當(dāng)一個企業(yè)成長到十億、百億乃至千億時，隨著企業(yè)規(guī)模的增大，誰的內(nèi)心會最糾結(jié)，最充滿困惑呢?

當(dāng)然非CEO莫屬。

改革開放30多年來，中國企業(yè)的發(fā)展速度屢創(chuàng)世界紀(jì)錄，企業(yè)規(guī)模的擴張遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于老板自身的成長增速，而由此帶來的風(fēng)險，從最近的雙匯瘦肉精事件和阿里巴巴的誠信門等等可管窺一斑。

顯然，企業(yè)發(fā)展了，領(lǐng)導(dǎo)力也需要升級。但是，如何升級?

半個世紀(jì)以來，偉事達(dá)國際正是致力于嘗試幫助世界各地的CEO解決自己的管理難題，并且不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。而總結(jié)他們的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃，核心的基礎(chǔ)就是一條——質(zhì)疑，質(zhì)疑自我，質(zhì)疑所謂的現(xiàn)實，并且在與其他CEO碰撞中獲得覺悟的靈感。

“我想這種全新的思考方式，其實也很適合中國的企業(yè)家。”偉事達(dá)中國區(qū)CEO蘭剛對《中外管理》說。這位從事領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)已多年的專家顯然為不少企業(yè)家對領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和升級依然存在不少誤區(qū)和盲點而遺憾。“當(dāng)下最重要的工作也許不是讓領(lǐng)導(dǎo)者參加各種培訓(xùn)，而首先要他們理解什么才是真正的管理，怎樣才能最好的體現(xiàn)自己的控制力。”

質(zhì)疑自我，源于心態(tài)開放

《中外管理》：中層管理者忙培訓(xùn)，高層管理者忙開會，最高領(lǐng)導(dǎo)者隱形幕后成為控制者，但這個控制者卻經(jīng)常會感到迷茫，時不時還要出山來肅清局面——為什么很多中國公司內(nèi)部都常常如此“折騰”?

蘭 剛：的確如此，企業(yè)規(guī)模變大，真正的老板隱身幕后沒什么問題，關(guān)鍵是我們的管理體系是否已經(jīng)建立起來。我說的不是制度也不是企業(yè)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，而是內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。很多年前，我自己在做公司的時候就很疑惑：為什么很多中國企業(yè)發(fā)展不起來呢?要么就是剛一上軌道，出個問題就倒下了。后來我發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵——就像鄧小平一直提倡的那樣：一手抓經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)展，一手抓基礎(chǔ)建設(shè)，兩手都要抓，兩手都要硬，否則只能功虧一簣。

每個人都有其管理半徑，企業(yè)家不能什么問題都馬上知曉，他們需要一條管道和體系，否則只能說是成也蕭何敗也蕭何。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部只有一個大腦在運作時，問題很快就會叢生。而建設(shè)基礎(chǔ)架構(gòu)，包括財務(wù)、人力、行政等等，都不能馬虎和對付，因為這是一個組織生產(chǎn)的根本，有許多企業(yè)建立好多年還是內(nèi)部管理很混亂，老板就成了所謂的救火隊員了。

《中外管理》：最近有一種觀點廣受認(rèn)可，那就是：管理層要常常假定自己是錯的，放低身段來接受不同的意見。您說的“質(zhì)疑自我”與此同義嗎?

蘭 剛：在偉事達(dá)的企業(yè)家俱樂部發(fā)展模式中，我們常常會邀請十幾位CEO組成一個小組。他們都來自不同行業(yè)，再加上我們專門聘請的來自成功企業(yè)的前任CEO作為導(dǎo)師，他們可以去暢談自己心中的困惑和不解，在這里我們相互討論，常常會質(zhì)疑對方，也常常相互提醒。

但是，我覺得并不能完全假定自己都是錯的，那樣太過偏頗了，我想所謂“常常假設(shè)自己是錯的”也許是提醒我們都應(yīng)該有更加開放的心態(tài)。

我們在國內(nèi)常常會發(fā)現(xiàn)，很多制造企業(yè)動輒就有上萬人的規(guī)模，數(shù)百億的資產(chǎn)，老板就像企業(yè)的國王，是一家之主，是不能被質(zhì)疑的權(quán)威。而當(dāng)別人都不能和不敢質(zhì)疑你的時候，這種狀態(tài)是很危險的。我很喜歡GE前總裁杰克·韋爾奇的做法，他是一個常常會批判現(xiàn)狀的人，別人都覺得GE已經(jīng)很成功了，可是他卻總能著眼未來為企業(yè)找到更上一層樓的軌跡。

相比而言，中國目前的企業(yè)家似乎常常生活在一個封閉的圈子里，與終端和市場在慢慢脫節(jié)。所以當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題時，他們常常感到委屈并錯愕，忙于自我辯解，仿佛自己是聽不見和摸不著的。這種心態(tài)和做法當(dāng)然會導(dǎo)致所謂的“大敗局”了。

遵循做事的邏輯

《中外管理》：那在您看來，如果要保持開放的心態(tài)，并且能夠不斷升級自己的領(lǐng)導(dǎo)力，需要有怎樣的措施來保證和推進(jìn)呢?

