2017如何打造公司的企業(yè)文化
打造公司的企業(yè)文化應(yīng)該怎么做呢?現(xiàn)在公司想要做好企業(yè)文化的打造，有什么打造的方法?小編為你帶來了“打造公司企業(yè)文化”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
五大角度打造企業(yè)文化
1、創(chuàng)新文化
創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代社會(huì)主題的一部分，企業(yè)文化的創(chuàng)新性表現(xiàn)為企業(yè)差別化戰(zhàn)略和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。敢于打破傳統(tǒng)，大膽創(chuàng)新，思維跟上時(shí)代并且敢于改變游戲規(guī)則的人才能成為時(shí)代的成功者。而創(chuàng)新文化涵蓋產(chǎn)品、管理、服務(wù)和市場(chǎng)等各個(gè)方面。
2、速度文化
決策層的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力，時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得尤為重要，戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)定位、營(yíng)銷推廣不僅要質(zhì)，更要求效率。
3、虛擬文化
虛擬文化的要旨在于靈活、柔性、合作、共享、快速反應(yīng)、高效輸出等素質(zhì)，創(chuàng)造場(chǎng)景，創(chuàng)造消費(fèi)。
4、學(xué)習(xí)文化
善于學(xué)習(xí)才能善于創(chuàng)造，比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快，你才能積累知識(shí)、創(chuàng)新文化、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)對(duì)變化。
5、服務(wù)文化
強(qiáng)化營(yíng)銷服務(wù)理念，實(shí)現(xiàn)“服務(wù)增值”。企業(yè)形象應(yīng)該包含產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量?jī)蓚€(gè)部分，一定要理清客戶、用戶、消費(fèi)者三者關(guān)系。
現(xiàn)代商品中的文化含量、文化附加值越來越高，打造企業(yè)文化刻不容緩。
打造企業(yè)文化最能立竿見影的方法
企業(yè)文化是什么?這是仁者見仁智者見智的問題。但是，無論企業(yè)文化如何定義，它最終都要體現(xiàn)在員工行為上，不能體現(xiàn)在員工行為上的企業(yè)文化，都是畫餅充饑的幻想。鄙人不才，斗膽抒發(fā)幾點(diǎn)愚見。
有句話說得很好：“一個(gè)人的習(xí)慣叫性格，十個(gè)人的習(xí)慣叫風(fēng)氣，一百個(gè)人的習(xí)慣就叫文化”。從此角度講，文化，其實(shí)就是群體的行為習(xí)慣。比如，大家自覺講究衛(wèi)生，這是企業(yè)文化的組成部分之一。如何讓大家自覺講究衛(wèi)生呢?最常見的方法就是中國(guó)儒家所倡導(dǎo)的“教化”，儒家主張“禮治”就是主張通過文化來治理社會(huì)，而其試圖生成“禮”的方法就是教化，這也是孔子“誨人不倦”的根本原因。時(shí)下，許多企業(yè)拼命搞勵(lì)志教育、拉橫幅標(biāo)語、辦內(nèi)刊櫥窗、搞活動(dòng)融合等等就是試圖用“教化”來生成企業(yè)文化。但現(xiàn)實(shí)告訴我們，沒有利害關(guān)系作鋪墊，任何教化都會(huì)顯得蒼白無力。比如，許多管理者喜歡給下屬講勵(lì)志故事，但結(jié)果卻是“勵(lì)志故事雖能感動(dòng)人卻無法觸動(dòng)人”，為什么?因?yàn)槲覀冞@個(gè)世界是一個(gè)“物質(zhì)決定意識(shí)”的世界，我們的社會(huì)是一個(gè)“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑”的社會(huì)，能夠觸動(dòng)人的東西只有一個(gè)：利益。被譽(yù)為“圣人之師”和“華夏第一相”的管仲有句名言：“利之所在，雖千仞之山，無所不上;深源之下，無所不人焉”，司馬遷直言不諱道：“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。在人類行為動(dòng)機(jī)中，道理可以成為備選動(dòng)機(jī)，但首選動(dòng)機(jī)永遠(yuǎn)都是利益。儒家通過“教化”實(shí)施“禮治”的主張?jiān)跉v史上之所以沒有取得根本性突破，原因就是他們永遠(yuǎn)不明白什么叫“倉廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”，更不明白什么叫“禮義生于富足，盜竊起于貧窮”。
既然利益是人類的行為動(dòng)機(jī)，那在管理實(shí)踐中，利益的得失是通過什么途徑來實(shí)現(xiàn)呢?通過管理工作上亙古不變的一個(gè)話題：獎(jiǎng)懲。獎(jiǎng)懲是什么?獎(jiǎng)懲是法規(guī)制度。法規(guī)制度是什么?法規(guī)制度就是管理者“無形的手”。有人或許會(huì)問：“如果法規(guī)制度是‘無形的手’，那企業(yè)文化是什么?”之前說過，企業(yè)文化是群體的行為習(xí)慣，行為習(xí)慣持續(xù)久了就會(huì)“積習(xí)成俗”，也就是我們常說的風(fēng)俗、習(xí)俗，風(fēng)俗和習(xí)俗如何產(chǎn)生呢?荀子說：“約定俗成”，商鞅說：“制度時(shí)，則國(guó)俗可化”，蘇轍說：“法立于上則俗成于下”。從此角度講，企業(yè)文化是法規(guī)制度的產(chǎn)物，是法規(guī)制度“瓜熟蒂落”的結(jié)果。沒有法規(guī)制度作支撐，任何打造企業(yè)文化的舉動(dòng)要么是畫餅充饑，要么是拔苗助長(zhǎng)。比如，有些企業(yè)試圖把創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)文化來經(jīng)營(yíng)，那創(chuàng)新來源于哪里?來源于員工的創(chuàng)造性。員工的創(chuàng)造性又來源于哪里?來源于他們的工作積極性。員工的工作積極性靠什么激發(fā)呢?靠管理者的反復(fù)強(qiáng)調(diào)?靠幾句至理名言?靠名人勵(lì)志故事?靠幾條口號(hào)標(biāo)語?靠精美的板報(bào)櫥窗?靠員工的思想覺悟?都靠不住，唯一靠得住的就是科學(xué)系統(tǒng)的用人制度、獎(jiǎng)懲制度等條規(guī)。所以，法規(guī)制度就是企業(yè)文化的初原，也是打造企業(yè)文化最簡(jiǎn)單、最直接、最有效的方法。
