幾年前，一位身價(jià)百億的民企老總讓我?guī)椭浯_立企業(yè)管理人員的選拔和培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，即建立所謂的“勝任力模型”。這是我當(dāng)管理咨詢顧問(wèn)時(shí)的“拿手好戲”，早已洗手不干了，可人情難卻，不得已，客串了一回。名義上由我領(lǐng)銜的咨詢團(tuán)隊(duì)與客戶配合良好，整個(gè)建模過(guò)程一帆風(fēng)順，不出三個(gè)月，大功告成?？蓻](méi)料到，在“匯報(bào)演出”時(shí)，老板突然提出，要把“忠誠(chéng)”作為一項(xiàng)頭等重要的標(biāo)準(zhǔn)，加入到這個(gè)管理人才的標(biāo)準(zhǔn)體系中去。

“現(xiàn)在的人太不講忠誠(chéng)了，動(dòng)不動(dòng)就跳槽，忘恩負(fù)義……”從企業(yè)老板的角度出發(fā)，我當(dāng)然理解這位老總為什么會(huì)對(duì)跳槽如此不感冒，為什么對(duì)下屬的忠誠(chéng)如此向往。但是，對(duì)于選人、用人和育人的標(biāo)準(zhǔn)而言，如今世上有沒(méi)有他所說(shuō)的“忠誠(chéng)”這一單純的品質(zhì)?這似乎要打一個(gè)大問(wèn)號(hào)。

“老板，這個(gè)問(wèn)題很有學(xué)術(shù)探討價(jià)值。您看，當(dāng)年國(guó)民黨的大批逃兵對(duì)‘黨國(guó)不忠’，但加入了共產(chǎn)黨的軍隊(duì)后卻十分忠誠(chéng)，為什么?上世紀(jì)八、九十年代，很多學(xué)生去歐美念書(shū)后就留在那里不回來(lái)了，當(dāng)時(shí)大家都怪他們對(duì)國(guó)家不忠;然而本世紀(jì)初，這些人又不請(qǐng)自來(lái)，大批大批地回歸了，您知道，現(xiàn)在很多‘海龜’都成‘海帶’了。您是否認(rèn)為這些人現(xiàn)在都‘改邪歸正’、精忠報(bào)國(guó)了呢?”看到老板臉上出現(xiàn)了困惑的神情，而與會(huì)高管們又露出了難以察覺(jué)的、意味深長(zhǎng)的笑容，我越發(fā)起勁了：“也許，那種純粹的、不受天時(shí)地利條件影響的‘忠誠(chéng)’是不存在的。古人就有‘南橘北枳’一說(shuō)，意思是淮南的橘樹(shù)移植到淮河以北就變?yōu)殍讟?shù)了。環(huán)境變了，事物的性質(zhì)也會(huì)跟著變 ……”

就這樣， 當(dāng)著十多位高管的面，我向老板“叫板”了半小時(shí)。終于，老板“龍顏”掛不住了，他一拍桌子，宣布了“學(xué)術(shù)探討”的終結(jié)：“反正，我就是喜歡忠誠(chéng)的人，你們就按照這個(gè)精神去操作吧!”

在職場(chǎng)里混了這么多年，我知道，作為咨詢顧問(wèn)，此刻除了表現(xiàn)“忠誠(chéng)”，我已經(jīng)不可能再有其他作為了：“好吧，我們盡力而為。”

兩星期后，最終的咨詢成果中多出了一個(gè)“忠誠(chéng)標(biāo)準(zhǔn)”：管理人員需要“忠于崗位、忠于企業(yè)”。在具體要求中，我們羅列了“遵守紀(jì)律，服從上級(jí)”;“抵制獵頭誘惑，不為其他公司優(yōu)厚待遇所動(dòng)”;“即使企業(yè)對(duì)自己不公，也能夠坦然接受并堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)利益，為企業(yè)盡心盡力”等細(xì)則。老板滿意了，公司付款了，但我卻久久不能釋?xiě)选?/p>

兩個(gè)月前，我的一位教練對(duì)象又與我談起“忠誠(chéng)”這一課題。他說(shuō)，他要在公司中建立一種忠誠(chéng)文化，希望我助他一臂之力。這下，我?guī)啄甑?ldquo;郁悶”有了釋放的機(jī)會(huì)，頓時(shí)“斗志昂揚(yáng)”起來(lái)：“老板，什么叫‘忠誠(chéng)’?先請(qǐng)下個(gè)定義。”

老板一下傻了眼。

“讓我們把‘忠誠(chéng)’這兩個(gè)字分拆了，你就會(huì)覺(jué)得容易些。先說(shuō)‘誠(chéng)’吧，它是什么意思?”

