怎樣讓企業(yè)文化影響員工
企業(yè)文化本質(zhì)，是通過企業(yè)制度的嚴格執(zhí)行衍生而成，制度上的強制或激勵最終促使群體產(chǎn)生某一行為自覺，怎么樣才能讓企業(yè)文化影響到基層員工呢?小編為你帶來了“讓企業(yè)文化影響員工”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)文化如何影響員工動機
哈佛商業(yè)評論2015年11月25日報道了Lindsay McGregor和Neel Doshi的一篇文章。在近期召開的一次財富500強企業(yè)領導人參加的戰(zhàn)略會議上，“文化”一詞在短短90分鐘內(nèi)出現(xiàn)了27次。企業(yè)領導人認為強有力的企業(yè)文化對企業(yè)的成功至關重要。然而文化聽起來似乎有一些虛幻且難以掌控。因而大多數(shù)企業(yè)領導人憑直覺對企業(yè)文化進行管理。
文章認為回答以下三個問題可以讓文化從虛幻變成科學：一、文化如何推動績效?二、文化價值幾何?三、企業(yè)何種行事方式影響企業(yè)文化?下面闡述企業(yè)領導人如何形成高績效的企業(yè)文化，并對企業(yè)文化的價值進行度量。
文化如何推動績效
“為什么工作決定了怎樣工作”，這是在調(diào)查了全球2萬多名員工、分析了50家大企業(yè)、進行了一系列實驗、查閱了廣泛文獻后最終得出的結(jié)論。有關人為什么要工作的研究已開展了近100年，但直到1980年代才有所突破。Rochester大學的Edward Deci和Richard Ryan曾提出人為什么工作的六大原因。該文在此基礎上按現(xiàn)代工作環(huán)境進行了修改，提出了：純粹愛好(Play)、崗位榮譽(Purpose)、提升潛力(Potential)、壓力所迫(Emotional pressure)、經(jīng)濟所迫(Economic pressure)以及慣性使然(Inertia)六大工作動機。前三種動機有利于提升工作績效，而后三種動機損害工作績效。研究發(fā)現(xiàn)，以文化著稱的那些公司，如西北航空以及Trader Joe’s，都擅長最大化好動機而最小化壞動機。
前三項工作動機與工作本身直接相關，被稱為直接動機。后三項動機與工作本身不直接相關，被稱為間接動機。直接動機會不同程度地提高工作績效;間接動機與工作沒什么關系，而且會被工作之外的事情所困擾，因而會降低工作績效。高績效的企業(yè)文化會最大化員工的直接動機，最小化他們的間接動機。這被稱為創(chuàng)造總動機(Total Motivation, ToMo)。舉例說明，哈佛大學Teresa Amabile曾做了一個實驗，她讓一些詩人寫一個關于“好笑的事”的短詩。在寫之前，她讓一組人接受到寫這首詩的“純粹愛好”的目的(你很享受這次表達機會，或你很擅長文字)，讓另一組人接受到“壓力所迫”和“經(jīng)濟所迫”的目的(你想讓你老師覺得你有寫作天賦，或你知道有個暢銷書作者現(xiàn)在經(jīng)濟上很寬裕)。她發(fā)現(xiàn)“純粹愛好”組比“壓力”組的創(chuàng)造力高26%。這種“純粹愛好”的總動機在轉(zhuǎn)化為績效時，將產(chǎn)生顯著影響。
文化價值幾何
提升文化的價值是可能的。對上面六個動機的問答可以用來計算總動機(ToMo)，每個問題答案的分值從1(完全不同意)到7(完全同意)。以下公式計算每個員工的總動機，加總后則可以計算公司的總動機：
ToMo = (10*純粹愛好得分) + (5*崗位榮譽得分) + (1.5*提升潛力得分) - (1.5*壓力所迫得分) - (5*經(jīng)濟所迫得分) - (10*慣性使然得分)
其中，權(quán)重是基于不同行業(yè)樣本的動機與績效的回歸結(jié)果得到的。
通過對比美國四家航空公司及六家超市，發(fā)現(xiàn)總動機得分高的企業(yè)擁有更高的顧客滿意度。也就是說，如果一家企業(yè)的文化能夠更多地激發(fā)員工的直接動機、抑制間接動機，則企業(yè)的效益更好。這種情況在零售業(yè)、銀行業(yè)、電信業(yè)、餐飲業(yè)都存在。比如在零售業(yè)，總動機得分高的企業(yè)(high-MoTo)與總動機得分低的企業(yè)(low-MoTo)銷售收入相差30%。企業(yè)文化對企業(yè)的影響不僅限于客戶滿意度。在對沖基金行業(yè)，投資組合績效高的基金經(jīng)理同樣具有較高的總動機得分。
企業(yè)何種行事方式影響企業(yè)文化?
