我在擔任CEO之前的工作背景是商務(wù)銷售，完全與產(chǎn)品、技術(shù)無關(guān)。這個轉(zhuǎn)型的過程有掙扎、有困惑，不過最終我還是努力適應(yīng)了下來。

　　我于2013年2月接手創(chuàng)業(yè)團隊，因為沒有相關(guān)經(jīng)驗，我很快發(fā)現(xiàn)自己和產(chǎn)品技術(shù)部門有嚴重的溝通障礙。而移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分秒必爭，我當即就做了兩個重要決定：

　　1)找一個C-level(CTO、CPO等首席高管)的人來掌控產(chǎn)品方向，最好他又有技術(shù)背景并能跟技術(shù)人員良好溝通，我希望他未來可以接管整個產(chǎn)品技術(shù)團隊。

　　2)我最擅長商務(wù)銷售，所以我重點發(fā)揮這項能力親自帶隊商務(wù)銷售部門去開拓市場，以最快速度在行業(yè)內(nèi)建立起地位。

　　于是接下來在外奔波的半年，我除了擴展業(yè)務(wù)也不斷尋找心目中的職業(yè)生涯搭檔——他能補足我的劣勢、引導(dǎo)產(chǎn)品走向，并將公司帶領(lǐng)至更高的高度。可現(xiàn)實是：我沒有合適的人選!

　　之所以找不到，部分原因是人脈積累有限。但除此之外，更關(guān)鍵是我犯了3個嚴重的思想錯誤：

　　1) 迷信“外來和尚更會念經(jīng)”

　　外來和尚不是指“海歸”或者“ABC”(美籍華人),而是指外聘的人。當時我們團隊面臨多個產(chǎn)品高管離職的危機，我便認為應(yīng)該往外尋找更有經(jīng)驗的人,而這其實是片面的想法。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)在國內(nèi)最早開始是2009年，我們產(chǎn)品部門leader出現(xiàn)空缺是在2013年，這之間相差也不過3年多，這個時間在行業(yè)起步階段還不足以成長出“很有經(jīng)驗的人”，大家的能力層次還是非常接近，團隊內(nèi)部成員不一定輸給“外面的牛人”，所以不要迷信“外來和尚好念經(jīng)”。

　　2) 無目標導(dǎo)致產(chǎn)品部門、工程師無所適從

　　當時我與技術(shù)團隊溝通很少。產(chǎn)品經(jīng)理負責對既有的產(chǎn)品做改進和功能迭代，這便造成了技術(shù)層面工作量分配不均，并且工程師也因為看不到完整的產(chǎn)品計劃而缺失了目標性，所以產(chǎn)品技術(shù)部門內(nèi)整個彌漫著“過一天是一天”的消極氛圍，不僅工作效率變慢，人心也極度低迷。

　　3) 逃避責任

　　當時我總想著找一個靠譜的人來幫我接管產(chǎn)品和技術(shù)，卻忽略了一個重要的管理邏輯——CEO才是帶給團隊方向感的唯一的人。雖然產(chǎn)品的走向跟公司命運休戚相關(guān)、技術(shù)能力的高低決定公司成就的高低，但是惟有在CEO確定了公司的目標后，產(chǎn)品和技術(shù)才知道下一步怎么走。因此，給產(chǎn)品技術(shù)團隊一個前進方向是我不能逃避的責任。

　　當我發(fā)現(xiàn)這些繆思后，我立即自我修正并做出改變，以下五個口號為經(jīng)驗總結(jié)：

　　1)“挑起擔子”—— CEO為公司整體發(fā)展負責

　　首要明白的是：只有CEO才是能清楚把控全局并為結(jié)果負責的人。

　　經(jīng)過這奔波的半年，我對市場趨勢和行業(yè)發(fā)展有了掌握與判斷。而且，在挪出部分時間對國內(nèi)外相關(guān)產(chǎn)品了解了一遍以后(筆者：完整的競品分析是最有效的方法論)，我有了清楚的產(chǎn)品藍圖(Product Roadmap)，同時也發(fā)現(xiàn)——唯有企業(yè)理念(Vision)、企業(yè)目標(Goal)與產(chǎn)品發(fā)展相結(jié)合，你才能肯定地說：“這計劃是對的”。這個過程別人無法替代，必須我自己完成。所以我說CEO可以不深入懂得產(chǎn)品，但必須要能掌控全局并指引產(chǎn)品方向。

　　PS: 我發(fā)現(xiàn)做BP(Business Plan)是一個幫助我厘清公司和產(chǎn)品發(fā)展走向的捷徑。

　　2)“內(nèi)拔比外聘好”—— 相信你的產(chǎn)品經(jīng)理

　　是內(nèi)拔還是外聘，做這個決定有時候是會挺困難。CEO們對于“外找”總是寄托著外面有經(jīng)驗的專業(yè)人士能幫自己、甚至跟自己一起推動公司向上邁進的希望。但在我的經(jīng)驗里，寄托一個未知的人真的還不如內(nèi)拔靠譜，因為來自團隊內(nèi)部的他可能未達到你心理預(yù)期但是必定具備以下三要素：

