隨著市場競爭的加劇，農(nóng)資行業(yè)越來越重視品牌的打造，經(jīng)銷商越來越看重有成長性、有發(fā)展?jié)摿Φ姆柿掀放?。而目前行業(yè)卻缺少領(lǐng)導(dǎo)品牌的帶動,領(lǐng)導(dǎo)品牌是訴求行業(yè)地位,占領(lǐng)消費者心智的一個根深蒂固的觀念，下面小編給大家介紹領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略有哪些?

　　領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略：訴求領(lǐng)導(dǎo)地位

　　領(lǐng)導(dǎo)者最有力的反擊武器，就是訴求自己為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。消費者通常都有一個根深蒂固的觀念，那就是堅信品質(zhì)最好的產(chǎn)品，最終將會勝出。訴求領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，就是順應(yīng)消費者這一心智模式，反彈琵琶的結(jié)果——消費者會想，既然你能夠做到領(lǐng)導(dǎo)地位，那你的品質(zhì)一定是最好的。

　　當(dāng)一個品牌在說自己是領(lǐng)導(dǎo)者的時候，如果沒有什么特別原因，消費者在下次購買時通常還會選擇這個曾經(jīng)使用的品牌。這樣，獲取領(lǐng)導(dǎo)地位將是一個公司最為寶貴也是最具持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略。美國一家研究機(jī)構(gòu)跟蹤25個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌從1923年以來的變化，結(jié)果至今為止，只有3個品牌失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，其余的22個品牌近80年來一直穩(wěn)居第一。所以我們經(jīng)常告誡企業(yè)的高階人員，當(dāng)你和競爭對手勝負(fù)未決時，務(wù)必要不惜一切代價投入120%的努力，以爭取領(lǐng)導(dǎo)地位。一旦讓對手搶去該地位，其結(jié)果將是“長期的災(zāi)難”。在這個關(guān)鍵時刻，公司最大的敵人反而不是對手，而是公司的財務(wù)總監(jiān)，或者是企業(yè)最高決策者的“財務(wù) ”導(dǎo)向思維——以短衡長，用常規(guī)的盈虧預(yù)算扼殺企業(yè)的未來。

　　一旦取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，你需要做的就是在每一個營銷傳播點上，整合這一強(qiáng)有力的訊息。這一戰(zhàn)略將鞏固你的領(lǐng)導(dǎo)地位，給競爭對手以最有力的打擊，尤其是消費者很難具備專家般的好壞辨別知識，也沒有更多的消費經(jīng)驗可供依循時，“領(lǐng)導(dǎo)品牌”將是他們的選擇標(biāo)志。

　　領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略：強(qiáng)化“原創(chuàng)”概念

　　如果說建立領(lǐng)導(dǎo)品牌的根本方法是第一個進(jìn)入消費者心智的話，維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)品牌最有力的方法，就是強(qiáng)化自己的“原創(chuàng)”概念。

　　甲殼蟲汽車作為第一個以“小” 為定位的汽車進(jìn)入美國，在素來以“大”為尊的美國市場取得了空前成功。糟糕的是大眾汽車公司并未珍惜這一“原創(chuàng)”概念，轉(zhuǎn)而推出了一系列大型車，致使市場份額迅速流失。倒是日本汽車發(fā)現(xiàn)了這一機(jī)會，接過了“小”的定位，成功打入美國市場，至今仍占有市場1/3 以上的高份額。大眾汽車在20世紀(jì)90年代似乎才大夢方醒，重新強(qiáng)化自己在汽車領(lǐng)域中“小”的原創(chuàng)地位，雖然南柯一夢幾十年，仍不失為好的策略，市場份額上升得很快。

　　20世紀(jì)40年代，可口可樂面對百事可樂“雙倍量一樣價”的重大挑戰(zhàn)，還有上百個模仿品牌的圍攻，提出了一個強(qiáng)有力的競爭策略——“正宗可樂 ”。這一策略的力量顯而易見，當(dāng)可口可樂第一次提出這個訴求時，顧客們立刻能心領(lǐng)神會，“是的，是它發(fā)明了可樂，它才是原創(chuàng)者，其他的可樂只不過是仿冒品。”

　　原創(chuàng)概念之所以強(qiáng)而有力，是因為這暗示其他產(chǎn)品只不過是仿冒品，“正宗的東西”輕而易舉就能占據(jù)消費者心智中至高無上的地位。你可以做這樣的實驗：假如你不知道誰是原創(chuàng)者，你用現(xiàn)在的第一品牌去反推，基本上都會得到正確答案。

　　領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略：擴(kuò)大品類，制造追隨

　　當(dāng)你已經(jīng)是一個品類明顯的領(lǐng)導(dǎo)者，并具有遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢后——你的市場份額超過50%;你和第二品牌的市場份額之比是5：3甚至2：1——你就不需要時時重申自己是“領(lǐng)導(dǎo)者”或“原創(chuàng)者”了。這時，你可以實施“擴(kuò)大品類，制造追隨”的營銷戰(zhàn)略。

