有效管理的精髓全在于優(yōu)秀的決策機制。但不幸的是，決策力被看做是一種類似于勇氣的性格特質(zhì)。有些人就是能夠果斷扣動扳機——例如出色的經(jīng)理人;而另一些人則做不到這一點——這幫猶豫不決的家伙們對于被迫接受自己行為的后果感到膽戰(zhàn)心驚。

然而，一些社會學家通過深入研究影響人們決策的心理和社會因素，正在顛覆上述看法。通過研究更好的決策機制，他們希望使決策不再像巫術(shù)那樣神秘，而是像木匠活那樣可被學習掌握。

斯坦福大學(Stanford)商學院教授奇普•希思(Chip Heath)和杜克大學(Duke University)社會企業(yè)發(fā)展研究中心研究員丹•希思(Dan Heath)倆兄弟合著了兩本出色的通俗社科書籍《讓創(chuàng)意更有粘性》(Made to Stick)以及《瞬變》(Switch)。他們的最新著作《決策：如何在生活和工作中更好抉擇》(Decisions: How to Make Better Choices in Life and Work)深入探討了決策領(lǐng)域的最新研究成果。

他們寫道，“表現(xiàn)得堅決果斷本身就是一種選擇。決策力是一種行為方式，而不是一種遺傳特征。它使我們能夠做出勇敢而自信的選擇，這不是因為我們知道自己一定正確，而是因為嘗試并失敗要好過拖延和后悔。”

希思兄弟指出了阻礙有效決策的四大因素：第一點是視野狹隘(narrow framing)，這限制了我們納入考慮的選擇范圍;第二點是證實傾向( confirmation bias)，我們傾向于尋找能夠支撐自己現(xiàn)有想法的證據(jù);第三點是短期情緒(short-term emotion)，它將隨著時間逐漸消退;最后一點是過度自信(overconfidence)。

希思兄弟提出了名為“WRAP”的四階段流程，依次針對解決阻礙決策的四大障礙。我們必須“拓寬自己的選擇空間”，避免非此即彼的簡單決策。我們應(yīng)當“把自己的假想放到現(xiàn)實中檢驗”，以確保我們的決策是建立在事實而非偏見的基礎(chǔ)上。我們還應(yīng)“在決策之前減少情緒干擾”，或者在面臨重大決策時，要留出一段時間來考慮，而不能讓自己被當下的情緒所左右。最后我們必須做好“出錯的準備”，因為有很大可能我們確實會犯錯。

希思兄弟很有說服力地指出，糟糕的決策機制隨處可見。以招聘面試為例。當前的通行做法不是讓候選人嘗試執(zhí)行招聘方希望他們?nèi)肼毢舐男械木唧w任務(wù)，而是讓候選人坐在一間屋子里，通過提問來判斷他們是否具備履行職責的能力。書中寫道，“想象一下，假如美國奧運會田徑隊的教練在篩選參加4x100接力賽的隊員時使用了兩種測試方法。其一是讓運動員在跑道上比賽誰跑得更快。其二是在一間會議室里面試運動員，以判斷他回答問題的方式是否像個飛毛腿。”

希思兄弟表示，人們還經(jīng)常過于倉促地做出決定。而我們真正應(yīng)當做的是，在做出決策并貫徹執(zhí)行之前進行一些小試驗，以檢驗自己的想法是否正確。

希思兄弟書中的許多觀點，與哈佛商學院(Harvard Business School)教授弗朗西斯卡•吉諾(Francesca Gino)的觀點相呼應(yīng)。吉諾在《偏離：決策為何脫軌，以及如何貫徹既定方案》(Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan)一書中寫道，假如我們能夠意識到自身決策所受到的各種奇怪影響，我們就能更好地掌控它們。

例如，絕大多數(shù)人傾向于高估自身的才干和能力。如果讓我們給自己的素質(zhì)打分，包括決策能力以及外表吸引力等多個方面，絕大多數(shù)人會認為自身條件高于平均水平。我們眼中的自己好于我們的實際表現(xiàn)。諸如此類的心理傾向正是妨礙我們做出正確決定的罪魁禍首。

相對于免費得到的意見，我們更傾向于聽從付費以后得到的建議，不論這些觀點本身的質(zhì)量如何。為了獲得建議而付費的行為使我們變得更加容易輕信，這一事實被要價高昂的咨詢師們加以利用。