“不說(shuō)謊，講真話，說(shuō)到做到。”

“好極了。那不就是‘誠(chéng)信’的意思?我們干嗎不用這個(gè)大家都能接受的概念呢?再說(shuō)‘忠’吧，什么意思?”

老板開(kāi)始吱吱唔唔，老半天說(shuō)不到點(diǎn)子上來(lái)。

“我來(lái)代你說(shuō)吧，不就是‘服從命令聽(tīng)指揮，我說(shuō)咋辦就咋辦’嗎?”

老板想了想：“好像是，但這好像又有些問(wèn)題。”

感受到老板的悟性，我決定刺激他一下：“是啊。你前兩次決策失誤、盲目擴(kuò)張時(shí)，要是你的下屬們不那么‘忠’，敢于與你唱唱反調(diào)的話，你那兩局可能就不會(huì)輸?shù)媚敲磻K了。”

老板若有所思：“那些能讓我看得上眼的人，往往比較有自己的想法，但倔頭倔腦的，不好用;而那些聽(tīng)話的，往往又不那么中用。”

“是啊，魚(yú)與熊掌，不可兼得”?？吹嚼习屙樦邑Q的桿子往上爬，我便開(kāi)始“說(shuō)教”了：“‘忠’，也有不同類型，您需要選擇。第一種‘忠’是絕對(duì)的忠，只要是你老板說(shuō)的，一律正確，一概執(zhí)行;理解的執(zhí)行，不理解的也執(zhí)行。第二種‘忠’具有相對(duì)性，這種‘忠臣’會(huì)思考，有主見(jiàn)。他服從真理，不盲從老板。他會(huì)站在公司即老板利益的立場(chǎng)上，對(duì)老板質(zhì)疑，向老板挑戰(zhàn)。當(dāng)然，要是你做得太不像話，他也會(huì)用腳投票。仔細(xì)想想，你要哪一種‘忠’?”

一小時(shí)的交流之后，老板明確表示，要開(kāi)始在公司里宣傳、發(fā)揚(yáng)“第二種忠誠(chéng)”。

對(duì)于忠誠(chéng)的誤讀，主要在“忠”字上。在總結(jié)了先秦、兩漢文化精粹的《說(shuō)文解字》中，對(duì)忠的解釋為“忠，敬也，盡心曰忠”。古以不懈于心為敬，即竭誠(chéng)盡責(zé)就是忠的表現(xiàn);而“忠”字在構(gòu)造上也有“存心居中，正直不偏”的含義，所以忠又為正直之德?？梢?jiàn)，對(duì)“忠”最早的判斷參照物，是普遍的道德標(biāo)準(zhǔn)，是一個(gè)倫理概念。

在此之前，董仲舒把儒家的倫理思想概括為“三綱五常”;之后的歷朝歷代又逐漸把“忠”由原來(lái)儒家的倫理范疇演變成為重要的政治道德范疇，并將其含義主要指向君主。這樣“忠”便有了主要的體現(xiàn)對(duì)象，形成了所謂“君要臣死，臣不得不死”的愚忠。

兩千年以降，愚忠不但沒(méi)有被淡化，反而得到了表現(xiàn)形式上的強(qiáng)化，以至于在上個(gè)世紀(jì)六七十年代達(dá)到了登峰造極的地步。我本人是跳過(guò)忠字舞，唱過(guò)忠字歌的。當(dāng)時(shí)整個(gè)社會(huì)上上下下都籠罩在一片瘋狂的“忠”氣氛之中，我們這些小孩子跟著成人獻(xiàn)忠心、表忠言，還覺(jué)得挺有意思。放在這樣的大背景下看，今天中國(guó)的企業(yè)老板多少有些帝王情結(jié)，就不難理解了。

