2017如何培育一家企業(yè)文化
2017如何培育一家企業(yè)文化
培育企業(yè)文化現(xiàn)在應該怎么做?公司想要培育好的企業(yè)文化，現(xiàn)在有什么培育企業(yè)文化的好方法嗎?小編為你帶來了“如何培育企業(yè)文化”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)文化如何培育?
YC與斯坦福聯(lián)手開設的創(chuàng)業(yè)課程「怎樣創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司」第11課。本次由 Pinterest 創(chuàng)始人 Ben Silbermann 與 Stripe 兩位創(chuàng)始人接著上講繼續(xù)聊聊如何建立企業(yè)文化以及如何組建團隊。
Sam Altman：我想從一個很寬泛的問題開始，各位覺得在發(fā)展過程中最重要的企業(yè)文化是什么?
Ben Silbermann：我覺得企業(yè)文化可以從幾個方面來看，第一，我們招聘什么樣的員工，這些員工有著怎樣的價值觀;第二，我們每天都在做什么，為什么要做這些事情;第三，團隊之間在互相交流什么;第四，發(fā)生什么事情對團隊來說是值得慶祝的。
John Collison：Stripe 比其他公司更重視透明度，因為我們認為對公司大局有宏觀了解有助于團隊成員之間的高效協(xié)作。
Patrick Collison：隨著公司的壯大，創(chuàng)始人不可能再經手處理每一個問題。當實際參與程度越來越低的時候，企業(yè)文化就是解決之道，因為它會成為團隊成員做事的標準。例如在雇人的時候，決定最初的十個人是非常重要的，因為每個人都會帶來另外十個人，要考慮到你想要他們帶來的 100 個人是什么樣的。
Sam Altman：「找到最初那十個正確的人」是我們演講者在這里經常涉及的話題，你們在找這十個人的時候有什么標準?
Ben Silbermann：有人說公司文化是像建筑一樣去搭建的，我覺得形成一種公司文化更像是培育花園。播種、澆灌、除草，花園才會長勢喜人。我們在招初期員工的時候，會招與自己性格相似的人—工作勤勉，恪守信用，不傲慢自大。這些初期員工大多有創(chuàng)造力、好奇心，興趣廣泛。例如我們一位愛好魔術的工程師，不僅開發(fā)了一款魔法棒 APP，還自己拍攝了產品視頻。我們希望團隊成員能有創(chuàng)造偉大產品的野心。
John Collison：我們早期的團隊成員都是通過朋友，或者朋友的朋友這種人際網(wǎng)絡獲得的。因為初期招聘實在太困難了。公司沒有名氣，沒有產品，沒有好的薪水和辦公環(huán)境，不僅求職者自身會猶豫，他身邊的朋友通常也會極力勸阻。我們愿意找那些在自己領域剛起步，但顯然非常具有天賦的人。例如我們的第一位設計師，加入時才 18 歲，還在瑞典上高中，但我們能看出他的才華。
Patrick Collison：我們希望初期員工是個真誠的人，能夠與人相處，也值得信任;他要有能完整地把一件事情做好的行動力。比起做過很多不同的事，我更欣賞能潛心鉆研一類問題的人;最后他要在乎細節(jié)的完美，例如我們公司內部 API 接口一旦有錯誤所有人都會收到郵件和電話，對外的郵件不可以有語法和拼寫錯誤等等。
Ben Silbermann：我想再補充一點，任何場合都可能成為招聘初期員工的契機。一次線下科技活動拉，某次烤肉聚餐上的閑聊拉之類之類的。要主動去尋找那些優(yōu)秀的人，尤其是當你的公司還默默無名的時候。
Patrick Collison：如果創(chuàng)業(yè)的方向過于小眾，也可能會造成招聘上的困難。
Sam Altman：你們具體會做些什么來判斷候選人的確具備你們所需要的這些品質?
