2017如何培養(yǎng)良好的企業(yè)文化
2017如何培養(yǎng)良好的企業(yè)文化
企業(yè)文化是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢?一家優(yōu)秀的公司通常都是怎么培養(yǎng)企業(yè)文化的?小編為你帶來了“如何培養(yǎng)企業(yè)文化”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
優(yōu)秀公司都是如何培養(yǎng)企業(yè)文化的
對于很多創(chuàng)業(yè)公司來說，企業(yè)文化就是個迷。這看不見摸不著的東西沒有公式可循，也沒有什么指標(biāo)能幫助你打造愉悅又高產(chǎn)的團(tuán)隊。但是任何創(chuàng)業(yè)家都會告訴你，從公司開業(yè)第一天你就必須開始創(chuàng)造企業(yè)文化，因為沒有企業(yè)文化的公司是不會活太久的。
今天我們搜集了一些成功的創(chuàng)業(yè)家們對企業(yè)文化所給的令人深省的建議。以下讓我們來看看這些創(chuàng)業(yè)家究竟是如何從零開始打造企業(yè)文化的。
你認(rèn)為盡早打造企業(yè)文化有多重要?——Emily Hodgins
我認(rèn)為每個公司從第1天起自然就會有企業(yè)文化的。你很難說你的公司沒有企業(yè)文化。但重點(diǎn)是要從開始就打造積極的文化氛圍。不過企業(yè)文化會隨著公司成長而變化，所以我經(jīng)常告誡人們，在員工非常少的情況下，最好不要自行創(chuàng)建公司“價值”，因為公司要成長到一定規(guī)模你才能看到哪些才是重要的價值。就我們公司而言，在第1天創(chuàng)建企業(yè)價值比第240天時要難得多。第240天的時候，我們公司已經(jīng)發(fā)展了8個月，有了10名員工，終于從員工身上摸索出了在這個公司里最看重的應(yīng)該是什么。——WayUp聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Liz Wessel
Holacracy(無領(lǐng)導(dǎo)管理模式)是如何改變Zappos員工的工作方式的?什么時候是初創(chuàng)公司引進(jìn)Holacracy的最佳時機(jī)?——Kazuya Nakamura
Holacracy只不過是我們選擇的一種方法;我們的終極目標(biāo)是要把Zappos打造得像一座城市一樣，而非集中管理控制的官僚制度組織。走向自我組織和自我管理絕非我們一時興起的實(shí)驗，這是我們眾多嘗試中唯一能維持下去的方法，也是我們公司的未來。這也是唯一一種能隨著Zappos的成長不斷革新的系統(tǒng)。自我組織和自我管理并不僅僅是理論，它始終在大自然中存在，也在人類文明中存在。
Holacracy是一種非常獨(dú)特的思考方式，需要時間去適應(yīng)和學(xué)習(xí)。如果你要用這套系統(tǒng)，那我建議你越早越好。如果我有機(jī)會可以重來一次，我絕對會盡早采用這套系統(tǒng)。——Zappos CEO Tony Hsieh
你是如何在Buffer公司剛起步時推行企業(yè)文化的?——Adhi
當(dāng)我剛剛建立Buffer的時候，我還不知道公司的文化和價值應(yīng)該是什么。這些都是后來才慢慢摸索出來的。直到我們有10個員工左右的時候，我才第一次體會到了團(tuán)隊動力的影響，然后我才開始通過講座、書籍等開始學(xué)習(xí)有關(guān)企業(yè)文化的知識的。那時候我明白了企業(yè)文化的一些要領(lǐng)，例如透明度、自我完善等等。不過當(dāng)時我們還沒有正式把這些轉(zhuǎn)為文字。
就在那段時間，我看到了Zappos的CEO Tony Hsieh的演講。有一位采訪者問他：“如果你有機(jī)會讓Zappos重新開始，哪些事情是你想改變的?”Tony表示他們等到公司員工超過100人才開始把公司價值轉(zhuǎn)為文字，正式記錄到公司文化里。如果有機(jī)會重來，他會從第1天開始就這么做。Zappos的企業(yè)文化氛圍非常深厚，也是我們的理想模范，因此我們決定要盡早把企業(yè)價值正式轉(zhuǎn)為文字。這一舉確實(shí)改變了局面，我們的企業(yè)文化不再是順其自然隨波逐流，而是由我們來塑造和成形。——Buffer聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Joel Gascoigne
對于那些把新技術(shù)引進(jìn)到老行業(yè)的創(chuàng)業(yè)家，在塑造企業(yè)文化上你有什么建議?——Kingsong Chen
以下這條建議對于任何初創(chuàng)企業(yè)都適用：如果你真正在打造一家新的公司，我建議你最簡單的方法就是先找清楚自己個人的價值觀，然后把這塑造為公司的價值觀。雇人的時候記得要挑和你價值觀相符的人，而價值觀不符的人則應(yīng)當(dāng)開除。——Zappos CEO Tony Hsieh
