有“聯(lián)想魂”的領(lǐng)導(dǎo)者
在斯蒂芬.沃德?lián)蜟EO不到一年的時間里，他對于行業(yè)的了解同做事的風(fēng)格證實了董事會當(dāng)初的判斷。于是，董事會決定重新考慮CEO的人選。為了不造成中國企業(yè)收購美國公司就立即換掉美國人的誤解，CEO的離任工作由當(dāng)時參與并購的PE公司高層同斯蒂芬.沃德進行了談判。由美國人出面，而且完全從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，聯(lián)想并購后第一任CEO的離職處理得很順利，從媒體到股市的表現(xiàn)都相當(dāng)平穩(wěn)，我一顆懸著的心終于落地了。
隨后，我們找來了戴爾高級副總裁阿梅里奧接替沃德，成為公司第二任CEO。雖然他是電腦行業(yè)的專家，不會有人對他的專業(yè)能力提出異議，但是時間長了以后，這位洋CEO還是在掌管聯(lián)想的問題上暴露了讓我必須要解決的問題。
其實我覺得這是運營一家國際企業(yè)時可能存在的帶有普遍性的問題。我一直在思考這個問題。當(dāng)一家企業(yè)，他的創(chuàng)始人從公司領(lǐng)導(dǎo)者的位置上退下來后，公司創(chuàng)始人的第二代、第三代不愿意繼承企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)象大有人在。在這種情況下，富二代，富三代把上一輩打拼下來的企業(yè)輕而易舉地就賣了，把成果轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金。那么這家企業(yè)變成誰的了呢?就變成全體股民的了。以后誰還會來為這么一家公司嘔心瀝血地來制定長遠(yuǎn)規(guī)劃和愿景呢?除了創(chuàng)始人，我們很難苛求其他人做到同樣用心。
當(dāng)一家企業(yè)從創(chuàng)始人掌舵變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人管理時，高級打工仔是設(shè)身處地為企業(yè)著想，還是只關(guān)注自己在位幾年能否交出一份漂亮的財務(wù)報表，抱著不同態(tài)度來經(jīng)營企業(yè)，表現(xiàn)在結(jié)果上可能是懸殊的。2001年上任的通用電氣CEO杰夫.伊梅爾特，在接過杰克.韋爾奇的重任之前，已經(jīng)在這家企業(yè)工作了將近20年，所以他對這家企業(yè)會充滿感情，會從企業(yè)的長遠(yuǎn)利益的角度來思考問題。這樣的職業(yè)經(jīng)理人也是聯(lián)想所需要的。
聯(lián)想2005年并購了IBM公司的PC業(yè)務(wù)。從歷史上講，IBM公司PC部門主要針對的核心用戶是商業(yè)客戶。但在那個時候其實電腦這個領(lǐng)域已經(jīng)有了一個明顯的發(fā)展趨勢，那就是商用電腦的需求增長乏力，而個人消費電腦的增長卻后勁十足。聯(lián)想整個公司從戰(zhàn)略上也是要朝著消費電腦的方向前進的。但是在海外這塊，讓IBM從商業(yè)客戶提供商向消費類電子產(chǎn)品提供商轉(zhuǎn)變的過程是相當(dāng)困難的。
做商業(yè)客戶，你的產(chǎn)品是跟著客戶的需求走的。客戶訂制怎樣的產(chǎn)品，我們就生產(chǎn)怎樣的產(chǎn)品，這種生產(chǎn)方式是客戶拉動產(chǎn)品。而要做消費類產(chǎn)品，就像聯(lián)想在國內(nèi)一直走的路線，是你必須洞察市場的需求，自己先行生產(chǎn)然后再拉動消費。兩種模式的供應(yīng)系統(tǒng)是不一樣的，需要的IT系統(tǒng)也是不一樣的。在面對電腦產(chǎn)業(yè)大趨勢有所改變的情況下，從長遠(yuǎn)角度考慮，我希望IBM能夠上馬更適合消費類產(chǎn)品的IT系統(tǒng)。但這個系統(tǒng)的改造要花費高達5億到7億美元。這些費用都是要從公司的利潤里面分期扣除。這是一個具有長期效益的戰(zhàn)略投資，但從短期利益來看，會對公司的年報產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。財報的表現(xiàn)又會牽動資本市場股價的波動，作為公司的高層，CEO的薪酬是由年薪同期權(quán)兩部分組成，這就涉及到職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)經(jīng)營的眼光放在多大的時間范疇內(nèi)來考慮。這個IT系統(tǒng)的投資項目在阿梅里奧擔(dān)任CEO期間由于各方面的原因，遲遲沒有能夠執(zhí)行下去。在大環(huán)境改變的情況下，聯(lián)想在向消費類提供商轉(zhuǎn)型的過程中步伐相對遲緩，公司高層對企業(yè)的戰(zhàn)略長遠(yuǎn)著眼點也有所不同。