　　當(dāng)你已取得這樣的優(yōu)勢后，戰(zhàn)力再指向內(nèi)部，其收益將是遞減的。擴(kuò)大品類，作為領(lǐng)導(dǎo)者自然受益最大。另一方面，擴(kuò)大品類的過程中你會儼然以一個領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)出現(xiàn)，這樣在無形中更加強(qiáng)化你的領(lǐng)導(dǎo)地位。像強(qiáng)生嬰兒洗發(fā)水，它勸導(dǎo)成人使用嬰兒洗發(fā)水，類似的還有高露潔曾教育人們增加刷牙的次數(shù)，吉列刮須刀提醒消費者及時更新刀片等等，市場業(yè)績表明，這一營銷戰(zhàn)略相當(dāng)經(jīng)典有效。

　　也許你懷疑這種做法會讓跟進(jìn)者不花力氣就受益，這也是企業(yè)最普遍的反應(yīng)。殊不知，造成領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)大的原因，恰恰是擁有眾多的追隨者，如果缺乏追隨者，你永遠(yuǎn)都不能真正強(qiáng)大。寶利來就是一個“血”的教訓(xùn)。當(dāng)柯達(dá)作為跟隨者進(jìn)入“立即成像”領(lǐng)域時，寶利來通過專利訴訟封殺了柯達(dá)，但卻因失去了追隨者，無法把“立即顯像”這個品類做大，結(jié)果在當(dāng)了一陣孤獨的領(lǐng)導(dǎo)者之后破產(chǎn)了。相反，正是百事可樂的跟隨甚至窮追猛打，造就了可樂在飲料中成為最大的品類，可口可樂成為世界第一品牌。在美國，每喝三瓶軟飲料居然有兩瓶是可樂，此功勞至少有一半要歸功于百事可樂。

　　領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略：持續(xù)的汰舊換新

　　這是最難做到，也是最具威懾力的戰(zhàn)略選擇，它需要企業(yè)決策者高瞻遠(yuǎn)矚的眼光、壯士斷腕的勇氣和魄力，同時要求戰(zhàn)略抉擇能形成企業(yè)的強(qiáng)勢文化，驅(qū)使企業(yè)每一個階層群策群力始能成功。因此，能真正做到這一點的企業(yè)少之又少。英特爾是該戰(zhàn)略執(zhí)行最為到位、最為完美的企業(yè)典型，其前董事長安德魯·葛洛夫的行事哲學(xué)也成了全世界企業(yè)人的座右銘——只有偏執(zhí)狂才能生存。

　　營銷的本質(zhì)是企業(yè)之間的利益爭奪，換言之，營銷即戰(zhàn)爭。領(lǐng)導(dǎo)者要打的是一場防御戰(zhàn)，而最好的防御，就是不斷攻擊自己不斷前進(jìn)。通用電氣有一個鮮為人知的舉措，公司撥出一筆?？?，選出一批類似“黑客”的人才，他們的使命是尋找通用電氣的弱點并實施攻擊，其績效考核就在于擊倒多少個通用的產(chǎn)品。

　　毫無疑問，進(jìn)攻自己的戰(zhàn)略在短期內(nèi)像“自殺”行為，尤其從短期贏利看，因為新產(chǎn)品往往要吃掉“金牛”型產(chǎn)品，它會遇到股東的強(qiáng)烈抵制。然而從長遠(yuǎn)來看，該戰(zhàn)略恰恰能確保公司的長遠(yuǎn)利益——維持主導(dǎo)市場的權(quán)利。反之，公司在攻擊自己時略為遲疑，競爭對手很有可能替你完成這項工作。當(dāng)你實施這種戰(zhàn)略時，一定要時時地傳播這個訊息給公司各方人員：“攻擊自己是一場不會輸?shù)膽?zhàn)爭。”。

　　領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略：封鎖競爭

　　企業(yè)通常會犯兩個毛病。第一個是自高自大，自視為正規(guī)軍，嘲笑后進(jìn)者;第二個是靜觀其變，要命的是，企業(yè)高層人士往往還誤以為這是處變不驚。你會聽到他們說，“讓我們再看看形勢如何，看看對手的行動是否奏效，或者看對手還能用低價維持多久。”等等。然而一旦等對手在消費者心智中建立第一印象，以后的戰(zhàn)局將是十倍速的變化，想要追趕都來不及，更遑論封鎖競爭者。今天一次性刮須刀占了整個刮須刀市場的40%，假若當(dāng)初吉列任由BIC公司發(fā)展一次性刮須刀，那么刮須刀片的市場將由此改朝換代，而BIC 會毫無疑問地成為刮須刀市場的領(lǐng)袖。