個體領(lǐng)導(dǎo)的角色有哪些
個體領(lǐng)導(dǎo)的角色有哪些
個體領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)活動的主要實踐主體，是領(lǐng)導(dǎo)活動的主要發(fā)動力量。個體領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的高低將直接影響著領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實現(xiàn)。下面小編給大家介紹一下個體領(lǐng)導(dǎo)的角色有哪些?
個體領(lǐng)導(dǎo)的角色：信息溝通者
信息溝通是指社會成員通過一定的聯(lián)絡(luò)渠道，傳遞和交換各自的意見、觀點、思想、情感和愿望，從而達到相互了解、相互認知的過程。它既包括信息傳遞，還包括接受者對傳遞信息的理解。信息溝通是各個層次結(jié)構(gòu)之間密切聯(lián)系的關(guān)鍵，是各種活動相互配合的前提。領(lǐng)導(dǎo)活動要將各層次、各要素和各環(huán)節(jié)的活動協(xié)調(diào)于組織系統(tǒng)之中，就必須實現(xiàn)重要信息的溝通與流動。在現(xiàn)代組織內(nèi)部固然要建立起信息流通的制度和渠道，但也需要領(lǐng)導(dǎo)者利用自己掌握的有利資源，在組織內(nèi)部承擔(dān)起首席信息溝通者的重任。這是組織自身發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)——為：首先，領(lǐng)導(dǎo)者的信息溝通是實現(xiàn)科學(xué)決策的基本前提;其次，領(lǐng)導(dǎo)者的信息'溝通有利于組織內(nèi)部的協(xié)同工作;最后，領(lǐng)導(dǎo)者的信息溝通能夠滿足組織成員的情感需求。一般而言，領(lǐng)導(dǎo)者作為信息溝通者的角色，主要包括如下具體內(nèi)容：
第一，信息收集者。信息是領(lǐng)導(dǎo)決策的前提和基礎(chǔ)，為了對組織進行有效的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握組織內(nèi)外各種因素的變化信息，以便做出及時的反應(yīng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者總是不斷地通過各種渠道——閱讀各種期刊、報告或與組織成員保持密切接觸——尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者是組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞。作為信息收集者，領(lǐng)導(dǎo)者比組織其他成員具有更多的信息資源優(yōu)勢。
第二，信息傳播者。作為組織的信息中心，領(lǐng)導(dǎo)者控制著信息的傳播內(nèi)容、傳播方向、傳播范圍和傳播方式。他們總是根據(jù)組織的需要，對他們獲取的各種信息進行篩選，然后將合適的信息通過適當(dāng)?shù)耐緩絺鬟f給組織成員。在傳播過程中，傳播的信息有些是事實性信息，有些則是整合性信息，即融合了領(lǐng)導(dǎo)者的解釋和權(quán)威人物的觀點。
第三，信息協(xié)調(diào)者。為了使組織能夠有效運作，組織內(nèi)部的部門、群體及個人之間必須建立起相互配合、密切協(xié)作的關(guān)系。然而，由于組織結(jié)構(gòu)的層級性和部門職能的獨立性，客觀上存在著部門之間及人員之間的利益沖突，容易形成部門保護主義和各自為政的局面，因此就需要一種機構(gòu)或人員充當(dāng)他們之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)者，以便使組織能夠集中所有內(nèi)部資源，促使部門之間發(fā)揮協(xié)同作用，提高整體效益。領(lǐng)導(dǎo)者的特殊地位使得他們最適合充當(dāng)這一角色，利用他們的職位權(quán)力與人格魅力形成的權(quán)威，通過有效的溝通手段和恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方法，在部門與部門、組織與個人以及個人與個人之間進行協(xié)調(diào)，從而確保組織的高效運轉(zhuǎn)。
個體領(lǐng)導(dǎo)的角色：資源配置者
資源配置是指針對有限的組織資源，根據(jù)組織目標(biāo)，對不同種類的資源進行配比，使之在組織的整個活動過程中始終保持相應(yīng)的比例，從而使組織效益最大化的過程。之所以要進行資源配置，是因為組織為了實現(xiàn)自身的發(fā)展，必須充分利用各種資源。然而，資源的有限性與需求的無限性之間的矛盾卻是一種客觀事實。為了使有限的資源發(fā)揮最大的效用，實現(xiàn)組織的目標(biāo)，這就需要對組織資源進行綜合調(diào)配和有效配置。而在組織發(fā)展過程中，能否實現(xiàn)組織對資源的有效利用，關(guān)鍵要取決于資源分配者——領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)能力。正是在這種意義上講，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)是一個優(yōu)秀的資源配置者。
