打造出具有自身特色的企業(yè)文化，用企業(yè)文化來提升核心競爭力，下面學(xué)習(xí)啦小編要跟你探討的是如何推進(jìn)企業(yè)文化管理。

　　推進(jìn)企業(yè)文化管理首先企業(yè)文化要有好的定位

　　要有效地推進(jìn)企業(yè)文化，就要首先對之有個定位。企業(yè)文化的定位需要考慮需求和企業(yè)環(huán)境兩個關(guān)鍵因素。

　　企業(yè)文化和需求的關(guān)系非常密切：企業(yè)文化統(tǒng)一于需求，需求決定企業(yè)文化的存在。員工服從、相信、信仰企業(yè)文化是因?yàn)閱T工相信企業(yè)文化能滿足他們的需求;反過來說如果員工認(rèn)為相信企業(yè)文化不能滿足他們的需求，那么他們對企業(yè)文化就會進(jìn)行抵觸。如日本京都制陶公司在發(fā)展初期業(yè)務(wù)發(fā)展很快，創(chuàng)辦人稻盛和夫要求年輕員工加班，導(dǎo)致年青工人罷工三天三夜，后來局面得到緩解。稻盛和夫才開始明白“讓技術(shù)聞名于世其實(shí)是低層次的事，經(jīng)營公司的目的是為全體員工謀求物質(zhì)和精神方面的幸福，為社會發(fā)展貢獻(xiàn)力量”，這成為京都公司重要的企業(yè)文化。

　　企業(yè)環(huán)境是判斷企業(yè)文化優(yōu)秀的主要標(biāo)準(zhǔn)之一。企業(yè)環(huán)境是指影響企業(yè)滿足需求的外部條件的總稱，主要包括企業(yè)的市場環(huán)境、社會環(huán)境、政府政策、法律法規(guī)等，在企業(yè)環(huán)境中市場環(huán)境至關(guān)重要。企業(yè)文化隨企業(yè)環(huán)境的改變而改變，企業(yè)文化如果不適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，企業(yè)就面臨破產(chǎn)，則企業(yè)文化就會消失。如Intel公司在70年代開發(fā)出微處理器8080，使英特爾成為8位芯片市場的領(lǐng)導(dǎo)者。由于市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產(chǎn)8位微處理器。為了保持競爭優(yōu)勢，英特爾隨后推出了速度更快、功能更多的8085型處理器，并調(diào)集人員開始研制更先進(jìn)的16位80286型微處理器。英特爾為了確保市場份額，抵御其他制造商的競爭，確立了“永不停頓、不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念，在技術(shù)方面，不斷加強(qiáng)科研開發(fā)，并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍，始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動權(quán)。

　　推進(jìn)企業(yè)文化管理要研究企業(yè)文化推進(jìn)的心理學(xué)機(jī)理

　　企業(yè)文化“認(rèn)同論”告訴我們，企業(yè)文化的推進(jìn)實(shí)質(zhì)上就是追求企業(yè)員工對共同價值觀、行為準(zhǔn)則的一種認(rèn)同。是一種從少數(shù)人有意識認(rèn)同——多數(shù)人有意識認(rèn)同——全員潛意識認(rèn)同——全體人員潛意識自覺行動——無為而治的過程。

　　對于意識和潛意識，心理學(xué)家弗洛依德曾對它進(jìn)行過解釋：意識是最表層的部分，它由人能隨意想到、清楚覺察到的主觀經(jīng)驗(yàn)組成。潛意識是一種深層的、人們所意識不到的沖動、本能，在他看來，人們總是被潛意識作用下的沖動本能駕馭著，意識或理智擔(dān)任的角色，只不過是個體的外交部長而已。如當(dāng)我們剛開始學(xué)開車時，不會到擁擠的街上練習(xí)，我們會在停車場或在僻靜的街道上慢慢地開，因?yàn)椴僮骷记蛇€意識層面。當(dāng)這些技巧逐漸由潛意識接受，換擋動作變得是“自動的”。這使我們原本只能處理有限信息的意識心智，能“挪出”一些空間來，做一些別的工作，如與同車的朋友交談或接聽電話等。意識閾則處于意識和潛

