雪后的滿覺隴空氣格外清新，站在農(nóng)家茶舍的頂樓陽臺上，龍井村的美景盡收眼底。新年的第一天天氣格外晴朗，碧藍(lán)澄澈的天空中沒有一絲云彩，好像身處麗江的感覺。我和王總相約一起去杭州上天竺祈福，為來年圖個好彩頭。燒香拜佛后，我們就來到滿覺隴品茶，享受冬日陽光的溫暖。

茶還沒喝兩口，王總的手機(jī)就開始響個不停，電話那頭盡是情緒激昂之聲。王總顯得很不耐煩，沒等對方把話說完，就打斷說：“好了好了，我知道你想說什么，一切等節(jié)后我們一起坐下來再商議吧。”放下電話，王總苦笑著說：“最近我們在調(diào)整公司的組織架構(gòu)，人事部提了個初步方案，其它各部門都不買賬，大家為此開了好幾次會，每次都吵成一鍋粥，沒法進(jìn)行下去。每個部門的老大都想找我談，弄得我不勝其煩。唉，改革不容易啊!別說這么大個國家，在我們這樣一個不大不小的公司都困難重重。”

“對于組織調(diào)整這樣的大事，團(tuán)隊成員有些不同意見是完全正常的，不用太鬧心，關(guān)鍵是管理好沖突，別讓它傷害了團(tuán)隊的健康，并利用沖突推動共識的達(dá)成。”我一邊說一邊給王總的茶杯續(xù)上水。

“就拿上周的會議來說吧，負(fù)責(zé)大客戶部的陳總一上來就指責(zé)華東區(qū)的業(yè)務(wù)總監(jiān)沒有把幾個大客戶服務(wù)好，提出應(yīng)把相關(guān)的幾個顧問團(tuán)隊編入大客戶部直接管理，華東區(qū)的老總立馬說他別有用心，大客戶部自己就沒管理好客戶關(guān)系，造成他的顧問常常白忙一場。兩人針鋒相對，各不相讓，這會就沒法開下去了。”王總一聲苦笑。

“你的團(tuán)隊有議事規(guī)則嗎?”我問。

“什么議事規(guī)則?開會不就是大家一起討論嗎?”王總一臉不解。

“開會也得有規(guī)則，否則就容易陷入會議多又長，問題仍未解的困境。世界上最有名的議事規(guī)則是美國國會采用的《羅伯特議事規(guī)則》，它是由美國人羅伯特在1876年首次編撰，并在隨后不斷被完善，后來被美國國會采用的，可以說，它是美國政府和民間組織決策機(jī)制的核心組成部分。”我解釋說。

“比如說，其中有一條規(guī)則說‘面向主持，免得生氣’，意思就是說每次會議都要指定一個主持人，主持人是不能有偏向的，他只負(fù)責(zé)捍衛(wèi)會議的規(guī)則。正反兩方的人輪流發(fā)言時，必須面向主持人，陳述自己的觀點和論據(jù)，不能直接辯論，這樣就能減少雙方發(fā)生情緒性沖突的機(jī)會，讓討論在理性的狀態(tài)中進(jìn)行。所議你看在很多好萊塢大片中，正反雙方的律師無論對抗得多么激烈，都始終面向法官發(fā)言，整個庭審盡管針鋒相對，但不會發(fā)生指著鼻子罵娘的情況，可謂火而不亂。”

“哎，我想起我看過的幾部美國律政片，還真是這樣。想不到這個規(guī)則還真是有奧妙在其中啊!”王總頻頻點頭，“但你說，如果一個團(tuán)隊很容易達(dá)成共識，沒有沖突不是更好嗎?”

