《韋氏詞典(Merriam-Webster)》將“領(lǐng)導(dǎo)層”定義為“領(lǐng)導(dǎo)者的辦公室或職位”。但你并不必須是老板才能是領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層有一個(gè)特點(diǎn)，就是在決定給誰(shuí)升職時(shí)會(huì)密切觀察，所以你要顯示出自己擁有能夠成功地引導(dǎo)可以幫助你獲得那個(gè)頭把交椅的其他人的條件。第一步就講行話。以下9句話是你要盡快從語(yǔ)言庫(kù)中抹去的：

“我絕對(duì)沒有惡意，但是……”

這種軟弱無(wú)力的聲明顯示出你不能下命令或無(wú)法有效地闡明你的職位。“確實(shí)希望你能明白他們?cè)谡f(shuō)什么的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)花時(shí)間去制作消息，”管理心理學(xué)家卡麗莎·薩克爾(Karissa Thacker)說(shuō)。

“我在本季度獲得了很好的業(yè)績(jī)”

如果你想被看作是一名領(lǐng)導(dǎo)者，在接受贊美時(shí)就應(yīng)該很少使用“我”這個(gè)字。與此同時(shí)，避免把你的工作團(tuán)隊(duì)稱為“你”或“你們”。“要么是‘我們’作為一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)做到了，要么是‘我們’沒有做到，”薩克爾說(shuō)，“一名更有技術(shù)的溝通者會(huì)說(shuō)‘讓我們本季度給自己幫把手’。”

“這不是我的錯(cuò)”

在事情出錯(cuò)時(shí)承擔(dān)責(zé)任和在事情順利完成時(shí)邀功是同樣重要的事情。“無(wú)論他們?cè)诒憩F(xiàn)不佳的工作中的角色是直接還是間接的，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)采取‘責(zé)無(wú)旁貸’的做法，”《指責(zé)游戲：如何隱藏功勞和責(zé)任的規(guī)則確定了我們的成功或失敗(The Blame Game: How the Hidden Rules of Credit and Blame Determine Our Success or Failure)》的作者本·達(dá)特(Ben Dattner)博士說(shuō)。

“在之前的公司里，我們總是這樣做”

領(lǐng)導(dǎo)者不是獨(dú)裁者;他們是創(chuàng)新者并且對(duì)變化持開放態(tài)度。“雇主們并不喜歡領(lǐng)導(dǎo)者將過去的工作經(jīng)驗(yàn)帶如到其現(xiàn)在的與之不相關(guān)的行業(yè)或商業(yè)模式中，”《我辭職!為你工作并不是為我工作(I Quit! Working for You Is Not Working for Me )》的作者伊麗莎白·萊昂斯(Elizabeth Lions)說(shuō)。“他們更喜歡有一位能找到與現(xiàn)今--而不是10年前--的情況相關(guān)的新的和創(chuàng)新的想法的領(lǐng)導(dǎo)者”。

“我要雇用像我這樣思考的人”

真正的領(lǐng)導(dǎo)者并不想要“沒問題先生”或女士，員工敬業(yè)集團(tuán)(The Employee Engagement Group)的總裁兼創(chuàng)始人鮑勃·凱萊赫(Bob Kelleher)說(shuō)：“真正的領(lǐng)導(dǎo)者明白創(chuàng)新的關(guān)鍵是思想的多樣性。”同樣的道理，想要給優(yōu)秀的管理者們留下深刻印象的員工們應(yīng)該表達(dá)他們自己的觀點(diǎn)--而不只是對(duì)他們的老板所說(shuō)的內(nèi)容鸚鵡學(xué)舌。

“你認(rèn)為自己是誰(shuí)?”

一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)聽取他所管理的每個(gè)人的想法。“獲勝的解決方案會(huì)并且往往來(lái)自任何地方，你必須要做到保證通常的溝通渠道并歡迎來(lái)自任何來(lái)源的意見和見解，”《變得重要(Becoming Essential)》的作者斯科特·斯坦伯格(Scott Steinberg)說(shuō)。鼓勵(lì)你的同事們把他們的想法通過電子郵件發(fā)送給你，如果方便的話，讓你的門(和電話)開著。“你越是隔離自己，你就越是遠(yuǎn)離了機(jī)會(huì)，”斯坦伯格說(shuō)。

“這就是我的方式”

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該鼓勵(lì)你的工作團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)和改變并通過案例來(lái)引導(dǎo)。“有著這種成長(zhǎng)的心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者們不僅更容易帶領(lǐng)變革舉措取得成功，而且他們會(huì)自我成長(zhǎng)，??變得更靈活，更能夠處理復(fù)雜的事情，并在約束條件下更有創(chuàng)造力，”《在工作中改變：為復(fù)雜的世界發(fā)展領(lǐng)袖(Changing on The Job: Developing Leaders for a Complex World )》的作者珍妮弗·貝格(Jennifer Berger)指出。

“不要問問題”

你希望你的工作團(tuán)隊(duì)能跟隨你，但不是盲目的。“事實(shí)上，真正的領(lǐng)導(dǎo)者需要給團(tuán)隊(duì)成員們提供足夠的重要信息，然后坐下來(lái)聽取他們的反饋，”《翻轉(zhuǎn)金字塔：任何組織能怎樣創(chuàng)造出投入、團(tuán)隊(duì)合作、增能且積極的勞動(dòng)力(Flip the Pyramid: How Any Organization Can Create a Workforce That Is Engaged, Aligned, Empowered and On Fire )》的作者格雷格·斯拉莫維奇(Greg Slamowitz)說(shuō)。

“失敗不是一個(gè)選項(xiàng)”

沒有領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)希望自己的工作團(tuán)隊(duì)失敗。但是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)會(huì)對(duì)失敗有一定的容忍度，斯拉莫維奇說(shuō)。“他們強(qiáng)調(diào)從失敗中學(xué)習(xí)的重要性，而如果并沒有失敗，該組織就并沒有做出足夠的努力。”