Ben Silbermann：其實沒有完全準確的判斷，只有真正共事后才知道雙方到底合不合適。如果發(fā)現(xiàn)有不合適，首先要通過交流看能否改進;互相無法磨合的，創(chuàng)始人就要果斷放棄。不過這里還有一個問題，就是有的領域創(chuàng)始人本身有所涉獵，自己心里有評判標準，而有的領域，比如財務、市場等等，創(chuàng)始人無所判斷對面的候選人是否有足夠的實力。面對這種情況我會去尋求現(xiàn)實中在該領域有所成就的朋友的幫助，詢問他們從事該行業(yè)的人所應具有的品質，如何面試，有什么尋找人才的渠道，有沒有推薦的人選等等。招聘是個很花費自己心力，也很花費別人心力的事情，所以一定要慎重對待。
至于具體的招聘流程，Pinterest 有一套問題，我們會根據(jù)每次招聘不斷更新改進。另外要告訴面試者他們進來后面對的是怎樣的工作。有才干的人喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作。我聽說 Paypal 曾經告訴應聘者，「Mastercard 跟我們杠上了，你所做的工作可能會變成非法行為，但是一旦成功我們將重新定義支付」;iPhone 項目招募人員時，許多人甚至不知道自己要去做什么，但 Apple 會告訴他們，「你們可能會三年見不到自己的家人，但你孩子的孩子會永遠記得你創(chuàng)造出的產品」。我覺得這也不失為一個不錯的篩選方法。
John Collison：我們當時是花了一個周末的時間，試著和 Stripe 現(xiàn)任的工程師一起工作，從旁觀察他編代碼，了解他的工作方式;公司拓展方面，我們也是和相關人員一起分析了 Stripe 現(xiàn)有的項目，再展望了一下未來可能的發(fā)展。
Ben Silbermann：還有一個面試時的小技巧。我們不會去驗證應聘者簡歷的真實程度，但我們在面試的時候會問他類似這樣的問題「你跟 Jonathan 是朋友吧，我們在私底下關系也不錯，你覺得如果讓他來評價你的話他會怎么說?」。這種問題能加強應聘者的社會意識，給出的答案會更加可靠。
John Collison：尋求第三者的意見的確很有用。但是一般人在評價他人是都會想盡可能地顯得友善，所以你在詢問第三者意見時要問得具體一些，例如「你覺得他是你曾共事的人中間最優(yōu)秀的那 1% 嗎?」，或者「John 說他很擅長這些事情，你覺得他在這些領域表現(xiàn)如何，有什么具體的例子嗎?」
Sam Altman：你們會做些什么讓新加入的成員適應公司的文化，讓他們在陌生的環(huán)境高效而愉快地工作?
Ben Silbermann：當我們還是一個小團隊，在一個很小的辦公環(huán)境中工作時，這些問題其實是不需要考慮的，人跟人之間很自然地就會建立起關系。我們唯一需要做的，就是時不時地提醒新員工公司未來的發(fā)展計劃，不要讓他一直被一些瑣碎的任務纏繞。
公司有了一定的發(fā)展后，這個流程就漸漸正式起來。我們會追蹤新人入職的每一個時間節(jié)點，從他們面試起到他們入職 30 天后，他們是否已與同事熟絡，是否了解公司的架構，是否知道自己的上級是誰，公司現(xiàn)階段主要的目標是什么等等。培訓流程為期一周，我們希望新員工在此之后能對自己未來在公司的發(fā)展有個打算。如果新員工無法很好地適應，首先這個團隊暫時不會再增加新人，其次我們的培訓流程也需要改進?？傊?，要從個人層面上了解他們的期望、工作方式，例如是否喜歡在安靜的環(huán)境工作，是愛早起干活還是深夜趕工等等等等。
John Collison：有的公司喜歡循序漸進，逐漸引導員工，我們是比較直接的類型，會讓新員工盡快接受他們之后要面對的工作。還有就是快速地對其所做的工作做出反饋。
Sam Altman：隨著公司的壯大，你們招聘新人和管理團隊的方法有什么不同嗎?
