斯坦福大學(xué)的管理學(xué)教授Bob Sutton為那些在組織中身居高位的領(lǐng)導(dǎo)人提供了一些直率的忠告。他建議，要懂得如何規(guī)劃權(quán)力，因為你領(lǐng)導(dǎo)的那些人需要相信，你擁有的權(quán)力能被有效運用。還要使你的團隊保持忠誠，要旗幟鮮明地為他們撐腰打氣。

老板至關(guān)重要。老板之所以重要，是因為在所有勞動力中，95％以上的人都有老板，或自己就是老板，或兩者兼而有之。老板之所以重要，是因為他們?yōu)樽约旱南聦俸徒M織定下基調(diào)。此外，老板之所以重要，是因為許多研究表明，對于75％以上的員工來說，與自己的頂頭上司打交道是工作中壓力最大的部分。糟糕的老板可以殺了你 ——完全可以從字面上來理解這句話。 2009年，瑞典一項對3，122 名男性長達10年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，在壞老板手下做事的人心臟病發(fā)作的比例要比有好老板的人高出20％～40％。

老板對于他們領(lǐng)導(dǎo)之下的每一個人都至關(guān)重要，但是，對于那些按等級順序正好屈居老板之下的下屬來說，老板尤其重要：這些人在老板身邊接受其直接領(lǐng)導(dǎo)，沒完沒了地糾結(jié)于老板的美德、惡行與怪癖之中。無論你是一位財富500強企業(yè)的首席執(zhí)行官，還是一家餐廳的廚師長，你的成功都取決于和那些與你打交道最多、關(guān)系最密切的員工步調(diào)一致、和諧相處。

所有的老板都至關(guān)重要，但是，擔(dān)任最高職位的老板尤其重要。無論他們是否心中有數(shù)，其下屬都會窺測、放大并經(jīng)常模仿他們的一舉一動。我曾經(jīng)與一家大公司合作，該公司的首席執(zhí)行官在會議中喋喋不休，幾乎包辦了所有談話，他打斷每個人的發(fā)言，并壓制持不同意見的下屬。他手下的執(zhí)行副總裁背著他時對他滿腹牢騷，但當(dāng)他離開會議室后，這位權(quán)力最大的執(zhí)行副總裁又開始以一模一樣的方式行事。當(dāng)這位執(zhí)行副總裁離開后，下一位級別最高的老板又依次開始模仿他的行事風(fēng)格。

這位首席執(zhí)行官行事作風(fēng)的連鎖反應(yīng)與同行評議研究的結(jié)果是一致的，它表明，高管人員的舉動可能會在整個組織中引起反響，最終損害或改進組織的文化和績效水平。例如，當(dāng)首席執(zhí)行官們擁有比他們的直接下屬高得多的薪酬和大得多的權(quán)力時，如果他們的下屬感到，自己無法阻止他們制定和實施糟糕的決策，其工作績效就可能會降低。幾年前，我曾與一個管理團隊舉行過一個座談會，試圖解決“群體動力”造成的問題。團隊成員們認為，他們的老板——一位高級副總裁——不善于聽取意見，對別人“不屑一顧”;他把自己的員工稱為“臉皮薄的膽小鬼”。我要求這些團隊成員——這位高級副總裁和五位直接下屬——進行一次演練，讓他們六個人花20分鐘時間，集思廣益，確定具有潛力的各種產(chǎn)品，然后將其選擇范圍縮小到最可行、最瘋狂以及最有可能失敗的產(chǎn)品上。

當(dāng)他們獻計獻策時，我數(shù)了一下每個團隊成員發(fā)表意見的數(shù)量，以及每個人打斷別人發(fā)言和反過來又被別人打斷的次數(shù)。這位高級副總裁發(fā)表的意見占到了總數(shù)的大約65％，至少有20次打斷別人發(fā)言，而自己始終沒有被其他人打斷過。當(dāng)我讓他離開房間后，我要求其下屬估計一下結(jié)果，他們的估計相當(dāng)準(zhǔn)確。然后，這位高級副總裁回到房間。他回憶道，自己發(fā)表了大約25％的意見，大概打斷了別人3次，被別人打斷了3、4次。當(dāng)我向他出示了結(jié)果，并解釋說，他的直接下屬對結(jié)果的估計要準(zhǔn)確得多時，他大吃一驚，并感到十分懊惱。