一般情況下，一個組織都會不充分地享有下列資源：第一，人力資源。人力資源是指組織中擁有的勞動者勞動能力的總稱，表現(xiàn)為勞動者的知識、技能、健康與熱情。這是組織擁有的核心資源。第二，金融資源。主要指貨幣資本和現(xiàn)金。金融資源是組織獲取物質(zhì)、信息、技術(shù)和人力資源的經(jīng)濟基礎(chǔ)。第三，物質(zhì)資源。物質(zhì)資源主要指組織存續(xù)所需要的諸如土地、廠房、機器和辦公室等物質(zhì)實體。第四，信息資源。信息資源包括知識性資源和非知識性資源兩類。信息資源對現(xiàn)代組織具有十分重要的作用，誰掌握了優(yōu)勢信息資源，誰就掌握了行動的主導(dǎo)權(quán)。第五，關(guān)系資源。關(guān)系資源是組織與其他各方，如政府、銀行、企業(yè)、學(xué)校和團體等的合作及親善的程度與廣度。這些關(guān)系對組織的發(fā)展有著重要的影響。
如何將組織現(xiàn)有的資源進行合理調(diào)配，最大限度地發(fā)揮資源的效用是領(lǐng)導(dǎo)者必須予以研究和解決的一大難題。一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要能兼顧各方面的利益，還要能使組織獲得長足發(fā)展的后勁，這是一種資源平衡利用的藝術(shù)。如果資源配置不當(dāng)，其結(jié)果必然對組織的發(fā)展造成危害。例如，某公司技術(shù)人員曾經(jīng)開發(fā)出一種極有市場價值的產(chǎn)品，但由于公司領(lǐng)導(dǎo)者認識不到這一點，命令技術(shù)開發(fā)人員將更多的精力放在對原有產(chǎn)品的改造上，而不是迅速完善和推出新產(chǎn)品。結(jié)果被競爭對手搶先一步占領(lǐng)了市場，從而錯失了發(fā)展良機。
領(lǐng)導(dǎo)者在扮演資源分配這一角色時，要注意如下幾個問題：首先，要確立資源分配的明確標(biāo)準(zhǔn)，對資源配置的目標(biāo)、方向、方式和結(jié)果有較為明確的認識;其次，在開始分配資源時，要按實現(xiàn)總體目標(biāo)的重要程度和先后順序?qū)ΜF(xiàn)有資源進行梳理，確定資源分配的優(yōu)先序列;再次，要對涉及組織核心力量的技術(shù)研發(fā)和人員訓(xùn)練投入足夠的資源，以確保組織發(fā)展的長期動力;此外，還要對組織的時間資源進行精心安排，實施高效管理，通過提高組織的運行效率，實現(xiàn)組織無形資源向有形效益的即時轉(zhuǎn)化。
個體領(lǐng)導(dǎo)的角色：文化塑造者
組織文化是特定組織內(nèi)部形成的基本理念和行為規(guī)范。組織文化可以引導(dǎo)、約束、凝聚和激勵組織成員。雖然組織文化的形成有其客觀性，但組織領(lǐng)導(dǎo)者的能動作用也不可忽視。在一定時期，領(lǐng)導(dǎo)者自身的文化氣質(zhì)甚至?xí)φ麄€組織的文化特征產(chǎn)生根本性的影響。因此，現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)者所要扮演的另一個重要角色就是組織文化的塑造者。這一角色賦予了領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)建、維持和變革組織文化過程中的重要使命和關(guān)鍵責(zé)任。
首先，領(lǐng)導(dǎo)者需要成為組織文化的創(chuàng)建者。組織文化通常是由組織的創(chuàng)始人和早期領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的，他們清楚地把特定的理念和價值觀表達出來并貫徹為愿景、哲學(xué)和商業(yè)戰(zhàn)略。組織文化最早蘊含在組織成立初期領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)業(yè)精神和開拓行為之中。在組織的創(chuàng)業(yè)初期，領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己通過艱苦卓絕的精神創(chuàng)造著組織，而且將他們的這種精神氣質(zhì)和行為模式傳遞給其他組織成員，從而形成一種共同努力、共同創(chuàng)業(yè)的精神力量和行為特征。正是這種精神和行為為組織文化的建立奠定了基礎(chǔ)。隨著新創(chuàng)建的組織持續(xù)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者的理念、信念和價值觀就會成為組織成員的精神模式。領(lǐng)導(dǎo)者的下一步任務(wù)就是在原有的精神模式基礎(chǔ)上，創(chuàng)建富有特色的組織文化。一般而言，特色組織文化的形成有三種模式：其一，領(lǐng)導(dǎo)者只雇傭或保留那些認同他們核心價值的下屬;其二，領(lǐng)導(dǎo)者向下屬灌輸他們的思維方式和價值觀念;其三，領(lǐng)導(dǎo)者通過行為示范以傳遞自身的行為方式。
