī)制，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候培養(yǎng)具備適當(dāng)能力的適當(dāng)數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)者，以備不時(shí)之需。如果企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量來(lái)確定實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)(如擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)或開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù))所需要的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量，那么就會(huì)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量的差距，而且企業(yè)必須解決這個(gè)問(wèn)題。即便企業(yè)擁有足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者在能力上也可能存在不足。

　　如果沒(méi)有在戰(zhàn)略舉措推行前系統(tǒng)地評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力，就會(huì)導(dǎo)致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補(bǔ)差距，這會(huì)造成嚴(yán)重后果。從短期來(lái)看，企業(yè)在推行新戰(zhàn)略時(shí)如果沒(méi)有找好合適的領(lǐng)導(dǎo)者，那么現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)被迫承擔(dān)更多的責(zé)任。這些領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，日常工作量必然增加，做其他工作的時(shí)間就會(huì)相應(yīng)減少。通常會(huì)放棄那些成效不易界定的工作，如員工發(fā)展，因?yàn)檫@類(lèi)工作的成效不會(huì)立即顯現(xiàn)。如果企業(yè)給現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者壓上過(guò)多的工作負(fù)荷，則他們的整體效率就會(huì)急劇下降。所以從一開(kāi)始，這種取舍就已經(jīng)危及到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而在這種情況下仍然執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)，要么以為靠這種次優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)層也能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，要么以為只要實(shí)現(xiàn)部分原定目標(biāo)就能獲得相應(yīng)比例的戰(zhàn)略?xún)衄F(xiàn)值。這兩種想法可能都犯了致命的錯(cuò)誤：一著走錯(cuò)，滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

　　從長(zhǎng)期來(lái)看，如果領(lǐng)導(dǎo)力差距長(zhǎng)期存在，無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量與質(zhì)量的下降。企業(yè)進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要么工作負(fù)荷過(guò)大，要么疲于應(yīng)付各種臨時(shí)任務(wù)，因此沒(méi)有時(shí)間來(lái)培養(yǎng)年輕人才。總有一天，當(dāng)他們要交權(quán)的時(shí)候，就只能面對(duì)一群經(jīng)驗(yàn)不足、準(zhǔn)備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制，就可能最終使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展岌岌可危。

　　領(lǐng)導(dǎo)力差距可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果，即使規(guī)劃再好的戰(zhàn)略，如果不能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，也只能是美好愿望。因此，一般企業(yè)都只是事先考慮領(lǐng)導(dǎo)力可以影響戰(zhàn)略的方向、實(shí)施和實(shí)際結(jié)果。企業(yè)能不能在選擇大方向之前就將領(lǐng)導(dǎo)力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮?要想做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須仔細(xì)考慮現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)(企業(yè)所擁有的領(lǐng)導(dǎo)者的類(lèi)型與能力組合)，然后據(jù)此制定戰(zhàn)略。達(dá)到這一水平，領(lǐng)導(dǎo)力就真正成為了戰(zhàn)略的起點(diǎn)。如果對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力差距有清楚的認(rèn)識(shí)，就有助于指導(dǎo)戰(zhàn)略思路，但為了保留盡可能多的備選方案，企業(yè)也必須考慮采取何種方式來(lái)彌補(bǔ)差距。

　　為降低戰(zhàn)略失敗的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要在三個(gè)時(shí)間段框架下處理領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。一是長(zhǎng)期框架：定位?，F(xiàn)在的企業(yè)需要進(jìn)行自我定位，以實(shí)現(xiàn)其未來(lái)三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)。二定中期框架：培養(yǎng)。企業(yè)還必須提前一至兩年培養(yǎng)特定崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者。這就需要首先確定未來(lái)?yè)?dān)任職位的領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的技能、行為與思維方式。許多管理人員會(huì)花數(shù)年時(shí)間來(lái)發(fā)展專(zhuān)業(yè)技能，積累行業(yè)知識(shí)，卻很少發(fā)展自己在利益相關(guān)方關(guān)系管理和建立人脈方面的能力。三是短期框架：匹配。使領(lǐng)導(dǎo)者具備多樣化的工作經(jīng)歷和任命是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的主要手段。提供實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的機(jī)會(huì)不但對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)非常關(guān)鍵，而且對(duì)培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)秀人才也至關(guān)重要。但遺憾的是，一些企業(yè)特別厭惡風(fēng)險(xiǎn)，總是把員工過(guò)去的工作成績(jī)及工作經(jīng)歷當(dāng)成他們未來(lái)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，據(jù)此賦予他們相應(yīng)的機(jī)會(huì)。這種方法成功的可能性并不大，因?yàn)橐郧暗某晒?jīng)歷和所需技能，并不一定是在未來(lái)取得突破性業(yè)績(jī)的先兆。

　　在上述三個(gè)時(shí)間段內(nèi)，企業(yè)都必須注意建立一個(gè)更加系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)機(jī)制。一種更好的方法是，根據(jù)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，來(lái)為現(xiàn)有或潛在領(lǐng)導(dǎo)者提供機(jī)會(huì)。這種從多方面考慮的方法可使個(gè)人發(fā)展與機(jī)遇更加匹配。這種方法要取得成功，需要高層管理者全面了解每一個(gè)人，包括了解他們的工作能力(如領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、工作成績(jī)和發(fā)展?jié)摿?和個(gè)性特點(diǎn)(如個(gè)人風(fēng)格與喜好，性格與動(dòng)機(jī)，當(dāng)前態(tài)度與思維方式等)。企業(yè)可通過(guò)上級(jí)、同事、導(dǎo)師及其他人提供的主觀或客觀信息來(lái)評(píng)估這些素質(zhì)。為在這三個(gè)不同的時(shí)間段內(nèi)幫助領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)，企業(yè)首先必須準(zhǔn)確找出哪些人是領(lǐng)導(dǎo)者，然后說(shuō)服他們相信某個(gè)機(jī)遇的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)常常低估了這件事情的難度。高層管理者一般都以為自己知道手底下哪些優(yōu)秀人才愿意并且能夠接受新挑戰(zhàn)，但往往事與愿違。

　　綜上所述，戰(zhàn)略不會(huì)平白無(wú)故地成功，領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱往往決定了企業(yè)在面對(duì)重大機(jī)遇時(shí)是勞而無(wú)功還是碩果累累。企業(yè)管理者必須評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力差距，并找到在短期、中期和長(zhǎng)期內(nèi)彌補(bǔ)差距的方法。更為理想的是，企業(yè)應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與戰(zhàn)略制定相結(jié)合，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合能力提供人盡其才的機(jī)會(huì)。