Ben Silbermann：改變的地方有很多。其中有一點是，我們希望在公司的大框架下，內部的小團隊還能保持自主和靈活。這有點像一家公司架構下有許多的創(chuàng)業(yè)團隊。這說起來容易做起來難，因為這需要小團隊自身有控制力，他們要知道怎么獲取自己所需的資源，能辨別什么是團隊最重要的指標。我們就是通過這種方式管理一個較大的團隊。要是不能把大團隊拆分成小單位，那管理的難度就會呈幾何式上升。對 Pinterest 來說，我們希望每個團隊里都能有個強勢的設計師，或者強勢的工程師來領導。這雖然很難做到，但合乎我們的公司文化，即讓不同領域的人互相碰撞，合力做同一件事。
至于招聘，我覺得我很幸運，在招聘大約第 14 號員工時，找到一個非常有經驗的人事經理。她在創(chuàng)業(yè)公司和像 Apple 這樣的大公司都工作過，知道尋找人才的渠道，也知道怎么辨別既有專業(yè)能力，又能適應我們公司文化的人。
Patrick Collison：公司初期會比較考慮眼前的事情，比如一個月后我們要做什么;壯大后布局也會更加宏大，會開始考慮一年后，四年后公司需要做的事情。招聘也一樣，初期因為用人的需求強烈，所以不適宜招個潛力股慢慢培養(yǎng)，更需要能馬上上手的專業(yè)人士。
學生：你們初期招聘的人有最后成為管理層的嗎?
Ben Silbermann：有的有，有的沒有。在創(chuàng)業(yè)公司工作的一個好處就是能獲得在普通公司不會有的機會，例如讓你帶領一個團隊，或者負責一個項目。我們有很多程序員，工程師出身的員工，表示自己愿意嘗試帶領一個團隊。有的人就此發(fā)展，有的人也借此機會發(fā)現(xiàn)自己并不喜歡管理層的工作。對于后者，我們同樣有適合他的位置，讓他就以程序員，工程師的身份繼續(xù)發(fā)展。
學生：你們對產品的設想從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在有發(fā)生改變嗎?
Ben Silbermann：我們起初只是因為自己喜歡收集東西，覺得其他人也會有這個需求才設計了 Pinterest。我們沒想到它會發(fā)展成為去看他人的收藏，變成了一個探索信息的新方式。當然現(xiàn)在基于已有的條目，我們開始傾注大量資源提升推薦、搜索、訂閱的質量(產品挑選和分類由人工完成)。
學生：你們會根據(jù)自己的用戶類型招人嗎?
Ben Silbermann：會。通常來說，我們只招產品的活躍用戶。但我們不要求這個人永遠對產品滿意，他可能會在某個節(jié)點拋棄使用產品。這種人我們很歡迎，因為我們可以根據(jù)他的反饋改善產品。
如何培育忠誠的企業(yè)文化?