　　意識中間，扮演著“檢查官”的作用，它不許那些與社會道德不容的原始欲望和本能沖動，以及使人產(chǎn)生焦慮的不良情感進(jìn)入意識，而把它們壓入潛意識當(dāng)中，把意識和潛意識隔開。

　　因此，企業(yè)文化推進(jìn)的核心任務(wù)就是把已經(jīng)準(zhǔn)確定位企業(yè)理念、價值觀和行為準(zhǔn)則等，由員工的表層意識認(rèn)同，通過意識閥壓入深層的潛意識，轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X行動。其間方法、途經(jīng)和手段可多種多樣，但只要能實(shí)現(xiàn)這個壓入過程就行。讓企業(yè)理念、價值觀和行為準(zhǔn)則通過員工的意識閥，進(jìn)入潛意識，建議遵循如下心理學(xué)法則：①干擾越少則通過意識閥能力越強(qiáng);②企業(yè)精神、價值觀等宣傳口號要注意是否能直接喚起員工內(nèi)心的注意;③標(biāo)語口號強(qiáng)烈的視覺對比帶來較高的注目度;④易讀易懂的企業(yè)文化內(nèi)容可以提高員工接受的效果及注目度;⑤宣傳推廣的次數(shù)會影響注目度，要在企業(yè)的各個溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具;⑥注目度的高低取決于企業(yè)文化宣傳推廣引起感受的強(qiáng)弱。

　　推進(jìn)企業(yè)文化管理要推進(jìn)企業(yè)文化要“德治”與“法治”并行

　　企業(yè)文化管理則偏重于“德治”，是一種“軟管理”，軟管理的重點(diǎn)是人，強(qiáng)調(diào)激發(fā)職工的積極性，培育其價值觀，以此來間接實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。管理制度或體系偏重于“法治”，是一種“硬管理”，硬管理的重點(diǎn)是事，以按程序辦事為中心。推進(jìn)企業(yè)文化管理，一定要強(qiáng)化管理制度或體系的作用。儒家思想代表人物之一的孟子既曾說過“以德服人者，中心悅而誠服也”，同時也說過“不以規(guī)矩，不能成方圓” 。由此可見，儒家也是既強(qiáng)調(diào)倫理道德的重要，又強(qiáng)調(diào)制度與法律。

　　在推進(jìn)企業(yè)文化過程中，必然有部分人不接受企業(yè)理念與價值觀，這時，就需要制度的強(qiáng)制。對符合企業(yè)理念與價值觀的行為進(jìn)行肯定或獎勵，對不符合企業(yè)理念與價值觀的行為進(jìn)行否定或懲罰，在制度的強(qiáng)制下，一部分員工雖然理念上并不認(rèn)同，但是由于期望獎勵或害怕懲罰，出于對自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業(yè)需要的行為，還有一部分員工從制度的強(qiáng)制中，理解并認(rèn)同了企業(yè)理念與價值觀，做出企業(yè)需要的行為。

　　在管理制度或體系的實(shí)施過程中，可能還會有極個別員工無視管理制度或體系的存在，依然我行我素，屢犯制度。這些人一般是企業(yè)的“刺頭”或特殊人物，如果嚴(yán)格按照制度對其進(jìn)行懲罰，則會得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對其進(jìn)行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會失效。這種失效現(xiàn)象會象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會波及整個制度體系的有效運(yùn)行。甚至，嚴(yán)重時會使人產(chǎn)生對企業(yè)理念與價值觀的懷疑。實(shí)際上很多企業(yè)的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。所以，企業(yè)在執(zhí)行制度過程中，必須使管理者素質(zhì)過硬，真正使制度的執(zhí)行公正、公開、公平。這樣，通過制度的執(zhí)行，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價值觀。

