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如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

時(shí)間: 曉敏706 分享

  想要讓員工認(rèn)同企業(yè)文化應(yīng)該怎么做才好呢?員工是如何認(rèn)同企業(yè)文化的?小編為你帶來了“如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化?

  企業(yè)最高層次的競爭已經(jīng)不再是人、財(cái)、物的競爭,而是文化的競爭,最先進(jìn)的管理思想是用文化進(jìn)行管理,因此,企業(yè)經(jīng)營者越來越注重企業(yè)文化的建設(shè)和價(jià)值觀的塑造,企業(yè)文化正成為企業(yè)核心競爭力的有力保障。

  大道無形,企業(yè)文化是個看不見、摸不著的東西,不少人都感覺“虛”,不知道文化建設(shè)從哪入手,重點(diǎn)在哪,所以也導(dǎo)致了很多企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)與CIS混為一談,口號標(biāo)語滿天飛,但企業(yè)的文化建設(shè)卻總是不入門,在門外徘徊,根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感,無法提升管理水平。

  通過大量的研究和咨詢實(shí)踐,我們認(rèn)為,企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程,要得到員工的理解和認(rèn)同,轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。

  海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時(shí)說:“第一是設(shè)計(jì)師,在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展;第二是牧師,不斷地布道,使員工接受企業(yè)文化,把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。”可見,對于企業(yè)高層管理者來說,如何讓員工認(rèn)同公司的文化,并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為,是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。

  讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)

  一、廣泛征求意見

  任何企業(yè)都有文化,尤其對于許多大中型的國營企業(yè),在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后,員工對文化總有許多自己的看法,很多企業(yè)在引入組織變革或再造時(shí),往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮,結(jié)果往往造成了“手術(shù)很成功,但病人死了”的尷尬。麥肯錫兵敗實(shí)達(dá),就是最好的案例,雖然方案很科學(xué),但實(shí)達(dá)的文化不能融合,結(jié)果是一敗涂地。

  很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是老板文化、高層文化,這是片面的,企業(yè)文化并非只是高層的一己之見,而是整個企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式,只有得到大家認(rèn)同的企業(yè)文化,才是有價(jià)值的企業(yè)文化。

  要得到大家的認(rèn)同,首先要征求大家的意見。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會讓全體員工參與進(jìn)來,共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感,讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機(jī),然后在各個層面征求意見,取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知,最后采取揚(yáng)棄的辦法,保留原有企業(yè)文化的精華部分,并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng),讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。

  二、與員工的日常工作結(jié)合起來

  企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后,就要進(jìn)行導(dǎo)入,其實(shí)也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入時(shí),不要采取強(qiáng)壓式的,要讓大家先結(jié)合每個員工自己的具體工作進(jìn)行討論,首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念,接下來是我們每個人應(yīng)如何改變觀念,使自己的工作與文化相結(jié)合。

  在我們?yōu)橐患铱崭鄣孛娣?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項(xiàng)目中,就是先讓基層員工自己討論工作中的問題,然后結(jié)合企業(yè)文化,提出如何進(jìn)行改善和提高,包括工作的流程和方法,最后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討,讓每個員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么,為什么要樹立這樣的文化,為什么自己要這么做。

  以身作則,最為關(guān)鍵

  一、企業(yè)高層的角色

  作為企業(yè)文化的建筑師,高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個企業(yè)老總問筆者:“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵?”筆者告訴他:“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工,其實(shí)更應(yīng)該激勵和約束的,恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者,他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化,他們老總說自己非常重視人才,希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn),在我們談話時(shí),恰好安排要面試一個中層經(jīng)理,當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時(shí),他卻滿不在乎地說:“讓他再等半個小時(shí),我有事走不開。”一件小事足以體現(xiàn)他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往既是文化、制度的塑造者,同時(shí)又是理念、制度的破壞者。

  二、從點(diǎn)滴做起

  很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí),喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓(xùn)和研討,其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者,不管是高層還是中層,都應(yīng)該從自己的工作出發(fā),首先改變自己的觀念和作風(fēng),從小事做起,從身邊做起。在思科,廣泛流傳著這樣一個故事,一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生,大老遠(yuǎn)地從街對面小跑著過來,這位員工后來才知道,原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿,就把車停到街對面,但又有幾位重要的客人在等著他,所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎?,最好的停車位是留給員工的,管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司,他有一個價(jià)值觀的卡片,要求每個人必須隨身攜帶,就連總裁,也隨時(shí)都拿出這個卡片,對員工進(jìn)行宣傳,對顧客進(jìn)行講解。試想我們國內(nèi)的許多公司高層管理者,你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎?

