企業(yè)家怎樣搞管理

很多商人每天都疲于在辦公室應(yīng)付企業(yè)的各種管理問題，卻總在抱怨企業(yè)的問題千頭萬緒；而企業(yè)家卻頻頻出現(xiàn)在各種公眾場(chǎng)合，總是給人無所事事的印象，說到自己的企業(yè)卻信心百倍。企業(yè)家管理企業(yè)與商人們就是不一樣。

企業(yè)的管理關(guān)鍵是建立兩個(gè)基本結(jié)構(gòu)。第一個(gè)是公司的治理結(jié)構(gòu)，約束出資人和管理者之間的關(guān)系。這個(gè)基礎(chǔ)性問題處理不好，再出色的管理者，再好的管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，也可能無法展示其價(jià)值。但是這個(gè)問題受制于很多宏觀的制度和客觀的環(huán)境，不是今天討論的主要話題。

第二個(gè)關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)就是企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)。盡管不是新鮮話題，卻總被老總們忽視。他們最近熱衷于企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)之道，卻忘記了蓋房子時(shí)首先要考慮各個(gè)房間怎么布局，設(shè)計(jì)機(jī)械時(shí)各項(xiàng)裝置怎樣配合，生命體中各個(gè)器官怎樣相互依存。其實(shí)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)才是最基礎(chǔ)、最重要的。

過去的二三十年中，一批曾經(jīng)非常成功的企業(yè)大都走過了這樣相同的路徑：創(chuàng)始人帶著一幫兄弟們打天下，隨著企業(yè)的擴(kuò)大，大家越來越忙、越來越累，到頭來才發(fā)現(xiàn)，原有的方式根本無法管理企業(yè)。但因?yàn)榉e重難返，在資金或規(guī)模達(dá)到相當(dāng)?shù)漠?dāng)量時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的最終歸屬是一堵無法逾越的墻。

事實(shí)上，這個(gè)問題早在上世紀(jì)20年代美國(guó)的快速工業(yè)化時(shí)代就已經(jīng)出現(xiàn)。以通用汽車為例，當(dāng)時(shí)的通用日益多元化，規(guī)模迅速膨脹，使得原有的集中式管理無法滿足快速擴(kuò)張，也無法響應(yīng)市場(chǎng)需要。分權(quán)管理怎樣分而不亂呢？財(cái)務(wù)集中管理怎樣管而不死呢？董事長(zhǎng)斯隆解決了這個(gè)“撞墻危機(jī)”.他借鑒了政府管理體系的全面預(yù)算管理制度，在通用汽車率先實(shí)施了事業(yè)部制。

我并不是說事業(yè)部制，或者全面預(yù)算管理制度是通行的管理構(gòu)架--盡管全世界幾乎所有的大、中型企業(yè)采用的都是這種架構(gòu)--但商人應(yīng)該學(xué)習(xí)企業(yè)家從公司結(jié)構(gòu)的角度來思考和著手管理，而并非去疲乏地解決細(xì)枝末節(jié)的問題。企業(yè)不論是目前正在高速成長(zhǎng)，還是那些已經(jīng)碰到了瓶頸，乃至于撞墻危機(jī)的企業(yè)，都需要靜下心來仔細(xì)看一看，仔細(xì)研討，將整個(gè)管理的架構(gòu)和規(guī)范進(jìn)行重新的梳理。好的管理架構(gòu)帶來的效率是非常巨大的，也只有在好的管理架構(gòu)基礎(chǔ)之上，企業(yè)才能夠做持續(xù)的創(chuàng)新和拓展，企業(yè)的發(fā)展才能夠進(jìn)行快速的復(fù)制。尤其是那些已經(jīng)上規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，必須通過組織形式的轉(zhuǎn)型來迎接更大規(guī)模的質(zhì)變。