　　只有把推進(jìn)企業(yè)文化管理與企業(yè)的管理制度體系緊密結(jié)合、融為一體，才能真正成為一種非常有效的管理模式。

　　推進(jìn)企業(yè)文化管理要注重發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者和典型人物的作用

　　在企業(yè)文化推進(jìn)過程中，要注重發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)作用。因?yàn)槠髽I(yè)文化不是裝潢門面的東西，重要的是大家都要照著去做。要向大家去做，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭做好。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的言行一致、知行合一，在某種意義上說，就是最有影響力、最有號召力的企業(yè)精神。在推進(jìn)企業(yè)文化的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是企業(yè)文化創(chuàng)建工作的“導(dǎo)演”，自己又是主要“演員”，身體力行，率領(lǐng)員工一道弘揚(yáng)企業(yè)精神，高舉企業(yè)文化的旗幟，為達(dá)到文化管理的“無為而治”的至高境界而不懈追求著、努力著。海爾作為我國企業(yè)文化管理的先行者，率先在企業(yè)文化建設(shè)上取得了豐碩的成果。海爾總裁張瑞敏講“我在海爾主要做兩件事：第一，我是一個設(shè)計(jì)師;第二，我是一個牧師。牧師是傳經(jīng)布道，我要傳播海爾文化”。海爾創(chuàng)業(yè)之初，張瑞敏忍痛下令用大錘砸毀了76臺不合格的冰箱，就是給員工灌輸“要么不干，要么就要爭第一”的企業(yè)理念。“一個CEO應(yīng)該用知識和個人的智慧魅力來領(lǐng)導(dǎo)和影響員工，只有在不得已的情況下才使用手中的權(quán)力，因?yàn)?bdquo;太陽比風(fēng)更能讓人脫下大衣‟。”IT界優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人李紹唐說，CEO每天都要面對新挑戰(zhàn)，所以必須飽學(xué)，不斷進(jìn)修和吸收新知識，增加內(nèi)涵。他堅(jiān)持每個月讀一本新書，并利用主管會議把書中的精要拿出來討論，與員工們分享體會。他還會定期請十到二十名員工喝咖啡，了解他們的意見和要求。“我在努力建立一種企業(yè)文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的信賴感，創(chuàng)造組織的„五力‟——學(xué)習(xí)力、生命力、執(zhí)行力、競爭力、增長力。

　　在企業(yè)文化推進(jìn)過程中，要注重發(fā)揮“典型人物”的“典型故事”作用。當(dāng)企業(yè)提出自己的某一理念或價值觀時，個人理念與價值觀與企業(yè)比較接近的人能夠直接認(rèn)同并接受下來，并用這種理念做指導(dǎo)，做出具體行動。但是，企業(yè)要從這部分人中找出典型，從理念方面將典型的行為和事跡提煉成故事，并進(jìn)行廣泛宣傳，這樣，故事流傳起來了，企業(yè)文化、理念、精神就活了。海爾在企業(yè)文化推進(jìn)過程中，它用自己的行為做筆，寫了許多廣為流傳的典型的“海爾人的故事”。有一次一個記者采訪張瑞敏：在你記憶中海爾員工最令你感動的是哪個(類)故事?張瑞敏講：這樣的故事很多很多。最難忘的還是在創(chuàng)業(yè)初期，一位女工有病堅(jiān)持上班，檢查出是胃癌，最后去世了。她給家里人說的最后一句話是：去世后，在去殯儀館的路上，再在廠門口停一下，看一眼。去世時她才二十四五歲。這在當(dāng)時對我們沖擊力量是最大的。后來，1990年在日本中日企業(yè)交流會上，當(dāng)時大家還都不知道海爾是做什么的，我講了這個故事，東京大學(xué)兩個教授在會后請我吃飯時對我說：“就因?yàn)檫@個故事，我就認(rèn)為，海爾早晚有一天會成為日本的本田。他說本田一開始也和海爾一樣是個街道工廠，本田能從摩托車修理走到現(xiàn)在靠的就是這種精神，我認(rèn)為海爾這種精神是最可怕的、最可敬的。”