在企業(yè)內(nèi)部管理上，任正非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是強(qiáng)硬的、務(wù)實(shí)的、低調(diào)的。本文從明確的發(fā)展綱領(lǐng)、規(guī)范的HR機(jī)制、嚴(yán)密的運(yùn)行機(jī)制和樸實(shí)無(wú)華的宣教四個(gè)方面對(duì)任正非的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了解讀，并以通俗易懂的方式對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了概括，以期對(duì)企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升有所幫助。

任正非是一個(gè)非常低調(diào)的人。他不愿接受記者采訪，也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。盡管如此，其杰出的領(lǐng)導(dǎo)力依然能夠“引無(wú)數(shù)英雄競(jìng)折腰”。

有案例為證

印尼M8項(xiàng)目是華為在海外的第一個(gè)融合計(jì)費(fèi)項(xiàng)目，也是通信業(yè)界屈指可數(shù)的真正的融合計(jì)費(fèi)項(xiàng)目之一。出于對(duì)華為的信任，客戶把全網(wǎng)搬遷原有計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的項(xiàng)目交給了華為，但也提出了在6個(gè)月內(nèi)交付商用的要求，這幾乎只有常規(guī)期限的一半。

任務(wù)如此艱巨，使無(wú)論是一線工作人員還是總部支持團(tuán)隊(duì)，都在工作上和心理上承受著巨大壓力。華為前后派四五批研發(fā)專(zhuān)家團(tuán)到現(xiàn)場(chǎng)與客戶交流，其中有兩次是大規(guī)模的，每次都有20多人的專(zhuān)家隊(duì)伍到場(chǎng)。其根本目的，就是要弄清楚客戶的真正需求，諸如：哪些是最重要的需求，哪些是最緊急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厭其煩地把這些搞清楚，才能實(shí)現(xiàn)最終的優(yōu)質(zhì)交付，才能體現(xiàn)出華為一貫堅(jiān)持的“實(shí)現(xiàn)客戶夢(mèng)想”的基本原則。

雙方五六個(gè)團(tuán)隊(duì)封閉在酒店里，白天開(kāi)會(huì)，當(dāng)夜就要輸出會(huì)議紀(jì)要，并進(jìn)行相互確認(rèn)。在此過(guò)程中，華為的本地員工發(fā)揮了很大作用，他們既是一線工作人員，又擔(dān)任了翻譯和溝通的角色。研發(fā)部門(mén)也非常賣(mài)力，對(duì)客戶所提出的問(wèn)題，他們都盡可能地給予現(xiàn)場(chǎng)解答。對(duì)于客戶提出的要求，他們也會(huì)仔細(xì)地分類(lèi)整理：可以做的、必須做的、沒(méi)必要做的、無(wú)法做到的，然后坦誠(chéng)地與客戶進(jìn)行溝通，直到最終達(dá)成一致。

由于準(zhǔn)確把握了客戶的需求，并突出了重點(diǎn)，確保了進(jìn)度，該項(xiàng)目最終成功地按期交付客戶使用，并受到印尼合作方極高的評(píng)價(jià)。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)，美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格博士有一個(gè)非常著名的說(shuō)法：領(lǐng)導(dǎo)就是要讓跟隨他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，努力走向他們?nèi)ミ€沒(méi)有去過(guò)的地方。

這一說(shuō)法很容易理解，但是在具體操作中又對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了非常高的要求。因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器，不會(huì)無(wú)條件地按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去努力工作。特別是對(duì)于以聰明善變著稱(chēng)的國(guó)人來(lái)說(shuō)，要做到這一點(diǎn)就更加困難。

目前，華為已經(jīng)成為一家名副其實(shí)的全球化公司，產(chǎn)品及解決方案被推廣至全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部和100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，擁有全球員工八萬(wàn)多名。對(duì)于這樣一家精英云集、發(fā)展迅速的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，要具有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力才能使它像案例中所描述的那樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)呢?

解密：任正非的領(lǐng)導(dǎo)力

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)幾乎可以用“火爆”二字來(lái)形容，但這些培訓(xùn)大都差強(qiáng)人意——在寓言故事的烘托下，培訓(xùn)師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門(mén)而實(shí)質(zhì)又是上千篇一律的“理念+權(quán)謀”的古老傳說(shuō)。

而任正非的領(lǐng)導(dǎo)力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——

明確的發(fā)展綱領(lǐng)。早在1996年，正當(dāng)國(guó)內(nèi)許多企業(yè)還在追逐飄忽不定的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，任正非就開(kāi)始醞釀起草促《華為基本法》——一個(gè)清晰界定公司使命、愿景、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、人才理念、核心價(jià)值觀等決定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的綱領(lǐng)性的東西。這可以說(shuō)是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)第一次對(duì)追求基業(yè)長(zhǎng)青所做出的全面思考，也在迄今為止的十多年里確保了華為的正確航向——專(zhuān)注于通信設(shè)備供應(yīng)，永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，更不為深圳如火如荼的房地產(chǎn)和股票炒作所誘惑。

良好的開(kāi)端是成功的一半。《華為基本法》的出臺(tái)，使華為這家不斷發(fā)展、快速膨脹的高科技公司，在遇到各種各樣的挑戰(zhàn)和誘惑時(shí)能夠始終有一個(gè)正確的導(dǎo)向，在面臨前所未遇的問(wèn)題時(shí)，各級(jí)員工也非常清楚地知道如何去開(kāi)創(chuàng)性地開(kāi)展工作，而不是坐在那里等待上級(jí)的指示。

如果我們把華為比作一列高速行駛的列車(chē)，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車(chē)精心鋪設(shè)的軌道。通過(guò)這個(gè)軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉(zhuǎn)化成了全公司八萬(wàn)多名員工共同奮斗的方向和目標(biāo)。

規(guī)范的HR機(jī)制。1997年，任正非開(kāi)始謀劃人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界頂尖咨詢(xún)公司美國(guó)合益集團(tuán)(HayGroup)的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系，以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制。