別被“戰(zhàn)略”蒙了眼

誤區(qū)一：戰(zhàn)略是點(diǎn)子或點(diǎn)子的集合。前幾年曾紅極一時(shí)的“點(diǎn)子大王”如今換上了“戰(zhàn)略專家”的身份，依然在企業(yè)界的舞臺(tái)上穿梭。點(diǎn)子的確是企業(yè)需要的，但冷不丁冒出的點(diǎn)子再高明，如果沒有經(jīng)過嚴(yán)格的分析和推敲，都無法形成戰(zhàn)略。還有人把概念、愿景、甚至如“世界上最領(lǐng)先的XX企業(yè)”這樣的口號(hào)也稱為戰(zhàn)略。其實(shí)，無法直接轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的，都不是戰(zhàn)略。

誤區(qū)二：戰(zhàn)略是可以復(fù)制的。別人的成功模式是可以學(xué)習(xí)的，但每家企業(yè)的歷史背景、文化、組織和技術(shù)現(xiàn)狀不可能一樣，所以每個(gè)企業(yè)必須結(jié)合自己的實(shí)際情況制定戰(zhàn)略。當(dāng)然一些好的戰(zhàn)略構(gòu)想、發(fā)展路徑可以借鑒，但是單純模仿無法成為戰(zhàn)略，更無法形成這個(gè)企業(yè)所特有的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所謂形成企業(yè)戰(zhàn)略，根本目標(biāo)就是要形成一個(gè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

誤區(qū)三：戰(zhàn)略只需要規(guī)劃，不需要管理。這是戰(zhàn)略管理實(shí)踐中最為常見的認(rèn)知誤區(qū)，也從根源上造成了很多企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行的失效。因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃只是一個(gè)事件，是眾多的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的理性決策，其成果可能是一份戰(zhàn)略規(guī)劃的報(bào)告，是一個(gè)周密而詳實(shí)的戰(zhàn)略分析。而戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程，它貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全部環(huán)節(jié)。它從戰(zhàn)略規(guī)劃開始，涉及企業(yè)和部門的目標(biāo)設(shè)定，戰(zhàn)略步驟的設(shè)計(jì)、實(shí)施、評(píng)估，以及機(jī)遇差距分析的新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃的開始，所有這些環(huán)節(jié)構(gòu)成了企業(yè)管理的動(dòng)態(tài)過程。

我在陜鼓集團(tuán)工作了兩年，這兩年也正好是其轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的兩年。五年前，這家公司就提出了一個(gè)非常好的戰(zhàn)略愿景：實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”.從提供單一產(chǎn)品向提供解決方案轉(zhuǎn)變；從產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)向品牌運(yùn)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變。但是如何將這樣的戰(zhàn)略愿景化為清晰的戰(zhàn)略路徑，并且指導(dǎo)全體員工按照公司給出的戰(zhàn)略方向去推進(jìn)呢？這一直是困擾管理層的問題。

我們的做法是把戰(zhàn)略愿景首先轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略方案，以集團(tuán)的名義提出了發(fā)展新三大板塊的方向。接下來，重要的是戰(zhàn)略管理，這才是陜鼓轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

許多企業(yè)里實(shí)施的管理模式相當(dāng)粗放，雖然也有目標(biāo)和績(jī)效的分解，但是與戰(zhàn)略方向的匹配程度相當(dāng)差。加之沒有全面預(yù)算的管理制度支撐，所以在財(cái)務(wù)方面也很難做到及時(shí)的反饋、監(jiān)督和糾正。在形成新的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，陜鼓運(yùn)用平衡積分卡的方式，將各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)的分解，將整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行了清晰和簡(jiǎn)化。使得整個(gè)績(jī)效管理體系易用、清晰，并且能夠提供及時(shí)的反饋，提高決策的速度和決策的效率。

只知曉“戰(zhàn)略”這個(gè)詞匯，但不知道什么是戰(zhàn)略，以及怎樣把戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)施，這是商人和企業(yè)家之間巨大的鴻溝。