斯坦福創(chuàng)業(yè)公開(kāi)課How to Start a Startup第14講今天推出，由Paypal黑幫成員之一Keith Rabois主講如何運(yùn)營(yíng)How to Operate。Keith負(fù)責(zé)過(guò)多家公司運(yùn)營(yíng)，包括LinkedIn，Paypal 和Square，基于豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，分享如何做一個(gè)好的COO。

　　Keith Rabois與Paypal黑幫老大Peter Thiel是斯坦福大學(xué)同學(xué)，碩士畢業(yè)于哈佛商學(xué)院，成功管理運(yùn)營(yíng)了多家頂級(jí)科技公司。他也是Yelp和Xoom的早期投資人和董事會(huì)成員。

　　1. COO的工作就像打造公司的引擎

　　運(yùn)營(yíng)一家公司比設(shè)計(jì)和生產(chǎn)一款產(chǎn)品難得多，你需要具備一種能力，讓不同背景的非理性的人們，享受每天在一起工作，而不會(huì)發(fā)瘋;

　　公司的運(yùn)營(yíng)就好比從一張圖紙開(kāi)始，如何設(shè)計(jì)和完成一個(gè)強(qiáng)大的引擎;一開(kāi)始這個(gè)引擎是勉強(qiáng)組裝起來(lái)的，看起來(lái)很復(fù)雜，很丑，而我們要讓它變得漂亮，簡(jiǎn)單，強(qiáng)大，變成一輛誰(shuí)都可以開(kāi)的很酷的跑車(chē);

　　Warren Buffet 巴菲特說(shuō)過(guò)，“ Build a cmpany that any idioit can run, because eventually they will. " 將你的公司打造成傻子都可以管理的公司，因?yàn)榭傆幸惶炷愕墓緯?huì)落到傻子手里。

　　2. 如何運(yùn)營(yíng)-從管理Output開(kāi)始

　　關(guān)于運(yùn)營(yíng)，寫(xiě)得最好的，也是關(guān)于運(yùn)營(yíng)唯一的一本好書(shū)，是前Intel CEO Andy Grove的《High Output Management》高產(chǎn)出管理;COO的工作簡(jiǎn)單來(lái)講就是管理產(chǎn)出，真正衡量公司發(fā)展的指標(biāo);

　　一個(gè)好的管理者，不僅是要讓自己的部門(mén)有高產(chǎn)出，而且要有影響相關(guān)部門(mén)產(chǎn)出的能力，包括產(chǎn)品部分和市場(chǎng)部門(mén);

　　初創(chuàng)公司的COO，工作事無(wú)巨細(xì)都要負(fù)責(zé)，包括前臺(tái)如何接電話(huà)，日常管理，客服及打雜，聽(tīng)起來(lái)頭銜很大，但雜事很多。

　　3. COO的具體職責(zé)和管理策略

　　簡(jiǎn)化目標(biāo) Simplify：很多時(shí)候，公司日常的管理工作很繁雜，不容易分清哪些是感冒頭疼，哪些可能是致命傷，管理者很容易迷失在其中;COO的首要職責(zé)是將公司戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，量化，簡(jiǎn)化;只有極端簡(jiǎn)化的具體目標(biāo)才會(huì)讓每一個(gè)員工都明白，隨時(shí)保持同步;一旦目標(biāo)量化而簡(jiǎn)單，人們就不再有理由找借口而不負(fù)責(zé)任。

　　任務(wù)清晰化 Clarify : 在有了簡(jiǎn)單和量化的目標(biāo)之后，在執(zhí)行的過(guò)程中，要不斷地問(wèn)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，讓目標(biāo)和任務(wù)清晰化，確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪兒。建議每天列1-4個(gè)要解決的問(wèn)題, 從最重要最難的問(wèn)題開(kāi)始。

　　分配資源 Allocate resource: COO的一個(gè)重要職責(zé)是資源分配，根據(jù)各部門(mén)的需求變化快速調(diào)整人力及各種資源，確保關(guān)鍵資源的最優(yōu)利用和重要目標(biāo)的進(jìn)度達(dá)到預(yù)期。