大多數(shù)企業(yè)領導無法回答什么是高績效的企業(yè)文化。該文認為，企業(yè)一系列行事方式(Processes)影響員工的總動機。在高績效的文化中，這些行事方式應當最大化員工的總動機。研究發(fā)現(xiàn)，對總動機影響最大的因素是純粹愛好/好玩。這就是為什么很多公司會給員工提供大量的機會來嘗試發(fā)明、給予自由的時間和更多資源，鼓勵他們享受工作樂趣，你會看到一些航空公司將枯燥的機艙廣播變成了喜劇小品。第二大影響因素是組織身份認同(Identity)，包括公司目標和行為準則。例如醫(yī)療設備公司讓員工看他們所制造的設備使用時的情況，這樣員工將更加了解工作的目的;醫(yī)療機構(gòu)邀請病人參加高層決策會議，這樣做決策時將有切身體會;沃爾瑪讓員工從為顧客省錢而不是公司花錢的角度來審視工作。第三大影響因素是職業(yè)晉升階梯。不合理的公司內(nèi)部排序評級會增加員工的情感壓力或經(jīng)濟壓力，降低員工總動機，從而降低績效。Microsoft和Lear就取消了可能導致惡意競爭的績效評價體系。文化是一個生態(tài)系統(tǒng)，各要素相互影響、相輔相成。例如，銷售傭金總的來說降低員工的總動機。但如果員工認為自己的工作幫助了客戶，則銷售傭金可能提高員工的總動機。從總動機的角度很容易理解：如果你不相信你的工作，傭金就是你的動機，總動機因而降低;如果你相信你做的事，傭金就是意外之喜，總動機就高。
領導者能做什么?
綜上所述，文化是組織運營系統(tǒng)的一部分。企業(yè)領導者可以通過以下幾方面來提升員工的工作總動機：
1. 團隊成員每周碰頭一次進行交流。交流的內(nèi)容主要包括：(1) Play：本周我學到些什么?(2)Purpose：我的工作產(chǎn)生了怎樣的影響?(3) Potential：下周我想學些什么?
2. 向團隊解釋工作背后的原因。一家零食店的管理者這樣解釋做一個新項目的原因：我們要做這件事，因為老板讓我們做。這種動機就來源于壓力，會導致團隊績效降低。轉(zhuǎn)而說，這樣做是因為可以幫助客戶，就好多了。
3. 給團隊成員成長的空間。首先，每個人都享受了工作樂趣了嗎?考慮怎樣做才能讓團隊成員更自由地實驗，并付諸實施。例如，星巴克經(jīng)理讓員工實驗與顧客交流的方式;銀行經(jīng)理鼓勵員工提出改善流程的建議。其次，問是否每個人都有機會見證自己工作的成果，讓他們考慮是什么讓他們更有動力。最后，了解每位員工兩年后的目標，并制定計劃幫助他們實現(xiàn)這一目標。
企業(yè)文化的建立并不容易，這就是高績效的企業(yè)文化是多么有競爭優(yōu)勢的原因。只有建立優(yōu)秀的企業(yè)文化才能迎合當今快節(jié)奏、客戶導向型、數(shù)字時代的需要。越來越多的機構(gòu)已經(jīng)意識到文化并非生來就有，領導者應該將文化建設當成一件科學任務來抓，而非認為這只是一件虛幻的事。
企業(yè)文化如何影響企業(yè)及員工
從實踐角度來說，在企業(yè)的運營過程中，文化的影響是深遠的。它決定了企業(yè)如何應對業(yè)務環(huán)境，如何組織具體工作，如何安排日常活動，以及如何調(diào)用和獎勵企業(yè)經(jīng)理和職工的技能與才能。企業(yè)文化還決定了完成工作所需使用的社交手段，以及企業(yè)與員工之間的關系，或其“合同”的性質(zhì)。同樣重要的是，它還決定了客戶服務的風格及方向。
文化對企業(yè)實踐行為產(chǎn)生的這種影響決定了它的重要戰(zhàn)略地位。企業(yè)若要成功，就必須確保企業(yè)的文化符合企業(yè)業(yè)務、任務及策略。例如：工作流程應當與所提供的產(chǎn)品或服務類型及人力資本實踐保持一致。因此，企業(yè)文化沒有“正”“誤”之分。
實際上，同一行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)也可能遵循不同的企業(yè)文化以服務該企業(yè)及其客戶。企業(yè)領導需要經(jīng)常自省的問題是，目前的企業(yè)文化是否與企業(yè)的業(yè)務策略是否一致，是否支持業(yè)務策略的實施。這么做是十分有益的。如果企業(yè)文化與業(yè)務策略一致，就可以使業(yè)務流程更加有效，給企業(yè)股東、客戶及員工帶來良性收益。若二者不一致，企業(yè)可能在短期內(nèi)可以保持盈利或成功，但假以時日，它將無法實現(xiàn)企業(yè)潛能，其績效也遠遠達不到最佳。