讓員工鐘愛企業(yè)，忠于職守大概要算是天底下所有老板的夢寐以求，然而，令人尷尬的現(xiàn)實卻是：在一個“唯一不變的就是變”、“快魚吃慢魚”的新經濟時代，讓員工終身服務于一家企業(yè)的可能性越來越小。頻繁跳槽，身在曹營心在漢者早已是司空見慣，難免制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
于是，培育忠于自己、忠于企業(yè)、忠于顧客的三位一體的忠誠企業(yè)文化，保持員工隊伍的基本穩(wěn)定就十分緊要。
在三位一體的忠誠企業(yè)文化中，忠于自己是基點，忠于企業(yè)為忠于自己創(chuàng)造條件，而忠于顧客又是忠于企業(yè)的最重要、最終極體現(xiàn)。
忠于自己
忠于自己意味著員工要珍惜自己的個體存在，珍視自己的人生價值，自尊，自信，擁有明確的職業(yè)目標，注重實干，百折不撓，不輕言放棄，自我實現(xiàn)，忠于自己是優(yōu)秀企業(yè)員工的必備素質。
不知道忠于自己的員工，自然會責任心、使命感匱乏，做一天和尚撞一天鐘，得過且過，凡事五分鐘的熱度，蜻蜓點水，淺嘗輒止，不可能成為推動企業(yè)進步的中堅。
在企業(yè)內部提倡忠于自己，雖然符合人類自愛的天性，容易得到員工的廣泛認同，會一呼百應，但真正能付諸于行，并卓有成效者卻不多。原因在于，忠于自己看似輕而易舉，其實難上加難，有些企業(yè)的管理者擔心：一旦在企業(yè)內部提倡員工要忠于自己，會帶來自私自利行為的泛濫成災，于企業(yè)的發(fā)展不利。這種擔心實在是沒有根據(jù)的。自私自利是把個人利益與他人、企業(yè)利益對立起來，處處損人利己，時時損公肥私，而忠于自己卻是對自己的人生負責，積極向上，既利人也利已，與自私自利有著本質的區(qū)別。
問題的關健不在于要不要提倡，而在于怎樣提倡?順應員工自愛的天性，因勢利導，鼓勵員工把忠于自己與忠于企業(yè)聯(lián)系起來，在發(fā)展企業(yè)中發(fā)展自己，員工就心悅誠服，不遺余力，不但不會妨礙企業(yè)的發(fā)展，而且還能造成員工與企業(yè)的雙贏，一舉兩得，皆大歡喜。
忠于企業(yè)
忠于企業(yè)意味著員工要忠于職守，當員工的個人利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時，應以崗位職責、規(guī)章制度、雙方的權利與義務關系、職業(yè)道德為坐標，妥善的處理好、平衡好。忠于職守，該盡的力要力，該挺身而出的要挺。
員工忠于企業(yè)，眾人拾柴火焰高，企業(yè)方可快速成長?？焖俪砷L著的企業(yè)才能為忠于自己的員工提供必要的物質、發(fā)展機會支持。換言之，員工忠于企業(yè)乃是為忠于自己創(chuàng)造條件。
員工忠于企業(yè)不會是平白無故，空穴來風，它離不開企業(yè)對員工的善待。記得一位偉人說過，世上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。愛也好，恨也罷，都有一定的原因。企業(yè)善待員工與員工忠于企業(yè)是雙向互動，互為條件的，誰也離不開誰。
沒有忠于企業(yè)，員工責任心低下，工作質量粗糙，企業(yè)蛋糕做不大，企業(yè)即使想善待員工也無能為力;沒有善待員工，員工不能從企業(yè)的發(fā)展中得到他或她所期望的物質、發(fā)展機會支持，不能和企業(yè)成果共享，就要灰心失望，對企業(yè)事務漠不關心，難以忠于企業(yè)。
社會上不少企業(yè)主，一方面無視員工的基本權利，任意克扣員工工資，工作條件簡陋，環(huán)境惡劣，甚至根本不把員工當人看;一方面卻大談什么無私奉獻，奢望員工無條件地忠于企業(yè)，真是緣木求魚，舍本逐末。
