心生嫌隙

創(chuàng)業(yè)階段，元老的地位會(huì)伴隨他們?yōu)槠髽I(yè)所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)而攀升，但在中國(guó)企業(yè)外部法制環(huán)境、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)都不健全的情況下，在所有者與經(jīng)營(yíng)者的權(quán)限沒(méi)有明確清晰的界定的情況下，企業(yè)家對(duì)于控制權(quán)的無(wú)意識(shí)的收緊幾乎是不可避免的。

在華為獨(dú)特的員工持股制度之下，任正非與其他核心管理層的股權(quán)比例相差無(wú)幾，顯然這更加劇了這種權(quán)力失控情況發(fā)生的可能。

而在摒棄塑造英雄的同時(shí)，曾經(jīng)堅(jiān)不可破的“左非右芳”也在逐漸出現(xiàn)裂痕。

“芳”當(dāng)然是孫亞芳，她畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)，華為公司董事長(zhǎng)和法人代表，其主管的市場(chǎng)和人力資源部門對(duì)華為的貢獻(xiàn)最大。孫亞芳舉止優(yōu)雅，說(shuō)話和風(fēng)細(xì)雨，講求平衡，善于溝通。1999年，任正非宣布孫亞芳任董事長(zhǎng)時(shí)曾說(shuō)，孫亞芳的最大功績(jī)是建立了華為的市場(chǎng)營(yíng)銷體系。

在華為內(nèi)部，孫亞芳的威信極高。任正非對(duì)下屬非常嚴(yán)格，但惟獨(dú)對(duì)孫亞芳十分尊重，對(duì)她的觀點(diǎn)也倍加推崇。孫亞芳寫的“探索以色列崛起之跡”還被任指定為《華為基本法》的輔導(dǎo)報(bào)告之一。而孫亞芳所著的《不要挽狂瀾于既倒的英雄》、《小勝靠智，大勝在德》等文章被任正非在重要講話中多次引用，后者還被篆刻為石碑樹于華為總部。

孫亞芳在公司的地位僅次于任正非。公司雖然還有其他幾位常務(wù)副總裁，但大家在稱呼孫亞芳時(shí)都是尊稱為孫總。有時(shí)在公開場(chǎng)合，任正非也是稱她為孫總；而在一些人員任命和文件簽署上，只要孫亞芳看過(guò)，基本就能通過(guò)。

共事16年，對(duì)于任正非與孫亞芳二人長(zhǎng)期默契的合作，業(yè)界一直有“左非右芳”之美譽(yù)。孫亞芳擔(dān)任華為董事長(zhǎng)已長(zhǎng)達(dá)12年之久，曾被外界視為任正非最有力的接班人。而在《福布斯》雜志2010年10月6日公布的“最有權(quán)勢(shì)女性”年度榜單中，美國(guó)“第一夫人”米歇爾·奧巴馬榮居榜首，惟一上榜的中國(guó)女性正是孫亞芳。

“左非右芳”的格局卻被一則意外的消息打破了。今年10月27日，媒體傳出消息稱，任正非提出讓其兒子任平做接班人，而現(xiàn)任董事長(zhǎng)孫亞芳因不滿離職，華為則賠償孫亞芳9億元，還有一說(shuō)是14億元。當(dāng)日下午，華為發(fā)表聲明，稱這些消息“純屬憑空捏造的謠言，與事實(shí)完全不符”.

知情人一看便知，這傳聞絕不是空穴來(lái)風(fēng)。

也有華為內(nèi)部人士表示，孫亞芳可能是華為最沒(méi)有勢(shì)力的一人。和華為決策層EMT中的其他元老不同，她并沒(méi)有真正分管過(guò)任何關(guān)鍵部門，也沒(méi)有自己的“心腹”.任正非只要將其架空，便一切好說(shuō)，并不需要斥巨資把她遣走。

實(shí)質(zhì)上，孫亞芳在華為的大部分時(shí)間是在主管人力資源和市場(chǎng)，華為至關(guān)重要的市場(chǎng)組織體系是在孫亞芳的領(lǐng)導(dǎo)下建立的。當(dāng)初任正非提議孫亞芳做董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào)，自己做總裁，專心做內(nèi)部管理。孫亞芳在華為的地位和貢獻(xiàn)可謂巨大，

2000年之后，任正非就明確提出，華為必須從一個(gè)“英雄創(chuàng)造歷史”的小公司，逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。華為要建立的新型動(dòng)力機(jī)制，就是流程化的管理和職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)。

此后，任正非開始有意識(shí)地從臺(tái)前走向了幕后。許多2000年后加入華為的員工，和老板同乘一部電梯竟也不知道眼前的這位長(zhǎng)者是誰(shuí)；跨部門的變革領(lǐng)導(dǎo)小組取代了總裁的個(gè)人指揮；誓師大會(huì)也變成了系統(tǒng)性的宣傳與培訓(xùn)；業(yè)務(wù)流程的重大變革以及組織機(jī)構(gòu)的多次調(diào)整，都是在和風(fēng)細(xì)雨中逐步進(jìn)行的。

隨著任正非年齡的增長(zhǎng)，也隨著華為站在世界級(jí)的最后幾級(jí)臺(tái)階上，華為更加需要具有高度領(lǐng)導(dǎo)能力的人才來(lái)繼續(xù)華為“成為世界級(jí)公司”的事業(yè)。對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，這道心理上的難關(guān)也許是對(duì)他的最后一道考驗(yàn)題。