2017公司如何塑造好企業(yè)文化
2017公司如何塑造好企業(yè)文化
一家公司是如何塑造企業(yè)文化的呢?塑造企業(yè)文化需要做的事情是什么?小編為你帶來了“公司塑造企業(yè)文化”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
塑造企業(yè)文化 這七家公司是榜樣
1、園丁(Google)
榜樣：公司創(chuàng)始人
Google創(chuàng)始人Larry Page和Sergey Brin對公司文化只有一個標準：讓所有員工像斯坦福畢業(yè)生一樣。Page和Brin之前還雇了一位廚師為Google最初的員工服務(wù)，以此讓他們吃到“斯坦福的味道”,一時傳為佳話。
除了能吃上免費的斯坦福美食，Google還想盡辦法模仿斯坦福的文化氛圍。Page說：“當你還是個畢業(yè)生時，你能做你想做的一切。我們愿每一位Google員工都把自己當作畢業(yè)生，這樣整個公司會很熱血。你會感覺自己在改變世界，在做很重要的事。你會在早晨被夢想叫醒，你想投入到意義重大、影響深遠的項目中來。”
Page和Brin是塑造企業(yè)文化的創(chuàng)始人代表。很多文化理論家用“園丁”這個詞來稱塑造企業(yè)文化的公司創(chuàng)始人。幾年前，：《紐約時報》專欄作者高度贊揚了亞馬遜CEO Jeff Bezos的領(lǐng)導(dǎo)力，他寫到：Bezos相信“公司領(lǐng)導(dǎo)人的工作現(xiàn)在變化得非?？欤惚仨毎炎约寒斪饕晃粓@丁，而不是設(shè)計師。你要耐心播種、澆灌、培育、滋養(yǎng)企業(yè)文化，還要保證員工會一一執(zhí)行。
Google保持了很多獨一無二的企業(yè)文化，因為Page和Brin理解公司文化需要被照顧和滋養(yǎng)。園丁能做得最重要的事情，就是寫下公司的文化理念，與公司分享。在Google還是一個幾歲的小寶寶的時候，Page和Brin就寫下了這些Google的文化理念。
2、智者(Paypal)
榜樣：風險資本家
2012年，Airbnb共同創(chuàng)始人Brian Chesky、Joe Gebbia和Nathan Blecharczyk剛剛結(jié)束了與投資人Peter Thiel的C系列融資，Thiel與合作人創(chuàng)造了PayPal，現(xiàn)在運營著Palantir科技。Thiel以他的商業(yè)能力而聞名，他經(jīng)常會寫下他的哲學理念(比如支持自由主義)，認為公司應(yīng)該堅持扁平化結(jié)構(gòu)，應(yīng)該與所有員工分享數(shù)據(jù)。Airbnb共同創(chuàng)始人認為要讓員工明白Airbnb的文化理念，需要讓辦公室設(shè)計得像Airbnb公寓一樣。Airbnb辦公室有紐約版、柏林版和香港版等。Brian Chesky邀請Thiel來到柏林版房間(裝有巴洛克風格墻紙和洛可可式沙發(fā))。在帶Thiel參觀完后，Chesky問Thiel對它們有哪些建議。
Thiel問答：“不要弄砸了企業(yè)文化。”
Thiel其實是一位智者，一位創(chuàng)業(yè)老司機。智者能做的最重要的事就是提醒公司專注自己的文化。創(chuàng)始人通常感覺沒時間專注企業(yè)文化，但是其實這是最重要的事情。Flatiron Partners前風險資本家和現(xiàn)CEO
Jerry Colonna被稱為硅谷的尤達大師(電影《星球大戰(zhàn)》系列中的人物，絕地委員會大師，德高望重，隱居在行星達戈巴的沼澤中度過了他的余生)。他的尤達智慧又是什么呢?“即使你非常不想塑造企業(yè)文化，你也不得不去塑造它。”
3、讓員工產(chǎn)生共鳴的人(Airbnb)
榜樣：招聘人員