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助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
如何讓企業(yè)文化影響到基層員工
首先，抓住關鍵原則，倡導自愿參與
企業(yè)老板應高度重視企業(yè)文化建設，哪些企業(yè)文化因子是對企業(yè)的健康發(fā)展有利的，要讓企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展保駕護航，成為調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關系的核心準則，從而達到真正的長治久安，保證企業(yè)內(nèi)外部的關系和諧，但不要將企業(yè)文化演變?yōu)?ldquo;個人文化”或“獨裁文化”。
當然，老板在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中最精華的成功思想、經(jīng)營管理理念與手法，以及企業(yè)在發(fā)展過程中積累的團隊經(jīng)營管理經(jīng)驗，都可以進行升華和抽象，轉(zhuǎn)化為集體意志和組織群體行為。但是，我們要持動態(tài)發(fā)展的眼光來看待企業(yè)過去以及現(xiàn)在的精神沉淀，讓企業(yè)利益成為全體成員行動的根本準則，企業(yè)利益成為組織最高利益，而不是老板個人利益成為最高利益。
我們應該對現(xiàn)有的企業(yè)文化元素進行持續(xù)梳理和提煉，同時也要不斷引進外部智慧資源和啟發(fā)內(nèi)部資源資源。對于一個現(xiàn)代企業(yè)來說，應該強調(diào)“團隊協(xié)同式文化和全員參與式文化”的建設。
因此，我們在企業(yè)文化的建設上，要多考慮內(nèi)部關系的調(diào)整和員工的全面參與，強調(diào)員工與企業(yè)的共贏及共同發(fā)展，而不能把企業(yè)文化建設搞成“虛假官方文化、政績宣傳文化和表面形象工程”，而要真正讓員工自愿參與到企業(yè)文化建設的大潮中來。
其次，倡導規(guī)范管理，建立全面信任
孟子說，生于憂患，死于安樂。一般來講，一個組織在求生存的時候，要面對外部強大的競爭，而自己實力懸殊，大家往往都把精力集中在關注外部競爭上，同心協(xié)力讓組織渡過最初的危險，容易成為大家的共識。
但是，當外部強大的壓力稍有松懈，組織有比較多的資源和利益進行分配時，組織成員間的不信任和相互猜忌便提上了日程。在這里，我們經(jīng)常可以看到如“沒有建立公正透明的分配制度、主要經(jīng)營管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、沒有科學的監(jiān)督體系”等等。這些都容易讓組織成員離德離心，讓團隊煥散，在很遙遠的古代，我們就有了“禍起于蕭墻之內(nèi)”的典故。
企業(yè)組織的危機，其根本在于內(nèi)部信任危機的爆發(fā)。譬如，企業(yè)中可能存在“組織結(jié)構(gòu)形同虛設、流程極不合理、責權(quán)利不對等、用人唯親、用人唯近、妒賢忌能、決策獨斷專橫、大搞一言堂、個人意志強加于組織意志之上、視制度于無物、高級主管帶頭違反制度、內(nèi)部幫派林立、不關心組織成員福利待遇改善及發(fā)展”等現(xiàn)象。
國內(nèi)企業(yè)引進現(xiàn)代企業(yè)管理，不能搞“葉公好龍”，更不能以方便個別高層主管辦事為出發(fā)點，應該真正以市場和顧客為導向，尊重組織運營流程，帶頭遵守內(nèi)部管理制度，不要成為企業(yè)制度的破壞者。