　　第一、他對公司產(chǎn)品有完整而清晰的認知;

　　第二、他對產(chǎn)品藍圖有充分的理解并有100%的執(zhí)行力;

　　第三、他與公司其他員工配合融洽并有強烈的認同感(這一點最重要)。

　　鑒于這三個要素，內(nèi)拔將為你免去外聘需要承擔的在溝通成本、人員相處的風險、公司認同的差異及人員能力評估錯誤等方面不利的可能性。

　　不過不管是內(nèi)拔還是外聘都需要注意的是：在小型創(chuàng)業(yè)團隊里，中層干部用人不當將會招來極高風險和成本損失。

　　3)“以多抵一”——找N個朋友來充當一個技術(shù)牛人

　　我相信非產(chǎn)品、技術(shù)出身的人身邊大概都沒幾個能算得上“Coder大神”的朋友，就算有也基本都是零星不深交的，因而他們對你的小型創(chuàng)業(yè)公司很難有興趣。拋開“畫餅”、“夢想”、“美好未來”等誘人要素，我簡單分享我從最本質(zhì)出發(fā)、通過身邊力量找到合適技術(shù)人員的故事。

　　曾經(jīng)有段時間我們技術(shù)部門人員荒情況非常緊急，重點崗位離職速度快到我無法招架，更慘的是當時連個合適的面試官都沒有，何談去找“大牛”?我在氣憤自己人脈資源微薄之余找了幾個非常信任的朋友，他們雖然并非頂尖或出類拔萃但是已在某一技術(shù)領(lǐng)域相對擅長，于是我找了N個他們來面試同一個職務(wù)，以彌補身邊沒有一個大牛的不足。這應(yīng)該算是標準的“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”的做法。

　　不過這方面有個需要重視的問題：CEO必須對任何一個員工“其特質(zhì)是否符合公司文化”進行把關(guān)。你的朋友并不如你一樣了解團隊和公司的情況，他們只能在技術(shù)上給你幫助，所以還是得慎重考慮后再拍板是否錄用他們。

　　文章寫到這，我也借此機會謝謝那段日子里面試新人每每都不惜勞苦到深夜12點的Z先生和大劉先生。

　　4) “發(fā)揮最擅長”—— 個人價值最大化

　　小米CEO雷軍和聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強、奇虎360CEO周鴻祎等都以對產(chǎn)品專精和把控嚴謹出名，百度CEO李彥宏也是以技術(shù)高能見長，那跟我一樣不懂產(chǎn)品及技術(shù)的CEO們該怎么辦?個人專長來發(fā)揮作用!

　　我一直以來都專注于銷售商務(wù)領(lǐng)域，所以我就利用這方面的豐富經(jīng)驗帶領(lǐng)團隊拓展業(yè)務(wù)并取得佳績。對創(chuàng)業(yè)公司而言，產(chǎn)品是主導(dǎo)、技術(shù)是支撐，兩項的確都很重要，但是，用于幫助公司開枝散葉的商務(wù)銷售絕對是創(chuàng)業(yè)公司重要的生存維他命!所以不要因為不懂產(chǎn)品或技術(shù)而弱化自己在公司的價值地位，而且你應(yīng)該相信跟你一起奮斗的同心人懂這個。

　　5)“認清現(xiàn)實，并知人善用”

　　認清自己公司在行業(yè)內(nèi)的地位是一件挺殘忍的事——如果你們沒有豐沛的資金，肯定燒不起大錢、搶不過BAT;如果你們公司尚未有名，必定搶不過碗豆莢、創(chuàng)新工場、豆瓣或是小米;如果不是做聽起來牛逼閃閃的創(chuàng)新產(chǎn)品，你基本都不用想多么厲害的人會來加入你的團隊(就算你說你們已經(jīng)打平Breakeven)。雖然現(xiàn)實殘酷，但你必須面對。在什么階段找什么樣的人、不過度期待外來的人、不低估團隊內(nèi)部人員的潛質(zhì)等等這些基于現(xiàn)實的認知和技巧，對創(chuàng)業(yè)CEO而言也是一種學(xué)習(xí)和歷練。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)火熱甚至瘋狂發(fā)展已成為時代環(huán)境，在這里人才稀缺、人心浮躁、資本泡沫等問題尤為突出，創(chuàng)業(yè)CEO在放下身段、貢獻自我的同時，更需要真誠對待與你并肩作戰(zhàn)的伙伴、知人善用，因為統(tǒng)一作戰(zhàn)的高效團隊會更快走向下一個里程碑。

　　業(yè)內(nèi)牛人雷軍最廣為流傳的一句話是：只要站在風口前，豬都能夠飛上天。我做了一點修改作為本文的結(jié)束語——只要認定自己的位置，不懂產(chǎn)品及技術(shù)的CEO也能帶領(lǐng)團隊飛上天。