蘭 剛：我想還是方法論吧。很多人都對IBM這樣的企業(yè)贊嘆不已，也覺得他們的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)十分完美，那么根本何在呢?就在于方法論——也就是所謂做事的邏輯。開放的心態(tài)，來自于一種理性的思維模式。理性的思維模式，是對事物有自己獨到的價值觀。而這種價值觀反應(yīng)到日常的工作中，就是一種屬于企業(yè)的獨到的方法論。

就比如遇到一個項目，不成熟的企業(yè)可能首先考慮的是企業(yè)內(nèi)部各個部門的利益，也就是所謂的山頭主義，而老板就必須要擺平各方的心態(tài)。在這個過程中，老板的心態(tài)想開放也很難，自己也會很疲勞。但是如果企業(yè)發(fā)展得比較成熟，大家有很好的辦事流程，是共同為最終結(jié)果負(fù)責(zé)，那么每個部門的分工配合會更加順暢，老板也會著眼于整個項目的大局，而不用先去費心安排安撫各路諸侯了。

當(dāng)然，我們也要看到，企業(yè)內(nèi)部的諸侯割據(jù)，有時甚至是老板心態(tài)的一種反應(yīng)，分權(quán)的不徹底和對企業(yè)內(nèi)部管理者的猜疑，都會導(dǎo)致他在制定組織機構(gòu)時，采用很多互相保證和妥協(xié)兜底的方式，這種方式的直接后果就是無窮無盡的內(nèi)耗。我記得有位中國著名的企業(yè)家曾經(jīng)對此深表痛苦，還痛斥為這是中國人特有的民族習(xí)性。我想這絕對是天大的誤會，這與種族和國籍無關(guān)，而與企業(yè)內(nèi)部的文化和方法論息息相關(guān)。

哈佛大學(xué)教授曾經(jīng)寫過一本書叫《領(lǐng)導(dǎo)者的性格》，通過戲劇和故事的形式來分析不同性格的領(lǐng)導(dǎo)的做事方式，十分有趣和過癮。我認(rèn)為心態(tài)和性格決定了解決問題的方式。而這種方式也會不斷強化行為模式，好像一個奇怪的循環(huán)，是很需要我們關(guān)注的。

《中外管理》：可是，別說建立自己的方法論，就連管理溝通在許多企業(yè)內(nèi)部都構(gòu)成很大的難題，您對此是否有好的解決建議?

蘭 剛：的確如此，我們的企業(yè)推行TPS(本刊注：豐田生產(chǎn)方式)已經(jīng)十幾年了，可很多中國企業(yè)的精益生產(chǎn)依然做得不好。我們之前談到方法論，豐田的方法論就是不斷追問，追問問題的根源，可在國內(nèi)企業(yè)這種追問的精神被活生生打斷了。常常是，老板聽不到真話，下屬感覺不到重視，溝通的渠道是斷裂的，所以才會導(dǎo)致一些企業(yè)后來出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量和管理問題。而根據(jù)錯誤信息和錯誤匯報做出的錯誤決策卻真的生效了，讓人感到很痛心。

其實，善于質(zhì)疑自我，就是要變這種高高在上的老板文化為一種理性決策的雙贏文化，這需要老板的胸懷和智慧，也需要整個中國企業(yè)在發(fā)展中不斷改變自己的盈利模式和文化形態(tài)。

企業(yè)家的禪與愛

《中外管理》：人的行為模式是日積月累形成的，期待企業(yè)家本身的改變，有多大現(xiàn)實性?

蘭 剛：我想這個過程是很痛苦的。我提倡禪的做法，就是要當(dāng)頭棒喝，要企業(yè)家正視自己的錯誤和不足。這就好比一個其實已經(jīng)滿身污泥的人，還要天天監(jiān)督別人去洗澡和清潔一樣。對于企業(yè)家自身來說，改變和提升自己，比改變下屬所帶來的成效其實更大。

當(dāng)然前提是如何激發(fā)他們的改變欲望。我想必須從精神和信仰的層面來影響，在擁有了自己的豐厚身家之余，企業(yè)家往往也是走在社會最前列的人，他們有智慧也有技術(shù)能造福更多的人，并且將這個世界變得更加美好，所以企業(yè)家要常常“務(wù)虛”。

正像明茨伯格所說的那樣，企業(yè)家所從事的也是一種藝術(shù)工作，要獲得一種情感共鳴，而不僅僅是被增長饑渴癥推動，還要能充實自己和他人的精神世界，在這其中主要還是對社會和人的尊重和愛。

《中外管理》：說到對人的尊重和愛，最近海底撈的案例很受企業(yè)家們的推崇。您認(rèn)為，這種“民主的細(xì)節(jié)”可復(fù)制嗎?

蘭 剛：海底撈對人的管理和華為的基本法一樣都是可以載入中國企業(yè)史的創(chuàng)舉，海底撈特別重視對人的內(nèi)心的滿足，不僅僅是用金錢來激勵員工，還有歸屬感、安全感、信任感、榮譽感等等，這些都具備了成就卓越企業(yè)的基因。

其實這對思考管理者對自己的定位很有啟發(fā)。海底撈將分權(quán)做得很透徹，但他們同時也控制得很好，對員工很尊重但盈利狀況也很不錯，這是彰顯領(lǐng)導(dǎo)力的重要時刻?？偟膩碚f，管理者要有開放的心態(tài)，敢于放權(quán)，同時又要有嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)來保證風(fēng)險控制，此外整個公司內(nèi)部還要有自己做事的方法論和價值觀，來保證行為模式的一貫性，同時還要通過對人的尊重和愛，來不斷提升自己的企業(yè)，海底撈在這些點都有了不錯的體現(xiàn)。

當(dāng)然，無論組織機構(gòu)的建設(shè)還是企業(yè)家個人的改變，都需要一個長期的過程，畢竟大規(guī)模的再造就像一臺手術(shù)，風(fēng)險很大，稍不注意就會出問題。從實踐來看，中國國內(nèi)的管理者正在不斷修正中，不少人已經(jīng)開始了自己的領(lǐng)導(dǎo)力升級進(jìn)程，這一點必須得到肯定。