在你的職業(yè)生涯中，有沒有哪些特定的模式或催化劑能加強(qiáng)企業(yè)文化的影響?——Pablo Quiroga
維持文化的重要方法之一就是經(jīng)常談起你公司的價值，把你的信仰化為激情，千萬不要拘謹(jǐn)。我們總是珍惜團(tuán)隊的多樣化，讓企業(yè)文化變得更包容，但同時又非常堅持主見。我們就是想打造一個工作空間，用工作來創(chuàng)造出更偉大的東西。——Timshel負(fù)責(zé)人Michael Slaby
你是何時開始定義WayUp的企業(yè)文化?隨著公司發(fā)展，企業(yè)文化又有怎樣的改變?——Ali Afridi
我們的企業(yè)文化從我和另一位聯(lián)合創(chuàng)始人JJ在圖書館里決定創(chuàng)業(yè)的那天就開始了。當(dāng)?shù)谝晃粏T工Nikki加入我們的時候，我們知道她會用自己的熱情和活力來一起運(yùn)營我們的公司。自Nikki之后我們雇傭的每個人都對我們的用戶和任務(wù)如Nikki一樣熱情。要說企業(yè)文化的話，首先在我們公司所有人都對學(xué)習(xí)和成長非常熱情。大多數(shù)WayUp員工在入職之前都沒有什么經(jīng)驗——就像我自己也是第一次當(dāng)CEO，這一點(diǎn)讓我們變得斗志旺盛、樂于創(chuàng)新，包括公司的企業(yè)文化。而且在WayUp工作的人都非常有趣和聰明，因此我們非常熱愛在這個公司工作。——WayUp聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Liz Wessel
在早期階段打造企業(yè)文化時最重要的是什么?隨著公司成長這又會如何變化?——Scott Levy
無論公司是處在初期還是成長期，創(chuàng)造企業(yè)文化最關(guān)鍵的都應(yīng)該是信任。這意味著公司里所有事情都應(yīng)該盡可能透明和直接，而對一個公司而言除了人力資源相關(guān)信息，所有事情都應(yīng)該越透明越好。當(dāng)人們獲得完整的信息時，他們往往能更專心于工作，而非糾結(jié)于他們不知道的那些事情。——Lattice 聯(lián)合創(chuàng)始人Jack Altman
對于女性職員懷孕辭職的問題，技術(shù)公司應(yīng)該如何應(yīng)對?——Emily Hodgins
當(dāng)技術(shù)公司真正要把企業(yè)文化和員工的實(shí)際表現(xiàn)對齊時，出現(xiàn)問題是難以避免的。很多技術(shù)公司都希望你全時段坐在公司工作，哪怕你完全可以把工作帶回家;他們還會要求你出席公司酒會、公司旅游以及其他一系列加強(qiáng)企業(yè)文化的活動，而這些活動往往都沒有考慮到懷孕的或是帶著孩子的女性、父母，以及其他不喜歡這種活動的人。事實(shí)上，公司越是能劃清參與文化類活動和實(shí)際工作表現(xiàn)的界限，越是會有更多父母堅持工作下去。——Winnie聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Sara Mauskopf
LivingSocial從開始的4名員工發(fā)展到了今天的4000名員工。你最大的是收獲是什么?如果可以重來，你會做出哪些改變?——Ryan Hoover
我最大的收獲就是：人和文化比你做的產(chǎn)品重要得多。回顧LivingSocial的歷史，我們在同一個團(tuán)隊里創(chuàng)造出了十多個 “公司” ，每個 “公司” 都有自己的成功或是失敗。我們公司本來的名字叫HungryMachine，代表我們所創(chuàng)造的東西：執(zhí)行新創(chuàng)意的團(tuán)隊、文化和經(jīng)驗。
我相信，要打造一個成功的創(chuàng)業(yè)公司，第一步是要集齊一群創(chuàng)造奇跡的人們來齊心協(xié)力一起開發(fā)。一旦忘了這一點(diǎn)，我們就會出現(xiàn)問題。——LivingSocial聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席CTO Aaron Batalion
當(dāng)你雇用人的時候，你首先看中的是什么?— Ashley Lewis
如你之前所說，最重要的就是這個人是否符合我們公司的價值觀，而這也是最難辨別的事情。雖然特長和能力很重要，但我們往往疏忽了價值觀是否相符的問題，因為人們總是相信文化和價值觀可以事后再教育培養(yǎng)。但就我們公司而言，我們想要的就是現(xiàn)有價值觀與我們公司相符的人。如果新人在入職后幾周內(nèi)出現(xiàn)難以適應(yīng)公司價值觀的問題，那我們會判斷這個人不適合在我們這里工作。——Buffer聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO Joel Gascoigne
如何培養(yǎng)成功的“企業(yè)文化”?