孫中山先生曾說(shuō)：“古時(shí)所講的‘忠’，是忠于皇帝……我們?cè)诿駠?guó)之內(nèi)，照道理上說(shuō)，還是要盡忠，不忠于君，要忠于國(guó)，忠于民，要為四萬(wàn)萬(wàn)人去效忠。為四萬(wàn)萬(wàn)人效忠，比較為一人效忠要高尚得多。”同理，在企業(yè)之內(nèi)，照道理上說(shuō)，也還是要盡忠。但忠于崗位、忠于企業(yè)、忠于事業(yè)，比較為一人效忠要高尚得多。面對(duì)愈演愈烈的“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”，老板或許只有回歸“忠”的本義、塑造倡導(dǎo)正直之德的“忠”的文化，才有可能吸引大量一流人才為其企業(yè)盡力。

或許，正是由于人們對(duì)“忠”的本義的曲解，如今但凡有點(diǎn)個(gè)性的年輕人，對(duì)“忠誠(chéng)”這個(gè)字眼都頗為反感。老板你越強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)，你的優(yōu)秀人才離你的心理距離就越遠(yuǎn)。從這個(gè)意義上說(shuō)，“忠誠(chéng)”兩字說(shuō)得越多，實(shí)際的效果反而越差。

不久前，我在中部地區(qū)訪談了一位年輕的總經(jīng)理。兩年來(lái)，他雷厲風(fēng)行、大刀闊斧的改革為公司帶來(lái)了翻天覆地的變化，贏得了投資者和員工的一片喝彩聲。坐在他的車?yán)?，發(fā)現(xiàn)車座旁有根棒球棒，我感到奇怪：“你打棒球?”“不，防身用的。”“為什么?”被逼無(wú)奈，他向我講述了自己如何冒著生命危險(xiǎn)，與各種地方邪惡勢(shì)力、貪污盜竊分子做斗爭(zhēng)的經(jīng)歷，跌宕起伏，兇猛險(xiǎn)惡。我問(wèn)：“老板離你1，500公里，又難得才來(lái)一趟，干嗎對(duì)他如此忠誠(chéng)?”答曰：“他從來(lái)沒(méi)有要求過(guò)忠誠(chéng)。只是他對(duì)我如此信任，我覺(jué)得應(yīng)該對(duì)他給我的這個(gè)崗位負(fù)責(zé)。”

張偉俊為知名領(lǐng)導(dǎo)力專家，目前主要為民企董事長(zhǎng)和外企總經(jīng)理提供“一對(duì)一貼身服務(wù)”，是中國(guó)以“總裁教練”為專職的“第一人”。

哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)

哈佛商學(xué)院UPS基金企業(yè)物流教授詹姆斯·赫斯克特在1997年出版了《服務(wù)利潤(rùn)鏈》一書(shū)，綜合了戰(zhàn)略服務(wù)理論、顧客忠誠(chéng)度及員工忠誠(chéng)度與企業(yè)利潤(rùn)的關(guān)系，并且指出，員工的忠誠(chéng)度是公司發(fā)展、受益、最終盈利的關(guān)鍵因素之一。這種觀點(diǎn)得到了越來(lái)越多的實(shí)證支持。例如，韜睿惠悅咨詢公司(Towers Watson )過(guò)去幾年舉行的WorkChina最佳雇主調(diào)研的數(shù)據(jù)表明，員工忠誠(chéng)度指數(shù)得分較高的公司，股東回報(bào)率幾乎比忠誠(chéng)度指數(shù)較低的公司高200％。

員工忠誠(chéng)的重要性不言而喻。那么，西方人如何定義忠誠(chéng)?1996年，在忠誠(chéng)研究方面享有盛譽(yù)的弗雷德里克·萊奇赫爾德(Frederick F. Reichheld)出版了《忠誠(chéng)效應(yīng)》(The Loyalty Effect)。書(shū)中把“忠誠(chéng)”定義成“為了鞏固某個(gè)關(guān)系而做出投資或個(gè)人犧牲的意愿”。相比起中國(guó)把“忠”定義為“正直之德”而言，西方的忠誠(chéng)更加強(qiáng)調(diào)關(guān)系性或互動(dòng)性，即人們忠誠(chéng)與否，要通過(guò)與他人或團(tuán)隊(duì)的相互影響來(lái)判斷和達(dá)成承諾，而不是生而有之，更需要在組織環(huán)境中去培育。

