企業(yè)文化如何激勵(lì)員工
企業(yè)在激勵(lì)的時(shí)候往往只會(huì)注重于物質(zhì)的激勵(lì)，而忽視了文化的軟實(shí)力作用。下面學(xué)習(xí)啦小編告訴你企業(yè)文化如何激勵(lì)員工。
企業(yè)文化激勵(lì)員工：為員工提供輕松的工作環(huán)境
加強(qiáng)企業(yè)的軟、硬件設(shè)施建設(shè)，為員工提供輕松的工作環(huán)境，有利于員工身心健康和創(chuàng)造力的發(fā)揮。如優(yōu)化辦公室環(huán)境使之更為舒適，倡導(dǎo)員工之間、上下級(jí)之間的無障礙溝通，營(yíng)造寬松的人文氛圍等。在這方面，Google 的做法或許值得借鑒。Google 總部地處環(huán)境優(yōu)美的加州山景城，辦公樓的設(shè)計(jì)風(fēng)格別致，員工使用滑板車往來于不同的工作場(chǎng)所;為了滿足員工休閑的需要，Google特意建造了別致的休息區(qū);為了滿足員工的個(gè)性化需要，Google支付預(yù)算讓員工自己布置辦公室，等等。
企業(yè)文化激勵(lì)員工：關(guān)注員工心理健康
工作、生活的重壓不但影響身體健康，也危及心理健康。目前心理健康問題已成為企業(yè)成長(zhǎng)的隱形殺手。中國(guó)健康型組織及EAP 協(xié)會(huì)組織的一項(xiàng)調(diào)查顯示，99.13%的白領(lǐng)受“壓力”、“抑郁”、“職業(yè)倦怠”等心理因素的困擾，79.54%的職場(chǎng)人士意識(shí)到“職業(yè)心理健康”影響到工作。因此，企業(yè)(尤其是高強(qiáng)度重復(fù)性勞動(dòng)的企業(yè))迫切需要關(guān)注員工心理健康問題，對(duì)員工實(shí)施心理輔導(dǎo)，通過講座、座談、一對(duì)一咨詢等方式，緩解員工壓力，解決心理障礙。一些企業(yè)還通過設(shè)置心理咨詢熱線、放松室、發(fā)泄室等方式來緩解員工的緊張情緒。
企業(yè)文化激勵(lì)員工：給員工以自主權(quán)
給員工以充分的自主權(quán)，能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。李寧公司之所以被評(píng)為2010 年最佳雇主，在于在履行對(duì)內(nèi)社會(huì)責(zé)任方面具有代表性，其最具有創(chuàng)新性的舉措便是實(shí)施員工俱樂部。不同于其他公司包辦式的組織模式，這些運(yùn)動(dòng)俱樂部都是員工發(fā)起，由員工自行管理。他們自己選出主席、副主席、活動(dòng)組織人員，還有財(cái)務(wù)管理人員(司庫(kù))，活動(dòng)經(jīng)費(fèi)大部分由公司撥付。通過俱樂部的自我管理，員工之間增進(jìn)了交流，建立了信任，同時(shí)也培養(yǎng)了組織才能。
員工自主的另一個(gè)舉措是彈性工作制。這種制度始于上世紀(jì)80 年代，美國(guó)很多公司為了讓員工既完成工作又能安排好生活，在保證每天8小時(shí)或每周40小時(shí)工作時(shí)間的前提下，讓他們自己確定上班時(shí)間。例如IBM公司設(shè)有 50多個(gè)促進(jìn)員工工作生活平衡的計(jì)劃，其主要內(nèi)容之一就是實(shí)行靈活工作機(jī)制，員工不一定非要到辦公室上班，在家里照樣可以工作，從而免受朝九晚五的舟車勞頓。IBM 聲稱公司有40% 的員工不在公司坐班。
企業(yè)文化激勵(lì)員工：企業(yè)文化促進(jìn)員工能量的發(fā)揮
員工是企業(yè)的主體，是企業(yè)創(chuàng)造力的源泉。任何以犧牲員工利益為代價(jià)獲取企業(yè)發(fā)展的做法是注定不能長(zhǎng)久的。但員工有多種需求，既有物質(zhì)層面的需求，也有精神層面的需求。物質(zhì)層面的需求主要是指獲取報(bào)酬的需求;而精神層面的需求，則包括安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求?，F(xiàn)代人力資源管理理論早已從“經(jīng)濟(jì)人”假說過度到“社會(huì)人”假說，倡導(dǎo)全面關(guān)注員工的需求，但在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中遠(yuǎn)非如此。不少企業(yè)片面追求經(jīng)濟(jì)利益，只把員工當(dāng)成一種資源，是管理、被指揮的對(duì)象，這也是為什么員工缺乏歸屬感的根源。