正如這次演練所表明的，一個老板的角色往往與一個地位很高的靈長類動物十分相似：你的下屬在不斷觀察你，因此，他們對你的了解程度超過了你對他們的了解程度。同樣，研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人類學(xué)家報告說，下級成員對其首領(lǐng)的關(guān)注程度遠遠超過首領(lǐng)對部下的關(guān)注。(對狒狒群的研究表明，群中的一般成員每過20秒鐘或30秒鐘就會瞟一眼占統(tǒng)治地位的公狒狒。)正如普林斯頓大學(xué)心理學(xué)家Susan Fiske所指出的，靈長類動物 ——包括人類自己——“非常關(guān)注那些能控制結(jié)果的同類。”

BAE系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官Linda Hudson在成為通用動力公司的第一位女性總裁后，很快就明白了這一點。在她上任第一天后，她的辦公室中就有許多女職員模仿她系圍巾的方式。Hudson意識到，“正是現(xiàn)在，我與周圍的環(huán)境正在為這個組織確定基調(diào)。這是一個我永遠不會忘記的教益——作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，人們都以一種你在擔(dān)任其它職位時可能難以想象的方式盯著你。” Hudson補充說，這種審視以及由此產(chǎn)生的責(zé)任感是“我?guī)缀趺刻於家伎嫉氖虑椤?rdquo;

最好的老板堅持不懈地努力，以適應(yīng)這種永無休止的關(guān)注，并利用它來突出自己的優(yōu)點。他們我行我素，但并非出于自私的原因。與此相反，他們知道，自己的員工和組織的成功，取決于對其它人如何詮釋自己的情緒和舉動保持一種正確的觀念——并通過快速而有效的調(diào)整做出回應(yīng)。

這種觀念對于老板們極具價值，尤其是當(dāng)他們試圖完成自己的第一個也是最重要的任務(wù)：使別人確信，他們就是掌控大局的人。做不到這一點的老板將會發(fā)現(xiàn)，他們不可能很好履行自己的職責(zé)，他們的生活像地獄一樣糟糕，并且他們的任期也長不了。當(dāng)然，光擔(dān)負起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)還不夠。最好的老板還需要通過解除自己員工的后顧之憂來提高績效：要使員工有安全感，愿意學(xué)習(xí)和有所作為，并敢于明智地承擔(dān)風(fēng)險;要保護員工免受各種不必要的干擾，以及各種外部愚蠢行為的影響;要做大量不起眼的小事，幫助員工不斷取得一個又一個的小成就——并在職場道路上感到自豪和保持尊嚴。

控制

James Meindl“對領(lǐng)導(dǎo)力的浪漫聯(lián)想”的研究1表明，領(lǐng)導(dǎo)人獲得的贊譽——以及指責(zé)——遠比他們應(yīng)該得到的多得多，這主要是因為，在認知方式上，將領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)作業(yè)績差異的主要原因，要比考慮錯綜復(fù)雜、往往關(guān)系微妙的一大堆復(fù)雜因素更容易，而且能獲得更多的情感滿足。而實際上，正是這些復(fù)雜因素決定了業(yè)績的差異。尤其難以抗拒的是“妖魔化”失敗企業(yè)的老板，盡管這種做法可能極其荒謬。這種美化和丑化個別領(lǐng)導(dǎo)人(以及輕視整個系統(tǒng)、集體行為以及管理層無法控制的外部因素的作用)的偏見在美國和許多歐洲國家尤其強大。

然而，最有力的證據(jù)表明，對于良好與糟糕的組織業(yè)績之間的差距，老板的責(zé)任很少會占到15％以上——盡管他們通常得到的贊譽和責(zé)備超過了50％。如果你是一位老板，這就是你生活中的宿命;你要充分利用它好的一面。如果你聲稱，你對自己領(lǐng)導(dǎo)的團隊或企業(yè)發(fā)生的一切沒有太大影響力，你的員工就會對你喪失信心，你的上司就會讓你卷鋪蓋走人。對于這種被放大了的控制幻覺，這里提出四點建議(如欲了解更多要領(lǐng)，請參閱附文中所列的清單“掌控局勢的技巧”)：

