海爾的文化傳播和文化傳播機(jī)制體現(xiàn)在它的文化戰(zhàn)略體系里。下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來(lái)來(lái)看看海爾的企業(yè)文化。

　　海爾的企業(yè)文化：企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)

　　用海爾的核心價(jià)值觀，海爾的經(jīng)營(yíng)理念最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，用企業(yè)的目標(biāo)將員工緊緊地團(tuán)結(jié)在1起，使得所有的海爾人都有1損俱損，1榮俱榮的利益共同關(guān)系。達(dá)到利益和目標(biāo)行動(dòng)1致，這是海爾文化能夠深植于海爾人心中的1個(gè)非常重要的原因

　　海爾的企業(yè)文化：企業(yè)外部系統(tǒng)

　　用海爾的經(jīng)營(yíng)觀、服務(wù)觀、質(zhì)量觀來(lái)最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，不斷地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)的份額，使企業(yè)能夠快速發(fā)展。對(duì)于外部市場(chǎng)的服務(wù)，在海爾每1名員工都是認(rèn)同的。

　　【案例】

　　有1次在青島有1位老太太，買(mǎi)了1臺(tái)海爾空調(diào)，買(mǎi)回之后，海爾的員工幫他去安裝好。第2天，這名員工剛1上班，老太太就打來(lái)1www.lwkoo.cn個(gè)電話(huà)說(shuō)，我這個(gè)空調(diào)有點(diǎn)問(wèn)題。海爾的維修工立刻就趕到老太太家，1看沒(méi)問(wèn)題，就跟老太太說(shuō)，您的空調(diào)沒(méi)有問(wèn)題。

　　第2天，這名員工上班的時(shí)候，老太太又打來(lái)電話(huà)說(shuō)，我的空調(diào)有點(diǎn)問(wèn)題。這名員工又去看了，空調(diào)還是沒(méi)有問(wèn)題。這是為什么呢?這是老年人對(duì)于空調(diào)這個(gè)大件不10分放心。到了第3天，剛1上班老太太又打來(lái)電話(huà)，說(shuō)我這個(gè)空調(diào)有點(diǎn)問(wèn)題，員工又趕去了，告訴老太太空調(diào)沒(méi)有問(wèn)題。到了第4天這名員工剛1上班，做的第1件事情就是給老太太打電話(huà)，問(wèn)空調(diào)有問(wèn)題嗎?老太太說(shuō)，我的空調(diào)可能沒(méi)問(wèn)題。第5天這名員工1上班，又給老太太打電話(huà)，問(wèn)您的空調(diào)有沒(méi)有問(wèn)題?老太太說(shuō)我的空調(diào)沒(méi)有問(wèn)題。第6天這名員工剛打這個(gè)電話(huà)的時(shí)候，老太太只說(shuō)了1句話(huà)，我的空調(diào)沒(méi)問(wèn)題，以后你不用再打電話(huà)了。

　　這就是海爾的員工，對(duì)于企業(yè)外部的所有客戶(hù)，都做到以客戶(hù)的滿(mǎn)意為其經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。

　　海爾的企業(yè)文化：企業(yè)的快速反映系統(tǒng)

　　隨著外部市場(chǎng)的變化，隨時(shí)隨地地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)架，保證企業(yè)對(duì)外部的市場(chǎng)能夠快速反應(yīng)，是企業(yè)的重要的工作之1。所以海爾的企業(yè)文化，就是通過(guò)1系列的海爾的傳播機(jī)構(gòu)和傳播手段，并且經(jīng)過(guò)107年的積累，慢慢地已經(jīng)根植于每個(gè)員工的心中。在解決問(wèn)題的時(shí)候，海爾的員工就會(huì)不假思索的、自然而然按照海爾的標(biāo)準(zhǔn)去做，使得客戶(hù)滿(mǎn)意。

　　【案例】

　　在海爾的文化中心，有1次招待所來(lái)了位客人，這位客人走路的時(shí)候腳有1點(diǎn)跛，員工就上前問(wèn)，你的腳怎么了?他說(shuō)我的腳有腳氣。在這位客戶(hù)晚上回到招待所的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他的桌子上有1瓶腳氣藥，同時(shí)還有1盆熱水放在那里。客戶(hù)感受非常深刻地說(shuō)，我知道海爾為什么有今天，海爾為什么可以做這么大，原因就是海爾的每1位員工，都把海爾的標(biāo)準(zhǔn)牢牢地記在心中，成為海爾人，成為他自己的1種行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。

　　在海爾所有的人，認(rèn)同海爾的標(biāo)準(zhǔn)有兩點(diǎn)，第1要最大化的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，第2要最大化的滿(mǎn)足員工的需求。

　　通用電器是1個(gè)百年的大企業(yè)，名列全球5百?gòu)?qiáng)前茅。在1981年，由于它整個(gè)的銷(xiāo)售額下降，使它在1981年的時(shí)候已經(jīng)比同期的很多日本公司的增長(zhǎng)率都低。1981年韋爾奇總裁接手之后，短短的10幾年的時(shí)間，使得GE公司增長(zhǎng)25倍，2000年被評(píng)為全美增長(zhǎng)速度最快的公司。韋爾奇接手GE公司之后，做的第1件事就是從文化入手，改革文化，并且同時(shí)創(chuàng)建了1整套的文化管理模式，同時(shí)還提出了1套理念，就是要變革，要認(rèn)清市場(chǎng)，要認(rèn)清自我，要認(rèn)清客戶(hù)，只有這樣你才能夠改變企業(yè)的命運(yùn)，才能夠掌握這個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，才能夠營(yíng)造1個(gè)適合市場(chǎng)團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。

　　韋爾奇在創(chuàng)建文化，改革企業(yè)結(jié)構(gòu)的同時(shí)，更多的給了員工責(zé)任和權(quán)利。對(duì)于文化改革的成功，使得GE成為美國(guó)企業(yè)界的1個(gè)奇跡。