企業(yè)善待員工要有實實在在的東西，要出于坦誠，口惠而實不至是無濟于事的。一般而言，對從事簡單、機械性勞動的普通員工，企業(yè)要努力通過給予公平合理的報酬，相對優(yōu)厚的福利，較為安全的職業(yè)保障，寬松和諧的工作氛圍來爭取他們的真情回報;對從事復雜、創(chuàng)造性勞動的研發(fā)骨干，企業(yè)除了提供一流的物質待遇外，還要尊重他們的觀念、自由，與之結為休戚與共的利益共同體，盡可能為之創(chuàng)造能完善自我，實現(xiàn)自我的學習培訓機會和職業(yè)提升空間，從而使他們士為知己者忙。
忠于顧客
忠于顧客意味著員工心目中要時刻裝著顧客，能始終站在顧客的立場上，一切以顧客滿意為準則，想顧客之所想，急顧客之所急。
在市場經濟社會，最終掌握企業(yè)生殺大權的是顧客，顧客的貨幣選票投向誰，誰就財源廣進，興旺發(fā)達。反之，誰就死氣沉沉，舉步維艱。企業(yè)要爭取到比競爭對手更多的貨幣選票，除了積極主動地與顧客溝通，耐心傾聽顧客訴求、心聲，奉顧客為衣食父母，做顧客的忠實仆人外別無他途。
企業(yè)忠于顧客，也就是員工忠于顧客。員工忠于顧客是員工忠于企業(yè)的最重要、最終端體現(xiàn)。員工只有把一顆對企業(yè)的赤誠之心聚集到顧客身上，才是對企業(yè)有用、對企業(yè)有效的忠心，才是真正意義上的忠心。如果企業(yè)的全體員工都能一絲不茍，精益求精地從事本職工作，設身處地地為顧客把好設計關、物流關、質檢關、價值關，推己及人，愛已及人，己所不欲，勿施于人，上下一心，內外一心，一心一意地為顧客竭忠盡智，那么何愁顧客不心滿意足，不慷慨解囊，對企業(yè)品牌忠貞不二呢?
放眼當今平的世界，緣于顧客個性化需求的激增，企業(yè)的生產模式正由大批量生產轉為小批量定制、個性化定制，企業(yè)中直接為顧客服務的員工比重日益提高，員工就是企業(yè)的品牌，員工對忠于顧客的內在認識程度和外在表現(xiàn)將逐漸左右企業(yè)的營業(yè)額，因而，再怎么強調忠于顧客的重要性也不算過分。
在傳統(tǒng)中國文化的背景中，忠誠之聲一直不絕于耳，喋喋不休。但由于傳統(tǒng)忠誠文化悖逆了人類自愛的天性，它主張得更多的是臣民對皇權，個人對集體的單向忠誠，因而根基不牢，收效甚微。幾千年來，先天失調的傳統(tǒng)忠誠文化被大肆宣揚的直接后果是：一批又一批假忠臣，真小人，貌似謙恭無比，實質奸詐透頂之徒先后粉墨登場，葬送了一個又一個王朝。
三位一體的忠誠企業(yè)文化不同于傳統(tǒng)忠誠文化的最大特點在于，前者均衡兼顧了員工、企業(yè)、顧客三者之間的利益，承認忠誠行為是一種雙向互動行為，并且把基點放在忠于員工自己身上。
員工、企業(yè)、顧客三者之間的關系講到底還是經濟契約關系，既如此，任何片面強調一方利益，忽視他方利益的做法都不合現(xiàn)實，都會造成它的失衡。這里特別值得注意的是對員工忠于自己的態(tài)度，只有理性地看待這個基點并充分尊重它的價值，然后循序漸進，循循善誘，使之與忠于企業(yè)、忠于顧客協(xié)調一致，企業(yè)的忠誠文化培育才是健康向上、有生命力的。否則，極易陷入畸形狹隘的誤區(qū)。
培育三位一體的忠誠企業(yè)文化固然少不了正確的思想認識，大張旗鼓的宣傳，領導的身體力行，但更重要的卻是專門機制的有力保障，特別是中國企業(yè)，機制是企業(yè)推廣三位一體的忠誠文化的核心力量。員工忠于企業(yè)、忠于顧客需要一系列制度、規(guī)范、流程、考評細則來強化，員工忠于自己也一樣需要相應的目標規(guī)劃、獎懲措施來促進。光是泛泛而談、喊喊口號是難見成效的，其結果不但對員工的成長進步是個損失，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也是損失。
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