但是一旦你理解了人類心理的這些傾向，你就可以利用它們來說服別人。賓館現(xiàn)已發(fā)現(xiàn)，在告知賓客其他人也在重復使用毛巾的情況下，毛巾的使用率比僅僅提示賓客重復使用毛巾有利于保護環(huán)境時要高出不少。

對于我們認為其他人希望我們會做的事情，我們總是傾向于做得更多，不論是好事還是壞事。在某些情況下，模仿我們所信任和尊敬的人完全合理。但實驗所揭示出的令人擔憂的事實是，即使我們發(fā)現(xiàn)自己與他人之間僅僅存在極小的相似性，且不論與我們當前的決策是否相關(guān)，都會影響到我們的行為方式。如果我們發(fā)現(xiàn)某人的出生月份或者名字與我們相同，我們模仿此人行為的概率都會上升。挖掘共同點，不論多么牽強，是每個優(yōu)秀推銷員都知道的小技巧。

與希思兄弟類似，吉諾教授針對決策偏差提出的解決方案是——淡化個人色彩，使決策過程客觀化。我們必須注意控制自己的情緒，通過不斷采納他人建議來調(diào)整我們看問題的視角，豐富我們的選擇空間，并且從當事另一方的角度看問題。我們需要探尋自己信息偏倚和心理偏見的根源。我們還必須不斷思考一個決策是否能被重構(gòu)以實現(xiàn)我們的目標。

吉諾教授舉了1912年西奧多•羅斯福(Theodore Roosevelt)競選團隊負責人的例子。當時競選團隊印制了300萬份附有一張羅斯福照片的手冊，但這張照片本身卻未獲得攝影師授權(quán)。負責人沒有把自己放在聽憑攝影師擺布的地位，而是給對方發(fā)去了一封電報，聲稱：“我們計劃發(fā)放幾百萬份封面印有羅斯福照片的小冊子。對于入選圖片的工作室而言，這將是一個提高知名度的大好機會。如果我們選擇你所拍攝的照片，你愿意付給我們多少錢?請盡快回復。”興高采烈的攝影師回電表示愿意支付250美元。問題經(jīng)過了重構(gòu)，并得到了圓滿的結(jié)果。

丹尼斯•巴基(Dennis Bakke)是Imagine Schools的聯(lián)合創(chuàng)始人以及美國愛依斯電力公司(AES)的前任首席執(zhí)行官。巴基認為，決策權(quán)的下放是一種很有力的管理方法。絕大多數(shù)時候管理層都把決策權(quán)牢牢攥在手中，因為他們覺得這樣才與自己的地位和薪酬水平相符。但在他最新的商業(yè)小說《決策者》(The Decision Maker)中，他指出應(yīng)讓公司上下更多的人參與到?jīng)Q策過程中來。

巴基將小說的背景設(shè)在一家老式制造企業(yè)。公司的經(jīng)營狀況僅夠勉強維持，工人們對自己的工作感到毫無樂趣。當新任管理層安裝了一臺彈珠游戲機以提升士氣時，雇員們紛紛暗中偷笑。

新任管理層隨后決定采取一項大膽舉措：放棄自身的決策權(quán)，并引入被巴基稱為是“決策者流程”的機制。按照該流程，當一個問題出現(xiàn)時，一家機構(gòu)的領(lǐng)導人必須首先決定將由誰來做出決策。所選的“決策者”必須是熟悉該問題并且了解其背景的人。如果問題與某個制造環(huán)節(jié)有關(guān)，那么決策者就應(yīng)是每天與該環(huán)節(jié)打交道的人，而非某位從不下到生產(chǎn)車間的高高在上的經(jīng)理。

接下來，被選中的決策者必須征求其他人意見，以確保所作決策能夠得到事實證據(jù)以及多種視角的支持。最終，決策者必須做出決定。

按照巴基的描述，這套流程的實施過程可以說得上是驚心動魄。經(jīng)理們一想到將要失去控制權(quán)就感到害怕。而突然被賦予了如此重大的責任則讓員工們感到頭暈目眩。但隨著時間的推移，這一機制使員工形成了更強的主人翁意識，更愿意與人分享知識，并最終提高了決策的質(zhì)量。

以上三位作者都提到了共同的一點：在我們的生活和工作中都有需要優(yōu)先完成的核心事務(wù)，我們所做的決策決定了我們是將實現(xiàn)目標還是失敗。好消息是，改進決策流程是我們每一個人都能做到的事。(譯者/馬拉)