其次，領(lǐng)導(dǎo)者需要成為組織文化的維持者。組織經(jīng)常要面對復(fù)雜的環(huán)境、激烈的競爭、遞增的規(guī)模和變化的成員，為了使組織獲得發(fā)展?jié)摿统掷m(xù)動力，重新審視和維持組織文化就具有重要的現(xiàn)實意義。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重新審視原有組織文化。創(chuàng)業(yè)階段促使組織成功的因素會隨著組織環(huán)境的變化而減退，甚至發(fā)展為一種阻礙因素，領(lǐng)導(dǎo)者必須對此有清醒的認識，及時拋棄那些對組織發(fā)展不利的因素，進一步發(fā)掘有價值的、對組織發(fā)展具有深遠影響的價值理念，并注入新的更具發(fā)展動力的因素，不僅使組織文化既維持了原有的精華，又賦予了新的思想與理念，從而進一步增強著組織文化的活力。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者要著力培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的組織成員。在組織發(fā)展過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)不斷增強組織文化的活力，需要不斷注入新的思想與理念，使組織文化不斷獲取新動力。這就需要從組織內(nèi)部挖掘具有創(chuàng)新意識的人才并加快對他們的培養(yǎng)，使其逐步成為組織發(fā)展56的骨干力量，成為組織文化傳承的主要力量。同時還可以適當(dāng)從組織外部引入具有不同思想的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們的新思想和新觀念與現(xiàn)有的組織文化相融合，為組織文化增加全新的元素，拓展組織文化的影響力和吸引力。通過挖掘內(nèi)部新興力量和發(fā)展組織外部人力資源兩種途徑，從而培養(yǎng)起新一代更具創(chuàng)新意識的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們成為新一代組織文化的核心力量。
最后，領(lǐng)導(dǎo)者還需成為組織文化的變革者。對組織而言，由于政治、經(jīng)濟、文化和社會的快速發(fā)展，曾經(jīng)使組織昌盛的制度也可能會變成組織的負擔(dān)。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者必須成為改革的代理人，因為面臨的問題不僅包括知識與技能，而且還包括如何拋棄那些不能再為組織服務(wù)的陳規(guī)陋習(xí)。拋棄是一種完全不同的過程，它涉及到對改革的焦慮、彷徨和抵抗。要想讓自己的組織接受變革的現(xiàn)實，要想成為組織文化的變革者，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到：其一，有足夠的魅力為組織變革提供精神動力和情感保護。因為，組織在面對拋棄以前獲得成功的因素時，必然會產(chǎn)生一定程度的焦慮和不安。此時，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有一種魅力和情感上的力量來支持組織，使組織獲得一種心理安全感。其二，要真正了解文化的發(fā)展動態(tài)以及自己組織的文化氣質(zhì)。惟其如此，領(lǐng)導(dǎo)者才能為組織文化的變革找到合理可行的方向，做到準(zhǔn)確的文化定位。其三，要有一定的預(yù)測力。對文化變革時的困難和壓力有較為明確的判斷和預(yù)測，從而做到變革時心中有數(shù)。
個體領(lǐng)導(dǎo)的角色：危機處理者
在復(fù)雜的組織環(huán)境中，除了一些可以預(yù)測的因素對組織的生存與發(fā)展產(chǎn)生重要影響外，其他一些不可預(yù)測的、突發(fā)的事件也常會對組織造成巨大的沖擊，使組織陷人危機。因此，應(yīng)對和處理突發(fā)事件，帶領(lǐng)組織走出困境就成為領(lǐng)導(dǎo)者不可回避的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)責(zé)無旁貸地成為危機處理者。
一般而言，突發(fā)事件造成的危機，對領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)活動是一個極大的挑戰(zhàn)。因為處理起來難度大，又無章可循。為了獲得滿意的處理結(jié)果，避免危機給組織造成損失或者把損失減少到最低程度，領(lǐng)導(dǎo)者在處理危機時必須遵循如下原則：第一，勇敢面對原則。面對突如其來的突發(fā)事件，領(lǐng)導(dǎo)者大致會有兩種態(tài)度：一是驚慌失措、焦躁不安，失去正常的理智和判斷能力;二是鎮(zhèn)定自若、臨危不懼、勇于面對，沉著冷靜地處理各種出現(xiàn)的問題。顯然，后一種態(tài)度是領(lǐng)導(dǎo)者在處理危機時應(yīng)有的基本素質(zhì)。第二，當(dāng)機立斷原則。造成突發(fā)事件的原因是極為復(fù)雜的。因此，突發(fā)事件來勢兇猛，發(fā)展迅速，變化趨勢難以把握。如果不及時加以妥善處理，必然會對組織造成巨大損害。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須有當(dāng)機立斷的決策能力，對各種事件做出準(zhǔn)確判斷，及時采取措施，避免事態(tài)的進一步擴大。第三，靈活機動原則。由于突發(fā)事件往往是組織不能預(yù)見到的事件，沒有處理類似事件的經(jīng)驗和規(guī)章制度可循，而且勢態(tài)發(fā)展迅速，要求迅速決策，因此不宜采取絕對程序化的決策方式。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有非程序化決策的能力和手段，而且要勇于承擔(dān)責(zé)任。非程序化決策的核心是機動靈活，根據(jù)不同的情況采取不同的措施和手段，決不能因循守舊，猶豫不決。