華立集團的領導力發(fā)展

　　華立集團創(chuàng)立于1970年9月28日，自2008年1月開始，華立集團總部及相關在杭子公司搬入位于杭州市西溪濕地西區(qū)旁的五常大道181號華立科技園。下面一起看下華立集團的領導力發(fā)展。

　　通過素質模型，不僅能幫助管理者本人了解自己的勝任能力與企業(yè)要求之間的差距，確定改進目標和行動計劃，更重要的是，公司可以有針對性地為管理者提供發(fā)展計劃，進一步提高團隊的整體領導力。華立集團作為一家大型民營企業(yè)，正處于高速發(fā)展的階段，管理層領導能力的高低是能否保持企業(yè)動力的關鍵。為了有效提高管理者的領導力，集團建立了完善的勝任素質模型測評、發(fā)展體系，并藉此構建了一個領導力發(fā)展系統(tǒng)。

　　以勝任素質模型為坐標進行人才評估

　　華立集團每年都會對企業(yè)的決策層和管理層進行勝任素質評估，參與評估人為被評估人的上級、平級、下屬及其他相關人員。華立集團高級管理人員的360度勝任素質模型分為通用素質與角色素質兩大部分，前者由十項素質項構成，是所有被評估者都應該具備的;后者是某特定崗位所應具備的職能、崗位素質，因職系、崗位不同而有差異。在評估中我們主要借助三個專業(yè)工具：

　　一、勝任素質模型。擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任素質的總和;

　　二、360度反潰由上級、下級、同事和相關人員對被評估者進行多層次、多維度評價的體系;

　　三、人才測評工具。通過北森測評軟件對管理人員進行有針對性的測評，了解作為管理人員所需具備的能力、動機、性格、職業(yè)傾向等綜合信息。

　　人才評估共分三步：

　　第一步：通用素質整體解讀。通用素質涉及十項要素：倫理與價值觀、全局觀念、資源整合、尊榮團隊、執(zhí)行力、識人用人、創(chuàng)新能力、前瞻性思維與策略性思考、風險防范、分析與決策。華立通過正態(tài)分布法對高管的通用素質進行統(tǒng)計分析，了解他們的整體素質狀況，從而促進其勝任素質的進一步提升與發(fā)展。通過對《360度反饋評分統(tǒng)計表》、《訪談匯總表》、《個人勝任素質反饋表》的綜合分析，得出的華立集團某次評估的整體“優(yōu)秀通用素質”。

　　該評估結果表明，“倫理及價值觀、尊容團隊、全局觀念、執(zhí)行力”是通用素質中獲得認可度較高的素質項，其中，“倫理及價值觀”的優(yōu)異度接近70%，即在被評估的83人中有61人在該項素質上同時被評為具備該項素質。而“識人用人、創(chuàng)新能力、前瞻性與策略性思考”等幾項通用素質在高管群體中被提及頻率不高，尤其是“識人用人”在83人中僅有4人具備該項優(yōu)異素質，說明這項素質在高管人員中離優(yōu)異的要求普遍有很大差距。

　　第二步：待發(fā)展通用素質分析。對管理群的待發(fā)展通用素質進行整體分析，找出存在的差距，提出改善的建議。

　　可以看出，在所有被評估者中，“識人用人”這一項有待提升的人數(shù)為37人，占全體的44.58%.同時，“創(chuàng)新能力、風險防范、前瞻性與策略性、資源整合”這幾項素質需提升比例為30%以上。

　　第三步：重點職系解析。素質評估涉及的職系比較廣，有財務類、營銷類、營運類、生產(chǎn)類、研發(fā)類等。試以人數(shù)相對集中的財務職系為例，進行深入分析，該職系被評估的負責人共計11人，分別來自各個子公司，他們的優(yōu)秀勝任素質分析。