放權(quán)，放權(quán)，放權(quán)。重要的事說三遍。
他們說，建立一家公司完全在于打造一支團(tuán)隊。我不這么認(rèn)為。我自己作為一個時不時的文化不適者，發(fā)現(xiàn)：建立一家公司真的就是打造一種企業(yè)文化。一支絕佳的團(tuán)隊不一定能打造出超棒的企業(yè)文化，但超級棒的企業(yè)文化幾乎肯定能培育出絕佳的團(tuán)隊。
很難去定義什么是企業(yè)文化。讓我最為驚訝的不是不同團(tuán)隊之間的文化差異，而是對文化本身概念的不同思考。
每個人觀察一家公司的時候都會有自己對其企業(yè)文化的理解——“谷歌的企業(yè)文化超棒，惠普的企業(yè)文化“不錯”(“不錯”并不總是意味著“好”)”。如果讓大家回答企業(yè)文化的含義和該怎樣建立企業(yè)文化，你將會得到許多種答案——“公司價值(例如：“客戶至上”)、企業(yè)使命(“組織世界信息……”)、獎勵(“與留用綁定的經(jīng)理獎金”)、福利(“免費(fèi)食品、無限假期”)、環(huán)境(“帶狗狗上班”)。如果讓人們講述對自家公司文化的感受，你可能會得到簡單得多的“好或不好”的答案。
我的經(jīng)驗是，當(dāng)你創(chuàng)立一家公司，你的個性就是你的公司文化。你早期的團(tuán)隊通常由你熟悉或共事過的人組成。你根本不考慮文化——忙打造產(chǎn)品和推廣使用都忙不過來了。隨著公司發(fā)展壯大，你開始思考“定義”公司文化。你期望新員工了解并“融入”你的文化。
我總是對于讓新員工“閱讀我們的文化”感到有點(diǎn)點(diǎn)不太舒服。我真正期望的是什么呢?我期望他們成為公司文化所要求的人?我希望他們改變自己的個性來適應(yīng)公司文化么?畢竟，他們就是自己呈現(xiàn)的那個樣子。他們來到這里是有原因的。當(dāng)然，他們會去閱讀公司文化，甚至如果我來個突擊測驗他們還能答得不錯，但他們真的接受嗎?
我有時候會對技術(shù)以外的公司和一般意義上的企業(yè)感到好奇，想找到極棒的文化構(gòu)建基石的例子。比如說，精神性組織的文化是什么?人們加入它們、義務(wù)服務(wù)、維持組織運(yùn)轉(zhuǎn)。有些人努力成為組織領(lǐng)袖并傳播組織使命。他們不僅沒有報酬，還將個人資金捐獻(xiàn)出來促進(jìn)組織發(fā)展。
當(dāng)然，他們是由深層次的信念和個人幸福驅(qū)動的，但其中大部分都是關(guān)于組織領(lǐng)袖而非組織使命本身。他們欣賞自己的領(lǐng)袖，是領(lǐng)袖激勵了他們，給他們力量、希望、一種只能體會的深厚聯(lián)系。
我已經(jīng)意識到，這就是構(gòu)建文化的基石：領(lǐng)導(dǎo)者真正以身作則。當(dāng)你用行動而非言語激勵他人，當(dāng)人們將你當(dāng)做一個有血有肉的人而不是一個CEO或經(jīng)理來仰望，當(dāng)他們從觀察中學(xué)習(xí)而不僅僅是背下死板的教條。
超級棒的文化在這些情況下形成：
· 當(dāng)你放權(quán)。
· 當(dāng)你證明是創(chuàng)意而不是薪水最高的人發(fā)話。
· 當(dāng)你證明規(guī)則之下沒有例外。
· 當(dāng)你證明沒人會幫你，但也沒人能阻止你。
· 當(dāng)你證明沒有比用戶滿意度更重要的事。
· 當(dāng)你證明企業(yè)使命比盈利更重要。
· 當(dāng)你證明家庭優(yōu)先。
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