　　步調(diào)一致 Consistent voice: COO還有一個(gè)常常被忽視的職責(zé)是確保各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)和執(zhí)行步調(diào)一致，這個(gè)其實(shí)不是很容易做到，需要很好的協(xié)調(diào)機(jī)制，要特別注意。

　　敢于放手 Delegate: 在日常管理工作中，要敢于放手，前提是清楚地知道哪些工作是有重大影響的，要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，自己要完全承擔(dān)責(zé)任;哪些是影響較小，可以大膽放手讓團(tuán)隊(duì)新手得到鍛煉;建議每天對(duì)要完成的任務(wù)先做一個(gè)影響力分析，然后決定哪些自己承擔(dān)，哪些可以放手。

　　善于用人 Team: 這里有個(gè)形象的比喻 barrel & ammunition 大炮和彈藥，通常能干的人可以分為2類(lèi)，一類(lèi)好比打仗時(shí)用的大炮，很寶貴，另一類(lèi)則好比是彈藥，也不可少;但如果大炮數(shù)量太少，彈藥太多也不能發(fā)揮作用。大部分員工都是彈藥，而不是大炮。那么如何發(fā)現(xiàn)大炮型員工呢?他們的一個(gè)特質(zhì)就是工作承受能力會(huì)不斷延伸，上升空間很大;還有一種特質(zhì)是善于自發(fā)跨界合作;這2點(diǎn)是典型的大炮型人才特質(zhì)，要細(xì)心發(fā)現(xiàn)，及時(shí)提升。

　　保持聚焦 Insist on focus: 保持聚焦說(shuō)起來(lái)容易，其實(shí)做起來(lái)很難。Peter Thiel當(dāng)初帶領(lǐng)Paypal團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，要求高管團(tuán)隊(duì)每個(gè)人聚焦一個(gè)目標(biāo)/一件事情，大家一開(kāi)始都不理解，不接受。其實(shí)強(qiáng)調(diào)聚焦的好處是促使核心團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都去集中精力解決那個(gè)最難的A+問(wèn)題，而不是在精力分散的情況下，人們大多會(huì)選擇的容易一點(diǎn)的B+問(wèn)題;長(zhǎng)期這樣，A+問(wèn)題就會(huì)永遠(yuǎn)得不到解決，公司就不會(huì)有大的突破。

　　衡量指標(biāo)和透明度 Metrics & Transparency: 公司的發(fā)展都要有具體的衡量目標(biāo)，并在公司內(nèi)保持高度透明，及時(shí)溝通，包括公司董事會(huì)的決策，員工大會(huì)的報(bào)告等，都要及時(shí)告知員工，保持透明。會(huì)議室的透明也很重要，建議盡量采用玻璃墻的會(huì)議室，這樣減少員工們的被排斥感，不會(huì)覺(jué)得他們完全被排除在決策層之外。

　　飲食和辦公室 Food and Office: 大家通常會(huì)認(rèn)為工作午餐和辦公室是小事情，其實(shí)這遠(yuǎn)比我們預(yù)期的重要。 如果公司提供的午餐很糟糕，員工們?cè)谙挛缟习鄷r(shí)交談的大多是抱怨和發(fā)牢騷，而不是把時(shí)間用在自發(fā)的頭腦風(fēng)暴式交流上。辦公室也很重要，它的設(shè)計(jì)往往會(huì)影響公司文化和工作效率，一個(gè)讓人喜歡的工作環(huán)境會(huì)有益于提升創(chuàng)造力。

　　4. 結(jié)束語(yǔ)：

　　COO有可能是公司最忙的人，要面面俱到，永遠(yuǎn)有問(wèn)題要解決，停不下來(lái)。享受挑戰(zhàn)和解決問(wèn)題的人才適合做COO。當(dāng)你覺(jué)得自己每天忙得人仰馬翻，事情永遠(yuǎn)做不完，可能凌晨2-3點(diǎn)還在寫(xiě)郵件，不要覺(jué)得奇怪，你可能正在做一個(gè)好的COO。