1.表現(xiàn)出信心十足，即便你并無把握

2002年，我聽說哈佛大學(xué)的Clay Christensen在采訪英特爾公司具有傳奇色彩的首席執(zhí)行官Andy Grove(1987～1998年期間擔(dān)任該職)時，曾經(jīng)詢問Andy，領(lǐng)導(dǎo)人如何才能表現(xiàn)得和感覺到信心滿滿，盡管他們內(nèi)心疑慮重重。他回答說，“投資決策或人事決策，以及確定優(yōu)先任務(wù)不能等到形勢完全明朗化。你必須在不得不做出決策時，當(dāng)機立斷。”這就是為什么企業(yè)高管需要采用我稱之為“在真正做到之前，先要假裝能做到”的策略，他還簡略介紹了這種策略：“它的一部分是自律，還有一部分是欺騙。然后，欺騙變成了現(xiàn)實。在這個意義上，正是欺騙在為你自己加油鼓勁，并使你以更樂觀的態(tài)度看待事物，而不是一開始就情緒低落。但過了一段時間后，如果你表現(xiàn)出信心十足的樣子，你真的就會變得更加自信了。”2

研究表明，“行為產(chǎn)生信念”的說法支持他的論點。為了鼓舞自己部下的士氣，滿懷信心尤為重要，因為就像所有其它情緒一樣，信心也具有傳染性——尤其是當(dāng)這種信心來自被密切關(guān)注的老板。

2. 切勿優(yōu)柔寡斷

猶猶豫豫、拖拖拉拉和嘮嘮叨叨是一個糟糕老板的典型標(biāo)記;最好的老板都知道，處理事情干脆利落和表面看來迅速的決策會支持他們在掌控大局的假象(和事實)。正如已故導(dǎo)演Frank Hauser曾經(jīng)說過的，“你有三種武器：‘是’，‘不’和‘我不知道’。使用這些武器。不要優(yōu)柔寡斷;事后，你隨時可以改變主意，沒人會在意這一點。他們真正在意的是令人坐立不安的兩分鐘，此時，所有演員問的都是，‘現(xiàn)在我可以起來嗎?’”

3. 獲得和給予榮譽

作為一個老板，一件很重要的事情是，當(dāng)你的員工做了出色的工作，你通常會獲得過多的榮譽。聰明的老板往往會利用這種榮譽突出自己的優(yōu)點，因為他們知道，人們都希望為優(yōu)勝企業(yè)工作，以及與優(yōu)勝企業(yè)做生意。

作為一個老板，你可能已經(jīng)運用了一些巧妙的策略來獲得榮譽，如與可能會贊揚你的人合作(這樣你就犯不著自吹自擂)，當(dāng)你確實需要提到自己的成就時，應(yīng)更多歸功于其他人。設(shè)計企業(yè)IDEO公司謙虛的董事長和創(chuàng)始人David Kelley是一位善于將成績歸功于自己員工的管理大師。我認為，在David領(lǐng)導(dǎo)下的IDEO公司之所以成為一家著名的創(chuàng)新企業(yè)，原因之一就是他堅持不懈地對為他掙得面子的其他員工表示感謝，當(dāng)企業(yè)取得一些了不起的成就時，他將榮譽給予這些員工，而對自己的貢獻卻輕描淡寫——在過去15年中，我已經(jīng)無數(shù)次看到他這樣做。

事實上，最好的老板總是給予自己的部下或許超過他們應(yīng)得的更多榮譽。當(dāng)老板這樣做時，每個人都是贏家。作為老板，由于“對領(lǐng)導(dǎo)力的浪漫聯(lián)想”，你會得到名人的那一份榮譽。你的直屬團隊則會認為你誠實無欺。你的謙虛和慷慨將會受到贊賞——尤其是外人的贊賞，他們會認為，你既稱職能干，又慷慨大方。