企業(yè)文化的三大誤區(qū)
誤區(qū)一
我們簡(jiǎn)單地把企業(yè)文化的建設(shè)，變成了一些口號(hào)和一些活動(dòng)。以為喊出口號(hào)，組織一些社會(huì)活動(dòng)，公司就有了企業(yè)文化。
案例：
有一種活動(dòng)叫拓展培訓(xùn)，它主要是從文化層面上，來解決企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓(xùn)的人會(huì)體會(huì)到，不管企業(yè)平時(shí)投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進(jìn)了拓展訓(xùn)練營(yíng)，在參加訓(xùn)練的那幾天，每個(gè)員工都會(huì)強(qiáng)烈地感受到團(tuán)隊(duì)精神，不分男女老少，不論職位高低，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都非常團(tuán)結(jié)。但問題是，拓展培訓(xùn)結(jié)束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因?yàn)橥卣古嘤?xùn)營(yíng)的環(huán)境是特定的，它適合團(tuán)隊(duì)，而每個(gè)公司的環(huán)境是特定的，它很可能不適合團(tuán)隊(duì)。因此，僅僅通過一些活動(dòng)，一些口號(hào)來解決整個(gè)公司的企業(yè)文化，是不切合實(shí)際的。
誤區(qū)二
不結(jié)合自己公司內(nèi)部的實(shí)際情況來培養(yǎng)企業(yè)文化，而盲目照搬其它企業(yè)的模式。
案例：
芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號(hào)—“以人為本”。于是我們中國(guó)的很多企業(yè)，也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個(gè)旗號(hào)，來作為自己企業(yè)文化的內(nèi)涵。但“以人為本”的內(nèi)涵到底是什么?我們往往并不清楚。
我去過一家企業(yè)，人力資源部的經(jīng)理跟我講：“周老師，我們公司現(xiàn)在正在推行企業(yè)文化。”
他說：“以人為本……”
我就問他：“你們公司的企業(yè)文化內(nèi)涵是什么呢?”
正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心……”
正在接電話時(shí)，來了一個(gè)下屬，有緊急事情要請(qǐng)示：“經(jīng)理，這個(gè)事情你看怎么辦?”但是這位經(jīng)理不但沒有理睬他，反而斥責(zé)下屬后，繼續(xù)接聽老板的電話。
這家公司雖然借用了別人的口號(hào)，但是實(shí)質(zhì)上并沒有做到“以人為本”。另外，環(huán)境是否合適，企業(yè)的成熟度是否達(dá)到了能夠以人為本的地步，也影響到企業(yè)文化的內(nèi)涵。
誤區(qū)三
不能夠持之以恒。
很多企業(yè)，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創(chuàng)新的旗號(hào)，希望加快企業(yè)的變化。但通過變革和創(chuàng)新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業(yè)說，今年我們要“以人為本”;到了明年又說，我們要“科技領(lǐng)先”;后年又變成要“服務(wù)第一”。再后來又可能是“質(zhì)量第一”，他們沒有意識(shí)到一個(gè)根本的文化內(nèi)涵問題，以及文化的持續(xù)性問題。
案例：
瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創(chuàng)辦以來，以獨(dú)特的“安全”理念風(fēng)靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運(yùn)動(dòng)感，也應(yīng)該有時(shí)尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進(jìn)的碰撞實(shí)驗(yàn)室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內(nèi)每年要撞毀150輛真車。而更令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們羨慕的是在它的數(shù)據(jù)庫內(nèi)保存著3萬起事故的詳細(xì)資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個(gè)研究小組是同警察和救護(hù)車一起開出現(xiàn)場(chǎng)的。由于多年來一直堅(jiān)持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業(yè)績(jī)直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。
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