  理念故事化,故事理念化,并進(jìn)行宣傳

  一、理念故事化

  企業(yè)文化的理念大都比較抽象,因此,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事,并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競爭,他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動活潑的體現(xiàn)出來:清晨醒來,獅子的想法是要跑過最慢的羚羊,而羚羊此時(shí)想的是跑過速度最快的獅子,“物競天擇、適者生存”,大自然的法則,對于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣適用。

  二、故事理念化

  在企業(yè)文化的長期建設(shè)中,先進(jìn)人物的評選和宣傳要以理念為核心,注重從理念方面對先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉,對符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目中,我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評選,并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳,讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn),他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的,這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟,同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。

  三、溝通渠道建設(shè)

  企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同,必須在企業(yè)的各個溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋,企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng),都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具,要讓員工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。

  如果員工不能認(rèn)同公司的文化,企業(yè)就會形成內(nèi)耗,雖然每個人看起來都很有力量,但由于方向不一致,所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小,在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看,沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化,企業(yè)也就無法形成自己的核心競爭力,在競爭日益激烈的市場上,是無法立于不敗之地的。

  被員工認(rèn)同的企業(yè)文化才有價(jià)值

  目前,一些企業(yè)的所謂企業(yè)文化建設(shè),僅僅是寫在紙上,掛在墻上,就是沒有深入到員工的思想深處,沒有被員工認(rèn)同。

  這是一些企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上司空見慣的做法:一種是花大錢找所謂的專家給企業(yè)設(shè)計(jì)一本又一本或企業(yè)標(biāo)識,或企業(yè)文化建設(shè)綱要等,錢沒少花,事也沒少做,可結(jié)果呢,貫徹到基層的廖廖無幾,能讓員工記住的少之又少,更不知道所以然。更可笑的是有些企業(yè)的老總自己都沒有好好看過他們做的東西,最后束之高閣,藏于密室,成為了企業(yè)供人欣賞的作秀之物。

  一種是把企業(yè)文化過于簡單化,以為形成幾句時(shí)髦口號、制作幾個標(biāo)識、旗幟,甚至寫個廠歌等就是企業(yè)文化了,而這些放之四海皆準(zhǔn)的口號根本就和企業(yè)的實(shí)際脫節(jié),不僅沒有特色,更沒有和管理相融合。形神不統(tǒng)一,有外型沒內(nèi)涵,無法成為職工的自覺行動。這些都暴露了在企業(yè)文化及其建設(shè)方面存在的膚淺、片面、不求甚解和附庸風(fēng)雅。

  企業(yè)文化建設(shè)的核心是員工認(rèn)同,要讓員工清楚地知道為什么這是我們的文化、我們的文化如何解釋、我究竟如何做才能符合企業(yè)屬性?企業(yè)文化的作用不僅僅是對內(nèi)有凝聚作用,更重要的作用在于提升團(tuán)隊(duì)的績效和能力,提高經(jīng)營業(yè)績,鑄造品牌信仰,使企業(yè)基業(yè)長青。企業(yè)文化不是講一堂好的課程、寫本厚厚的理論書籍或者創(chuàng)意幾個理念詞語就成了的,一個企業(yè)的文化真正成功的標(biāo)志就在于,企業(yè)的價(jià)值觀及其相關(guān)理念被員工認(rèn)知、認(rèn)同、認(rèn)可后變成企業(yè)職工的自覺行動,體現(xiàn)在生產(chǎn)、管理以及經(jīng)營的全過程。一定意義上講,沒有員工認(rèn)同的文化不成其為企業(yè)文化,就沒有價(jià)值。在市場競爭中也會顯得很脆弱,很容易受到挫折或失敗。

  當(dāng)然,員工認(rèn)同,是一種自覺自愿自發(fā),而不是被管理者甚至制度被逼無奈的強(qiáng)制性認(rèn)同。例如,安然的“壓力鍋”文化,是一種劣文化。這種企業(yè)文化與正常健康的企業(yè)文化不同,它不是員工自覺接受,而是趨于壓力而被迫接受,在這種惡劣文化影響的環(huán)境下,員工的價(jià)值觀受到扭曲,企業(yè)的發(fā)展走向歧途。

  安然公司的倒閉震驚世界,但從其企業(yè)文化角度分析,也是必然。因?yàn)樗慕?jīng)營理念是為獲得成功不擇手段,對內(nèi)部員工采取殘酷的優(yōu)勝劣汰制度,即“壓力鍋”文化。前安然公司石油和天然氣勘探部門負(fù)責(zé)人福里斯特·霍格倫說:“驅(qū)動力是一種非凡的形象,并且使其業(yè)績記錄不斷上升。”但是這種“只能成功”的格言在這種環(huán)境下,使偷竊他人成果變成很平常的事情。一位安然公司的員工心有余悸地描述到,“在公司中處處感受到爾虞我詐、弱肉強(qiáng)食,下班時(shí)不但要把文件資料鎖在柜子里,還要仔細(xì)檢查一遍,以免被同事竊取,使自己的勞動成果化為烏有”。在安然,失敗者總是中途出局,獲勝者會留下來,獲得做成最大交易的那些人可以得到數(shù)百萬美元的獎金。

  這是安然公司的“贏者獲得一切”企業(yè)文化的縮影。該公司的雇員說,必須保持安然股價(jià)持續(xù)上升的壓力,誘使高級管理者在投資和會計(jì)程序方面冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。他們說,其結(jié)果就是虛報(bào)收入和隱瞞越來越多的債務(wù)。從而造成了“一座用紙牌搭成的房子”。安然公司惡劣畸形的企業(yè)文化把自己放置在火山口上,導(dǎo)致安然毀滅倒閉也不足為奇。

  一定意義上講,企業(yè)未來之爭,是企業(yè)文化的競爭。只有企業(yè)文化豐厚并得到員工認(rèn)同的企業(yè),才有內(nèi)涵,才有凝聚力、才有活力,才有競爭力。企業(yè)只有堅(jiān)持培育自己的文化,堅(jiān)持走自己的路,始終不移地去執(zhí)行所信奉的理念,形成自己的核心競爭力,才能做大做強(qiáng)做久,笑到最后。

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