4. 嚴于責(zé)己

2008年8月，我從電臺廣播中聽到楓葉食品公司首席執(zhí)行官Michael McCain就該公司一家工廠生產(chǎn)的受污染的肉類導(dǎo)致食用者死亡和生病而發(fā)表的一份聲明。McCain聲音顫抖地宣布關(guān)閉工廠，向受害者道歉，并表示，楓葉食品公司的員工——包括他自己——都負有不可推卸的責(zé)任，他的任務(wù)就是重新恢復(fù)公眾對該公司的信任。

他對事件的回應(yīng)是引人注目的，因為它是如此罕見，然而卻與對如何強化老板在掌控大局的假象(和真實)的研究結(jié)果如此一致。與許多陷入這種困境的人不同，McCain接受了他將為自己的員工所做的事情——無論任何事情——承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)實。當(dāng)一些重要的事情發(fā)生時，老板應(yīng)該知情。McCain沒有責(zé)怪別人，他很清楚，接受譴責(zé)并從中汲取教訓(xùn)是一種更明智的做法。那些因為自己遇到的麻煩而公開指責(zé)外部壓力的領(lǐng)導(dǎo)人會被認為缺乏誠意和軟弱無能。他們拒絕承擔(dān)責(zé)任的行為，無形中提出了一個無法回避的問題：“如果你沒有能力承認錯誤，你又如何有能力改正錯誤?”公眾還會將一個老板拒絕承擔(dān)責(zé)任的行為視為沒有從錯誤中汲取教訓(xùn)的標(biāo)志。

作為一個老板，如果你希望增強自己掌控大局的感受——同時又能推動下屬提高績效，那你通常需要至少承擔(dān)一部分責(zé)難。密歇根大學(xué)教授Fiona Lee和她的同事所做的實驗表明，為出現(xiàn)的問題(如工資凍結(jié)和項目失敗)承擔(dān)責(zé)任的管理者被認為比拒絕擔(dān)責(zé)的管理者能力更強、更稱職和更招人喜歡。在另一項研究中，Lee的課題組研究了14家公司在21年里股票價格的波動情況。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)高管人員為出現(xiàn)的問題承擔(dān)責(zé)任時，隨后的股價總是比首席執(zhí)行官們拒絕擔(dān)責(zé)時更高。

可是，關(guān)鍵問題不只是接受譴責(zé)和道歉。你還必須以能夠做到的任何方式，立即控制局面，表明你和你的員工已經(jīng)汲取了失敗的教訓(xùn)，并宣布新的計劃，而且，在實施這些計劃時，確保使每個人都知道，由于實施了這些計劃，事情正在不斷改善——就像Michael McCain所做的那樣。雖然無人能夠預(yù)測他的公司的最終命運，但加拿大媒體卻對McCain的公開透明、對受害者表達的同情，以及控制局面的能力贊賞有加。2008年12月進行的一次全國性調(diào)查顯示，加拿大人對楓葉品牌的信任度已從當(dāng)年8月的60％上升到91％。盡管該公司報告2008年出現(xiàn)了虧損，但2009年，它又重新恢復(fù)了盈利能力。正如McCain在2010年2月所說，“袋裝肉業(yè)務(wù)持續(xù)復(fù)蘇。我們的品牌和聲譽都完好無損”3——這一評價得到了大多數(shù)分析師和消費者的認同。

支持下屬提高工作績效

忽視和踐踏下屬人格的老板有時也會很快獲益。但從長遠來看，這種短視行為通常會損害其部下的創(chuàng)造力、工作效率和獻身精神。最好的老板非常重視提高自己員工的績效，他們會采取一些策略，例如以下的三項策略：