我坐在Airbnb中，享受著它的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。我上上網(wǎng)，來到企業(yè)招聘網(wǎng)站。其實我已經(jīng)有工作了，但是我還是對Airbnb的職位很是好奇。不到兩分鐘，我已經(jīng)知道了Airbnb的文化價值觀，以及它喜歡尋找怎樣的雇員。但是真正吸引我的，就是學習Airbnb是如何工作的。我看到了員工可以和公司領(lǐng)導(dǎo)進行“爐邊閑聊“，可以和黑眼豆豆成員威廉詹姆斯直接聊天。我知道了Airbnb員工每天的工作方式，或者說，我知道了Airbnb實習生、開發(fā)者、工程師和其他的種種特定職位是如何工作的。
Airbnb清楚地知道接下來怎么做。人事主管Jill Riopelle利用一個叫做“旅程映射”的活動來讓經(jīng)歷了Airbnb的招聘過程的候選人產(chǎn)生共鳴，深入理解企業(yè)文化。她在Airbnb的餐廳舉行了一個頭腦風暴活動，要求員工列出它們經(jīng)歷的最好的和最壞的招聘經(jīng)歷。接下來，她詢問員工希望招聘什么樣的員工，希望員工在每一步做表現(xiàn)如何，并要求他們提出最理想的申請和招聘過程?；谶@種”理想過程”，Airbnb調(diào)整了企業(yè)招聘模式。
申請人首次申請時，會受到一封郵件，郵件向員工表示熱烈歡迎，并告訴申請人下一個環(huán)節(jié)是什么，在此期間應(yīng)該怎么做(比如觀看公司文化視頻、看看面試常見問題等)。Airbnb還讓那些面試失敗的申請人做一個電話反饋，幫助申請人對公司依然懷抱積極態(tài)度，即使他們沒有得到此職位。這個方法產(chǎn)生了非常積極的影響:公司在第二輪招聘時，有更多人申請，并且申請人有著更多的經(jīng)驗，更加理解他們自己更適合什么職位。
招聘人員的職責并不只是尋找人才，他還必須理解申請人，讓申請人感同身受，這樣對于公司和申請人都是福祉，一舉兩得。
4、人才大師(Netflix)
榜樣：HR經(jīng)理
2009年.Netflix舉行了一個文化圓桌會議。乍一看，這像是一個只限于內(nèi)部員工的討論會議，但是它吸引了整個商業(yè)世界的注意。領(lǐng)導(dǎo)此次會議的是公司前任首席人才官Patty McCord，他熱衷質(zhì)疑所有傳統(tǒng)的HR模式。2014年，《哈佛商業(yè)評論》出版了McCord中心使用人力資源的方法。McCord通過提出新方法，來幫助Netflix吸引更多人才。Netflix相信，為員工做的最好的事就是雇傭一位“A”類人才來與他們共事。優(yōu)秀員工具有巨大的榜樣力量。
McCord解雇了那些能力已不適合公司的員工。她堅持為員工提供無與倫比自由的福利，來滿足員工的需求。McCord給員工的福利并不是基于HR規(guī)則和政策，而是公司理念和核心動力。
首席人才官的職責已經(jīng)不是推行那些過時的HR政策，而是創(chuàng)造新政策來吻合公司的文化理念和員工的個人價值觀。他們最為重要的職責是，讓這種理念與公司實踐結(jié)合
5、校長(Pixar)
榜樣：領(lǐng)導(dǎo)員工學習的人
Randy Nelson是這樣在在他的LinkedIn頁面上描述自己的：“我與組織們合作，來充分利用已有的、想要的和需要開發(fā)的人力、智慧和技巧。我利用合適、動態(tài)的的科技、靈活的程序和高標準，來擴大員工優(yōu)勢。除了提高生產(chǎn)力和效力，我們還會收獲一些意外驚喜。
Nelson在皮克斯大學當了12年校長，現(xiàn)在擔任蘋果大學校長。他的職責是創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展項目，來訓(xùn)練、教育員工。在皮克斯大學，他打造了每周14節(jié)課(包括芭蕾、即興表演、繪畫、編程、肚皮舞等)的訓(xùn)練計劃，員工可以從這些課中選擇，這些課程讓皮克斯員工一直保持良好的學習狀態(tài)，讓公司變得更好。