許多日本企業(yè)的成功，就是源于不斷地改善，充分尊重每一個人，同時也允許不同意見的存在。大部分日本企業(yè)可以真正做到對事不對人，致力“和”的文化建設，調(diào)整好勞資關系，讓主管成為下屬的服務者、支持者和指導建議者，他們的主管都區(qū)別于傳統(tǒng)組織里的權(quán)威領導者，組織也致力于讓每一個人的才智得到發(fā)揮和體現(xiàn)，每個人都敢于對自己的承諾負責。
回到我們國內(nèi)企業(yè)，往往容易看到“會哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象。其實，這就是利益分配機制和晉升提拔機制不透明，而且內(nèi)部環(huán)境不公平，部門本位主義和個人本位主義非常嚴重。在某些企業(yè)，甚至于出現(xiàn)個別管理者機械地降低成本，而不關注員工滿意度的提高和企業(yè)的長遠發(fā)展。表面上來看，他們這樣做是為了討好老板，直接降低了運營成本，但實際上造成了團隊成員沒有戰(zhàn)略力和協(xié)同力，從而損害了企業(yè)長青基業(yè)。
如果內(nèi)部信任難以建立，員工不相信公司和管理層的承諾，管理層也不能以身作則的話，那么，所謂的企業(yè)文化建設，就只能是自欺欺人。
其三，倡導多管齊下，不能唱獨角戲
企業(yè)管理當中，大家都知道“各守其職，各盡其責”，但相互配合卻做得不是太好。譬如，企業(yè)營銷部門全面負責銷售的組織、策劃和實施;品牌部門全面負責品牌的策劃和建設;生產(chǎn)部門全面負責生產(chǎn)的組織與管理……等等，大家都習慣于站在自己的山頭上思考問題。
實際上，在外部客戶和顧客的眼中，企業(yè)只應該有一種聲音說話。一個員工的工作失誤，會被放大為企業(yè)的失誤;一個不合格的產(chǎn)品，會被放大為這個企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有問題。正因為如此，我們在做好本職工作和本部門職能的同時，也要積極配合其它部門的工作。
在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設是一項極為重要、艱巨而又長遠的工程，除了文化主管部門外，需要每一個部門的第一責任人高度重視，至少要安排有一名副主管來主抓，而且還要有很多的活動策劃(如征文、演講、競賽和建議評比等)來與全體成員進行互動，引起共鳴。
其四，建立健全標準，不能眾說紛紜
企業(yè)文化是管理中的“軟要素”，要做到標準化和規(guī)范化，肯定會面臨很大的挑戰(zhàn)。實際上，企業(yè)文化建設，必須要做好體系的規(guī)范和框架的搭建。精神層和制度層一旦成形，就不要輕易更改，尤其是“精神層”中的“企業(yè)使命、企業(yè)遠景、核心價值觀、經(jīng)營哲學、管理理念”等核心內(nèi)容，除非公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和運營管理風格發(fā)生了重大調(diào)整，否則，不要輕易改變闡述方式。
當然，我們可以對相關術語進行理性梳理和現(xiàn)代化語言表述，建立起內(nèi)在嚴密的邏輯關系。在進行培訓時，可以將企業(yè)發(fā)展歷程中經(jīng)典案例原汁原味進行保留，也可以根據(jù)需要進行深加工，但不能眾說紛紜。除了前面所講到的精神層和制度層，我們還需要在“行為層和物質(zhì)層”上面得到充分的體現(xiàn)，形成互動配合和良性協(xié)同，從而建立起健康的企業(yè)形象。
良好的企業(yè)文化是凝聚人才和獲得企業(yè)競爭力的核心工作。企業(yè)文化建設離不開對“精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層”的系統(tǒng)規(guī)劃和梳理，同時在保證具有強大精神激勵性和鼓動性的要求下，要始終堅持“實事求是”的精神，“做我所說”和“說我所做”，并最終達到“知行合一”的最高境界。只有做好上述工作的前提下，積極企業(yè)文化才能有效滲透到基層員工中去。
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