“如果一個團(tuán)隊根本沒有沖突，重大決策常常一致通過，以我的觀察，在中國通常只有一種情況，老板非常強(qiáng)勢，下面的人不敢把真實的想法說出來，于是齊聲附和老板的決定。這樣的問題是，在形成決策的過程中，團(tuán)隊成員沒有機(jī)會充分表達(dá)自己的意見，一方面不利于通過充分的討論來完善決策，另一方面造成陰奉陽違盛行，嘴上不說，執(zhí)行時打折扣，找借口，導(dǎo)致很多決策難以落地。所以我們說，在變革中沖突本身是難以避免，甚至是健康的，充分的辯論是有利于形成最佳決策的，關(guān)鍵是團(tuán)隊內(nèi)部要形成一套管理沖突的規(guī)則，讓沖突發(fā)揮建設(shè)性作用，而非破壞性作用。”

“那《羅伯特議事規(guī)則》對于討論政治話題有用，對企業(yè)也有用嗎?”王總?cè)匀恍拇嬉蓱]。

“不管是政治議題，還是商業(yè)議題，其目的都是推動共識，形成決策，所議原則都是相通的，這些規(guī)則本身并不復(fù)雜，難的是領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭遵守，身體力行。比如說，‘舉手發(fā)言，一事一議’這一條，就是要求與會者發(fā)言前先舉手，得到主持人的允許才能發(fā)言，且每次只能就一個議題展開討論，不能隨便跑題。如果所有人都遵守，會議就能有序高效地展開，否則就容易各說各話，亂成一團(tuán)。在中國企業(yè)中，常見的問題首先是該有規(guī)則的地方?jīng)]有規(guī)則;其次是有了規(guī)則以后，老板帶頭違反，于是沒有人把規(guī)則當(dāng)回事了。“

王總尷尬地笑了一聲說：“還真被你戳到痛處了，上次開會我就要求大家討論問題要對事不對人，但到了中間我還是忍不住把一個副總數(shù)落了一頓，弄得他好幾天都不敢正眼看我。”

“這叫管別人容易，管自己難哪，”我笑著回應(yīng)說，“《羅伯特議事規(guī)則》是很容易抄下來貼在會議室的墻上的，難的就是你這個老板是不是能帶頭做到。比如說其中另一條，‘正反輪流，皆大歡喜’，說的是要讓正方和反方輪流有機(jī)會發(fā)表意見，讓大家覺得都有公平表達(dá)的權(quán)利，但我們很多老板口頭民主，真正到了實處就不喜歡別人有不同意見，甚至剝奪下屬發(fā)言的權(quán)利，實行專政。久而久之，下屬們就越來越不講真話了，老板說什么都是對的，這樣下去很危險。其實很多時候，反對意見能夠幫助我們發(fā)現(xiàn)決策思維中的盲點，減少重大的決策失誤。”

“但我老給他民主，他老反對，我這變革怎么開展，不是又要退回到老路上去了嗎?”王總不無憂慮地說。

“所議《羅伯特議事規(guī)則》中還有關(guān)鍵的一條叫‘動議動議，行動的建議’，你反對可以，但你必須提出你的動議，講明白你覺得要怎么解決這個問題，不允許只反對，不動議。正如你講的，公司要解決提升內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，所以要搞重組。如果有人不同意第一個方案，他必須說明理由，并提出他的方案。最后大家把所有的方案放到臺面上，充分討論，看哪個方案最有利于公司的整體發(fā)展，最后進(jìn)行表決。一旦表決通過，少數(shù)就要服從多數(shù)，不允許再唱反調(diào)。這叫‘決策前充分討論，決策后堅決執(zhí)行’，既保證決策的科學(xué)性，又保證執(zhí)行的紀(jì)律性。只要程序正義，大多數(shù)人對結(jié)果都能接受。很多時候人們對結(jié)果不滿，是因為我們不知道這個結(jié)果是怎么出來的。就好像這次美國大選，盡管很多人不支持奧巴馬，但選 舉的程序公平正義，結(jié)果出來后那些反對派也沒有話說。”

王總走到陽臺邊上，眺望著遠(yuǎn)處連綿不斷地山巒，用力伸伸胳膊說：“謝謝你，蘭總，回去我就把《羅伯特議事規(guī)則》找來好好看看，活學(xué)活用，讓我的團(tuán)隊學(xué)會在沖突中成長起來!”