皮克斯主席Ed Catmull在他的書《創(chuàng)造力》中寫道：皮克斯大學的魔力之處不是用這些課程提高員工的工作能力，而是讓員工學會欣賞，讓一位技術(shù)人員坐在一位法律、會計或安全人員旁邊，他們可以相互學習，相互欣賞。在課堂上，他們可以一種不同于工作的方式溝通。他們非常自由放松。皮克斯大學就這樣，通過讓員工學習寫代碼或者肚皮舞，來塑造更好的企業(yè)文化。”
像Nelson這樣的院長們塑造了公司的合作力和創(chuàng)造力，他們可以幫助員工回到學生的狀態(tài)。當我們在學習的時候，我們獲取了一種可能性，這種可能性就是皮克斯的成功之道所在。
6、講故事的人(Ideo)
榜樣：會講故事的員工
Ideo是怎么吸引人才和顧客的呢?Ideo樂此不彼地分享公司的內(nèi)部故事，它的領(lǐng)導(dǎo)人出版了數(shù)不勝數(shù)的關(guān)于Ideo的工作方式書、視頻和文章。你也許會想Ideo會因為分享公司的專利方法而自毀前程，誰會知道下一個咨詢公司會不會抄襲Ideo的工作模式呢?
事實上，公布信息為Ideo吸引了更多的人才和顧客，Ideo大部分的人才和顧客是主動加入Ideo，而不是Ideo主動尋找。公司的招聘預(yù)算非常小，招聘人員也少得可憐。(這對于一家有著700員工的公司來說是不常見的)Ideo的招聘模式有些非主流，它主要通過講故事來吸引員工，它的財政狀況也可以在這些故事中體現(xiàn)出來。它鼓勵所有員工成為講故事的人。
故事是公司文化的鏡子。講故事人的職責是分享他在公司的親身經(jīng)歷，在Ideo，有一個專為講故事者準備的房間，用來收集不同的聲音，以此促進公司的進步。Ideo最為著名的故事包括創(chuàng)始人David Kelley和他的兄弟Tom Kelley、CEO Tim Brown和伙伴Jane Fulton Suri合作寫的書。還有很多Ideo員工用視頻、文章、案例分析和音頻來分享故事。每一個故事都能反映出Ideo的企業(yè)文化和價值觀。
7、提問者(Slack)
榜樣：公司文化多樣性促進者
一個公司的招聘過程很能反應(yīng)公司的企業(yè)文化。嘗試著增加企業(yè)多樣性，就是嘗試著轉(zhuǎn)變企業(yè)文化：隨著公司發(fā)展壯大，這兩件事變得甚是困難。如果公司在規(guī)模尚小的時候已經(jīng)形成了某種文化，那么這種文化會被寫進公司的DNA中。
讓我們來看看Slack，這家在公司只有兩歲時就開始思考企業(yè)文化多樣性的公司。Slack是一款溝通和信息app，與《紐約時報》、NASA、Airbnb、Buzzfeed 和Spotify等合作。Slack由四位白人創(chuàng)造，但是CEO Stewart Butterfield在公司員工達到40人時，非常重視企業(yè)多樣性。Slack的發(fā)展速度非?？欤虼藛T工招聘也需非?？臁．敼拘枰焖僬衅?，那么它需要利用招聘網(wǎng)絡(luò)，而招聘網(wǎng)絡(luò)會幫助公司尋找與現(xiàn)有員工相似的員工。
Slack副主席Anne Toth正在努力打破這種招聘模式。她發(fā)表了一個多樣性報道，這對于這樣一家年輕的公司是十分罕見的。2015年9月，公司只有250名員工。而打破模式的第一條戰(zhàn)略就是觀察它雇傭人數(shù)的多樣性，做出一些及時調(diào)整，而不是等到一年結(jié)束還不做出改變。
Toth在報道中發(fā)問：我們招聘的女性和有色人種與白人男性一樣多嗎?我們保持著相同的招聘率嗎?我們的薪酬支付公平嗎?員工們的參與度相似嗎?