當(dāng)然，作為一家公司的CEO，他一定會有自己的顧慮，這是完全可以理解的。但從聯(lián)想的角度來看，一個不能夠從情感和血脈上跟過去一起創(chuàng)業(yè)的聯(lián)想員工榮辱與共的CEO，是一個標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人，但并不是聯(lián)想所需要尋找的理想領(lǐng)導(dǎo)者。這是聯(lián)想海外并購必然要遭受的挫折。不僅是我，所有的中國企業(yè)在海外并購時都存在類似的問題。
在聯(lián)想出現(xiàn)海外同本土戰(zhàn)略步伐不一致的情況后，我也試圖同阿梅里奧進行長談，希望他能夠進行改進，但事實證明這樣的溝通非常困難。我曾拜讀過施振榮先生的《再造宏基》，宏基當(dāng)年也為了更加國際化請來了國際人才，結(jié)果卻出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象，給公司帶來了大麻煩。我不是說為公司尋找外援是件不可行的事情，但必須要認(rèn)同你服務(wù)的這家企業(yè)的核心價值。如果核心價值不能夠得到認(rèn)可，企業(yè)就會出大事。所以我后來就下定決心，一定要換上有聯(lián)想血脈的人，愿意關(guān)注聯(lián)想長遠(yuǎn)利益的CEO。
2009年的2月份，正巧趕上阿梅里奧的任職到期。回顧3年多聯(lián)想在海外的成長之路，我們已經(jīng)穩(wěn)定住了公司的團隊、原有的客戶、品牌的價值以及市場占有率，在企業(yè)內(nèi)部理順了公司架構(gòu)、決策、產(chǎn)品研發(fā)等流程。這些功勞都要感謝聯(lián)想的前兩任CEO。在接下來的日子里，聯(lián)想需要的是明確企業(yè)愿景，明確戰(zhàn)略方向，也需要更強的執(zhí)行能力。
這個時候，我覺得元慶是最適合聯(lián)想CEO的人選。他從1989年進入聯(lián)想工作，到今天已有21年了。他個人的才華和能力在國內(nèi)已經(jīng)得到了充分的認(rèn)可。在聯(lián)想并購IBM 后的3個月后，為了近距離地積累海外的經(jīng)驗，元慶舉家搬往了美國，開始了自己的“洋下鄉(xiāng)”生活。幾年的時間，元慶從自信心到同西方人溝通的能力都有了突飛猛進的提高。于是我向董事會提出了讓元慶重新?lián)蜟EO的提議。
這幾年，元慶在磕磕絆絆中已經(jīng)成熟了起來。我個人認(rèn)為他完全有能力擔(dān)任好董事長兼CEO的角色。這個也是我在并購時候所想到的5年后的結(jié)果。企業(yè)由擁有“聯(lián)想魂”的人掌舵，以前沒有推行下去的IT系統(tǒng)改造已經(jīng)在按部就班地執(zhí)行了。我們現(xiàn)在新品開發(fā)的周期也從以前的18個月縮短到現(xiàn)在的4個半月，這是我們大量投入資金在研發(fā)上所取得的成績。
但面對2008年聯(lián)想的巨虧和對楊元慶團隊建設(shè)的顧慮，為了給董事會吃一顆定心丸，我決定重新出山，擔(dān)任董事會主席，為元慶保駕護航一段時間，讓董事會對他的團隊有更加充分的認(rèn)識和信賴。但說實話，真正的工作都是元慶在做。從我個人的角度來看，我在不在其實真的沒有太大的區(qū)別。
聯(lián)想是起源于中國的公司。即便我們現(xiàn)在成為了跨國企業(yè)，將會以開放的心去學(xué)習(xí)和接受新的理念和做法，但是，所有的行為都必須認(rèn)同聯(lián)想自身的文化和核心價值觀。我們的根、我們的魂就在中國，這是聯(lián)想一定要堅持的事情。
回首并購走過的幾年，聯(lián)想從趕鴨子上架水土不服到重新找回自己，這其中承受了必要的妥協(xié)和讓步，也收獲了寶貴的經(jīng)驗?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)儲備了充分的能量，調(diào)整好了自己的隊伍，外部的大環(huán)境也相對好轉(zhuǎn)了，我相信，2010年將是聯(lián)想轉(zhuǎn)折的一年。(本文由楊菲整理)