物質(zhì)層面的需求通過薪酬、績(jī)效等管理制度而實(shí)現(xiàn)，而精神層面的需求則通過企業(yè)文化來滿足。文化管理是組織管理的最高境界，優(yōu)秀的企業(yè)文化能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)員工能量的發(fā)揮，進(jìn)而提高組織的運(yùn)營(yíng)效率，推動(dòng)企業(yè)健康、良性發(fā)展。反之則會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面效應(yīng)。美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司等國(guó)際知名管理咨詢公司通過對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化的顯著差異在于他們更加注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，二是以客戶為中心，三是平等對(duì)待員工，四是激勵(lì)與創(chuàng)新。在員工關(guān)懷方面，惠普、摩托羅拉、思科、諾基亞、愛立信、可口可樂、杜邦、寶潔等一大批外資企業(yè)為我們做出了榜樣，他們紛紛啟動(dòng)了EAP項(xiàng)目(員工幫助計(jì)劃)，對(duì)員工進(jìn)行健康管理，在很大程度上增強(qiáng)了員工的歸屬感，提高了員工的工作積極性和工作效率。而反觀國(guó)內(nèi)企業(yè)，因忽視員工關(guān)懷而釀成悲劇的不在少數(shù)，富士康跳樓事件就為我們敲響了警鐘。
企業(yè)文化激勵(lì)員工：企業(yè)文化絕不應(yīng)停留在口號(hào)上
國(guó)內(nèi)很多企業(yè)已認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化對(duì)員工能量、對(duì)公司能量的重要性，紛紛創(chuàng)建屬于自己的“企業(yè)文化”并大肆加以宣揚(yáng)，但往往形式大于內(nèi)容。我們可以在很多場(chǎng)合聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人宣揚(yáng)的諸如“以人為本”、“人性化管理”的文化理念，但一旦到了基層，聽聽員工的聲音，就會(huì)發(fā)現(xiàn)完全不是那么回事。例如某民營(yíng)企業(yè)制定了 “尊重個(gè)人”的企業(yè)文化，但實(shí)際情況是員工利益經(jīng)常被漠視，很多事情是老板一個(gè)人說了算，員工的訴求得不到回應(yīng)。這種對(duì)內(nèi)對(duì)外“兩張皮”的做法不是真正意義上的企業(yè)文化，與其有，不如沒有。
企業(yè)文化不是束之高閣的制度文件，不是慷慨激昂的宣傳口號(hào)，更不是政治思想工作的工具。它是一種深入人心的思想理念，它體現(xiàn)在管理過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，它是能夠使員工受益并能為員工感受到的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。例如摩托羅拉“以人為本”的核心文化理念就落實(shí)在公司的各項(xiàng)管理制度和企業(yè)行為中，具體內(nèi)容包括“肯定個(gè)人尊嚴(yán)、實(shí)施充分的培訓(xùn)、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關(guān)心每個(gè)人的成長(zhǎng)和個(gè)人前途、為每個(gè)員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗(yàn)成功的成就感”等。