　　可以看出，每項素質后面的數(shù)字表明在所有11個人當中，具備該項素質的人數(shù)。財務人員的“資源整合”、“分析與決策”等待發(fā)展程度較高，說明素質普遍有待提升，需要有管理培訓的持續(xù)投入。

　　勝任素質評估是一個系統(tǒng)的過程，我們的經(jīng)驗是，在執(zhí)行中要避開以下誤區(qū)：

　　一、避免將勝任素質模型與任職資格、用人標準幾個概念相混淆;

　　二、不要將評估結果直接與績效薪資等掛鉤，否則容易給參與評估的人員造成心理壓力，給評估工作帶來難度;

　　三、勝任素質模型是達成人才戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略這個終極目標的路徑，而非目標本身;

　　四、上級擔心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄不滿，而下級則擔心如實反映情況日后會被上級知曉，因此，要建立評估者和被評估者之間的信任感。

　　同時，在建立勝任素質模型的過程中，要明確以下幾點：

　　一、勝任素質模型關注的是優(yōu)秀員工應具備的深層次的素質，包括動機、品性、能力、個性等特征。它與任職資格不同。任職資格考量的是員工是否達到該崗位標準，而素質模型的建立是為了識別優(yōu)秀員工與普通員工的差別，并不能鑒別合格員工與不合格員工的差別。只有將兩者相結合，才能保證我們獲得真正符合企業(yè)要求的人才;

　　二、公司中越來越多的工作由團隊完成，矩陣化管理中個體更多地服從多層領導關系的管理，因此，工作者的表現(xiàn)不應只由一名上級來評價，凡是有機會較好地了解該被評估者工作表現(xiàn)的上中下級都應參與評估;

　　三、不同層級的人員對被評估者的了解角度與程度不同，所以評估者應根據(jù)上級、下屬、平級或其他的分類分別設置不同的權重，應基于常模數(shù)據(jù)庫進行分數(shù)設計，而不是根據(jù)每項素質的絕對分值加權;

　　四、不同產(chǎn)業(yè)背景、不同職系、不同職級、不同崗位的被評估者，個體橫向之間不具有比較性;

　　五、保證評估結果及過程文件資料的保密性，區(qū)別被評估者個人與其他層級的反饋內(nèi)容和方式，達到真正的反饋目的;

　　六、評估結果用于個人領導力的提升，確保反映出的勝任素質狀況能使評估真正朝對企業(yè)與個人都有益的方向發(fā)展。

　　從人才評估到領導力發(fā)展

　　華立集團一直非常關注領導力的提升，將它作為戰(zhàn)略性人力資源管理的重要部分。通過素質模型，我們看清了各崗位現(xiàn)任人員的素質現(xiàn)狀，這不僅能幫助管理者本人了解自己的勝任能力與企業(yè)要求之間的差距，確定改進目標和行動計劃，更重要的是，公司可以有針對性地為管理者提供發(fā)展計劃，進一步提高團隊的整體領導力。領導力的發(fā)展有一個“待發(fā)展素質——培訓建議——職業(yè)生涯建議——行動建議”的輸出反饋過程。

　　具體來說，開發(fā)領導力主要有以下途徑：

　　一、發(fā)展計劃。通過人才評估分析人員的性格、能力對形成勝任力的影響。完整的發(fā)展計劃還應包括有助于人員做出良好行為的知識水平、技術技能和經(jīng)驗閱歷等因素;

　　二、行動計劃。幫助被評測者對先天性格特征進行妥善管理、強化或補救，表現(xiàn)出更有效的行為和更強大的勝任力;

　　三、培訓。根據(jù)評估結果有針對性地為領導者提供相關的培訓課程;

　　四、跨職能的崗位輪換。輪崗是迅速培養(yǎng)國際化或符合型人才的關鍵手段。使人才有更多機會了解企業(yè)全面運作的實際情況，成為復合型人才;

　　五、輔導。輔導是管理者最重要的工作，包括提供反愧激勵，以及有效提問等。