美國(guó)的SAS公司通過(guò)建立“員工與公司之間的信任感”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化培育員工忠誠(chéng)度：SAS擁有一長(zhǎng)串的福利措施——每月只需支付410美元，就能享受細(xì)心的兒童看護(hù)，報(bào)銷率達(dá)90％的醫(yī)療保險(xiǎn)，無(wú)限期的病假，由4名醫(yī)生和10名執(zhí)業(yè)護(hù)士組成的醫(yī)療中心(員工可免費(fèi)就診)，約6，130平方米的免費(fèi)健身房和游泳池，可供借閱的圖書(shū)館，以及為孩子們準(zhǔn)備的夏令營(yíng)。這些做法，讓SAS成為人員流動(dòng)率行業(yè)內(nèi)最低、利潤(rùn)率最高的企業(yè)，連續(xù)13年躋身卓越雇主排行榜。

但千萬(wàn)不要以為SAS的員工忠誠(chéng)度僅僅依靠一系列福利就可換來(lái)。它們只能維持有限的時(shí)間。那些失敗的企業(yè)CEO總是說(shuō)，我為員工提供了最好的福利待遇，但他們根本不領(lǐng)情。事實(shí)上，即使在員工表達(dá)對(duì)企業(yè)滿意的時(shí)候，也并不意味著他們對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。Walker Information自2001年起就開(kāi)展針對(duì)員工忠誠(chéng)度的調(diào)查，在最近一次調(diào)查中，對(duì)來(lái)自美國(guó)不同企業(yè)超過(guò)3，000名員工的調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)有70％的被調(diào)查者對(duì)當(dāng)前所服務(wù)的公司滿意。但是，只有30％的被調(diào)查者對(duì)公司忠誠(chéng)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工之所以能夠忠誠(chéng)，除了福利待遇外，關(guān)鍵要做好三方面的工作：

首先是公平感。不患寡而患不均，這是對(duì)CEO之下任何層級(jí)的員工都適用的信條。上級(jí)的官僚作風(fēng)或者在報(bào)酬、考核上的不公平，會(huì)嚴(yán)重影響員工對(duì)工作的投入，從而影響客戶對(duì)公司服務(wù)的評(píng)價(jià)。可惜的是，不少管理者總是停留在自我的想象中，而很少關(guān)注下屬的感受。

其次是信任感。喬布斯是塑造品牌忠誠(chéng)度的高手，也是培育員工忠誠(chéng)度的高手。他成功的秘密就是給予團(tuán)隊(duì)足夠的信任，“創(chuàng)造者在幕后推動(dòng)蘋(píng)果電腦。我的工作就是為他們提供空間，清理體制。”

第三是成就感。讓員工從事有意義的工作，這是越來(lái)越多“80后”員工的渴求。幫助員工理解自己工作的重要性，能夠給他們成功的感覺(jué)。日本理化學(xué)工業(yè)的員工70％有身體障礙，但因?yàn)楣緺I(yíng)造了“身心障礙者可以有所貢獻(xiàn)、獲得贊揚(yáng)與肯定”的企業(yè)文化，所有員工都帶著驕傲工作，最終贏得日本最了不起企業(yè)的稱號(hào)。

當(dāng)公司把這幾方面的工作做好，員工身上自然會(huì)多了一份責(zé)任感。正是這種發(fā)自內(nèi)心的力量，才可能讓公司和員工并肩走得更長(zhǎng)久，正如李嘉誠(chéng)先生今年在汕頭大學(xué)畢業(yè)典禮所言：“……若你能盡你的忠誠(chéng)，努力在責(zé)任路上活出豐盛、快樂(lè)和充滿尊嚴(yán)的人生，日后能成就大業(yè)者，能出類拔萃者，能出塵不染者，舍你其誰(shuí)?”

趙實(shí)，凱洛格咨詢——哈佛商學(xué)在線中國(guó)獨(dú)家合作伙伴，根據(jù)哈佛商學(xué)在線相關(guān)課程改編