Slack的第二條戰(zhàn)略就是改變面試問題，它在問題單上清理掉了那些不能帶來客觀評估的問題。例如，你的興趣愛好是什么?這種問題與員工的工作能力并不相關(guān)，而且還會帶來一些偏見。
初創(chuàng)企業(yè)塑造企業(yè)文化的三部曲
什么是企業(yè)文化?
企業(yè)大多數(shù)員工共同遵守的某種行為規(guī)范，它是一個潛意識層面的，是員工自愿自覺的一種體現(xiàn)，并不是文字所能替代的。
這種潛意識的行為就是企業(yè)文化，潛意識是通過習慣而來，習慣則是主動或被動地重復(fù)無數(shù)次后的條件反射。因此，企業(yè)文化是必需經(jīng)過長時間的沉淀，且經(jīng)過一定的管理方式、方法來影響員工后再經(jīng)過提煉而成。
初創(chuàng)企業(yè)如何建立企業(yè)文化?
【壹】 梳理企業(yè)文化的定位
企業(yè)文化是企業(yè)的總干，部門負責人需要高度認同企業(yè)文化的總干，可以在企業(yè)總干的基礎(chǔ)是進行延伸，但不能另起爐灶。
在企業(yè)文化的塑造中，HR可以與總裁加強溝強，梳理企業(yè)文化的方向。在梳理的過程中，應(yīng)引導(dǎo)高層管理者達成共識。因為，員工在企業(yè)的一切行為基本上都源于上司，企業(yè)高層的行為就是基層員工行動的指南。
在初期企業(yè)文化不易過于高大上，很多顯得高大上的企業(yè)文化，其實就是假大空，在創(chuàng)業(yè)初期切勿搞這種形而上的東西，應(yīng)以實際地、可落地、觸手可及的文化為主。
【貳】 文化顯現(xiàn)化
企業(yè)文化是一種意境，在確定了企業(yè)文化方向之后，需要將企業(yè)文化的意境顯現(xiàn)化，讓全員都知道公司在倡導(dǎo)什么。顯現(xiàn)化的過程中：
一是視覺效果的沖擊。即企業(yè)文化目視化，在公司可公示的區(qū)域公示、電腦屏保是公示、文件頁角或頁眉顯示，一切可視的地方都標上企業(yè)文化，讓員工隨處可見。
二是聽覺效果的沖擊。公司的各種會議上、電話、音樂中錄入企業(yè)文化。
三是心理感應(yīng)的沖擊。公司管理層帶頭從言、行上按企業(yè)文化的方向呈現(xiàn)，加大符合企業(yè)文化行為的一線員工的獎勵。通過正向的激勵文化導(dǎo)向，讓員工看到企業(yè)文化的牽引力而潛意識的去認同與遵守。
【叁】樹立可復(fù)制的典型
通過具備正向牽引力的企業(yè)文化的塑造后，針對性地提倡工作積極性與凝聚力的文化。與部門負責人溝通，在重要部門內(nèi)部樹立典型例子，這樣的榜樣要精而少，確實做到對對其他員工的激勵作用與標桿作用。
這個典型一定是可以復(fù)制與參考了。如果你找一個真雷鋒，其他人都無法做到，那你的這個榜樣就失去了意義。
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