1. 提供心理安全

好老板會激發(fā)想象力，并通過創(chuàng)造一個安全區(qū)來鼓勵學(xué)習(xí)，在這里，員工可以談?wù)摬怀墒斓膭?chuàng)意，測試這些創(chuàng)意，甚至犯大錯誤，而不必擔(dān)心會受到嘲笑、懲罰或排斥。我曾在一家大型媒體公司親眼目睹了心理安全區(qū)的威力，一位新任首席執(zhí)行官決心趕走員工們的恐懼。一位副總裁創(chuàng)辦了一本雜志，結(jié)果成了一項代價不菲、眾所周知的失敗之舉。在過去的制度下，她會被降職或辭退——或許還會被公開羞辱。而現(xiàn)在情況則不同了，該首席執(zhí)行官在一次聚會上發(fā)言，對她的勇氣和技能表示肯定。他強調(diào)，決定創(chuàng)辦這本雜志的并不只是她一個人;高管層也曾支持這件事。在他這次講話后，與我談話的每位高管都把首席執(zhí)行官的表態(tài)描述為一件具有分水嶺意義的事件。

在心理上缺乏安全感，再加上對老板的恐懼感，可能是相當(dāng)危險的，甚至是致命的。哈佛商學(xué)院教授Amy Edmondson和她的同事的研究表明，當(dāng)護士們擔(dān)心自己的上司會因為犯錯而懲罰和羞辱她們時，她們就不愿意報告自己在用藥上出現(xiàn)的差錯。研究民航飛行員在飛行模擬器上的表現(xiàn)，也可以發(fā)現(xiàn)懼怕權(quán)威的危害性。一項研究顯示，當(dāng)駕駛員假裝對完成一次困難的雨天模擬飛行稍微有些力不從心時，他們的副駕駛有25％的時候并沒有接管飛機的控制權(quán)——從而造成了模擬撞機。這些副駕駛雖然知道駕駛員控制飛機不力，但卻沒有向自己的上司提出質(zhì)疑。這種不正常的盲目服從也可能害死真正的機組成員和乘客。1979年，一架通勤飛機墜毀，部分原因就是當(dāng)機長——一位以壞脾氣著稱的副總裁——部分喪失駕駛能力時，副機長沒有接管對飛機的控制。

2. 保護員工

最好的老板會發(fā)明、借用和實施一些辦法，以減輕其下屬身上日積月累的心理和情緒負擔(dān)——并保護他們免受無能、無知的行為，以及頂頭上司或其他人(這些人可能會損害其下屬的工作和福利)不成熟判斷的影響。享有這種保護的下屬(他們自己也可能是老板)擁有承擔(dān)風(fēng)險和嘗試新事物的自由。

例如，Annette Kyle在得克薩斯州的一個樞紐轉(zhuǎn)運站管理著大約60名員工，在該轉(zhuǎn)運站，他們將化學(xué)物品從火車車廂裝載到貨船和卡車上。在20世紀90年代中期，Annette領(lǐng)導(dǎo)了一次“革命”，通過一系列變革，包括更完善的規(guī)劃，賦予基層員工更大責(zé)任，改進評價指標(biāo)并提高其透明度，以及眾多文化變革措施，大幅度提高了其部門的績效水平。例如，她親手將寫有“別抱怨”字樣的補丁縫綴在工人的制服上，以抑制當(dāng)?shù)毓と讼矚g抱怨的傾向，并將她的辦公桌以60美元拍賣給工人，對此，她解釋說，“我不應(yīng)該坐在大辦公桌后面發(fā)號施令。我應(yīng)該盡可能為團隊目標(biāo)做貢獻。”

過去，如果貨船已經(jīng)抵達轉(zhuǎn)運站的碼頭，但工人們還沒有準(zhǔn)備好往船上裝貨(盡管相當(dāng)早就提前預(yù)告了船期)，公司就要為此繳納罰款。通過這次改革，被罰款的情況實際上已非常少見。在改革以前，這種“滯期罰款”每年要使公司損失250萬美元，而改革后，則減少到了1萬美元。以前，每輛卡車的平均裝貨時間超過3個小時。改革以后，超過90％的卡車在到達后的一個小時內(nèi)就已裝貨完畢。南加州大學(xué)的研究人員進行的調(diào)查和采訪表明，員工們變得對自己的工作更滿意，并對自己取得的成就感到自豪。我問Annette，她如何能在她所在的大公司中完成這種激進的變革，她回答說，她的老板保護了她，使她免受最高管理層的干擾——他提供了她所需要的資源和專家，但卻從未與公司高管層討論這些行動，直到他們的改革取得成功。

好老板特別善于保護手下員工的時間——例如，通過取消不必要的各種會議。按照電腦游戲(如《模擬人生》)的設(shè)計師Will Wright的指點行事：不要機械死板地安排會議，先問一問自己，這些會議是否真有必要。Wright采用了一種聰明的惡作劇。每次有人要求開會時，他就向此人收取一美元。雖然他募集到了不少錢，但這一要求也使員工們“三思而后行，盡管只是交一美元。”他還采用一種以員工為中心的方法，使會議保持簡短精悍——邀請富有創(chuàng)造力但性情急躁的藝術(shù)家Ocean Quigley 充當(dāng)“煤礦中報警的金絲雀” 。當(dāng)Quigley舉手要求允許他離開時，“我們就知道，這次會議再開下去就收益遞減了。”

3. 做好小事

已故的Avis汽車租賃公司首席執(zhí)行官、《提升組織》(Up the Organization)一書的作者RobertTownsend曾把“謝謝你”這句短語稱為一種“確實被忽視了的酬勞形式。”對于老板來說，一個更具普遍性的教益是“心存感激之情的態(tài)度”的重要性，這是從Wiefling咨詢公司創(chuàng)始人Kimberly Wiefling那里借用的一個概念，她認為，有太多的項目結(jié)束時沒有進行鳴謝和慶祝，她還認為，無論一個項目是成功還是失敗，最優(yōu)秀的管理者都需要花時間來表達感激之情。當(dāng)周圍彌漫著失敗的沮喪情緒時——正是人們最需要從老板那里以及相互之間獲得支持的時候，傳達這種態(tài)度尤其重要。具有提供這種支持的意愿與技能的老板可以為從失敗中學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。遺憾的是，太多老板的應(yīng)對方式正好與此相反，他們利用這種場合刮起“問責(zé)風(fēng)暴”，或組成“圍攻陣營”，其目的是推卸責(zé)任、興師問罪，并拋棄幾個替罪羊。

好老板并不只是從自己的員工身上獲得更多收益，或者以更文明的方式做到這一點;他們吸引和留住更優(yōu)秀的人才。如果你認為自己的員工都是游手好閑的懶漢、令人失望和遲鈍愚笨之輩，說明你自己正是這樣的人。為什么最優(yōu)秀的人才不愿意為你工作?為什么那些加入你的團隊時頗具“明星”潛質(zhì)的員工似乎變得江郎才盡?

在好老板必須具備的所有技能和抱負中，自我意識或許是最重要的?？的螤柎髮W(xué)的David Dunning已經(jīng)表明，業(yè)績欠佳的老板總是高估自己的智力和社交能力。與此相反，業(yè)績最佳的老板則能準(zhǔn)確地判斷自己的長處與不足。Dunning的研究對于領(lǐng)導(dǎo)力具有至關(guān)重要的意義。最好的老板和最差的老板同樣都受到過度自信和缺乏安全感的困擾，也受到各種弱點和盲點的困擾。這是人的生存狀態(tài)。然而，最好的老板深知自己的缺點，并努力去克服它們，以減輕它們造成的損害，并爭取其他能夠彌補自己不足的人的鼎力支持。

效率最高的老板會投入大量精力，了解自己的情緒、癖好、技能和行為對自己下屬的績效和人性有何影響。他們會不斷做出調(diào)整，使這種影響在今后比在過去更有益和更具建設(shè)性。要成為一個卓越的老板，你就必須不斷提出并努力回答許多問題。或許最為關(guān)鍵的一個問題是，“是什么使大家愿意為我工作?”如果你的員工誠實地回答這個問題，他們將會說，你知道自己的一言一行對他們產(chǎn)生的影響——否則，你就是生活在一個全是傻瓜的天堂之中?

作者簡介：

RobertSutton是斯坦福大學(xué)的管理科學(xué)與工程學(xué)教授。本文改編自他即將出版的新書《好老板，壞老板：如何做最優(yōu)秀的老板……以及如何從最糟糕的老板身上汲取教訓(xùn)》(Good Boss， Bad Boss: How to Be the Best . . . and Learn from the Worst)，該書將于2010年9月由Business Plus出版公司出版。