企業(yè)文化是戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的微觀環(huán)境。下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來探討如何建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化。

　　建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化

　　企業(yè)新戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行有兩方面的動(dòng)因：一方面來自外部，如市場爆發(fā)式增長或快速萎縮，或競爭者戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)面臨極大威脅等;另一方面來自內(nèi)部，如企業(yè)陷入危機(jī)，必須變革求生。為了發(fā)展或是應(yīng)對危機(jī)，企業(yè)必須推行新戰(zhàn)略，并建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。為了使企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效執(zhí)行，企業(yè)必須建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)文化。

　　建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該從四方面入手。一是領(lǐng)導(dǎo)要高瞻遠(yuǎn)矚。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的文化強(qiáng)調(diào)引領(lǐng)性、方向性、全局性、長期性和基礎(chǔ)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深諳“定位決定地位，布局決定結(jié)局”，在企業(yè)文化建設(shè)中高度重視戰(zhàn)略的作用，切忌將文化和戰(zhàn)略相割裂。二是讓戰(zhàn)略體現(xiàn)出價(jià)值。戰(zhàn)略如果不能產(chǎn)生切實(shí)的價(jià)值，就難以產(chǎn)生持續(xù)的變革激勵(lì)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)文化也難以形成。這就要求在推行新戰(zhàn)略的過程中，能讓員工真切地感受到實(shí)實(shí)在在的績效和階段性的成果。三是注重引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)既是戰(zhàn)略的制訂和主要推動(dòng)者，也是企業(yè)文化塑造的導(dǎo)向者。企業(yè)文化看似很虛，實(shí)則無時(shí)不在，無處不有，而且看不見的價(jià)值觀、理念、行為方式等，也是在每天的決策、做事、待人過程中逐漸形成的。因此，高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)戰(zhàn)略的要求，加強(qiáng)對企業(yè)成員的引導(dǎo)，以增強(qiáng)對戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略舉措的理解。四是注意清除戰(zhàn)略推行過程中的障礙。必須在內(nèi)部高舉堅(jiān)定變革的旗幟，通過對推動(dòng)變革者的獎(jiǎng)勵(lì)和對抵制變革者的懲處，向全員傳遞改革勢在必行的信息。同時(shí)，還應(yīng)注意溝通，在推動(dòng)變革中逐步消除阻力。

　　管理多元文化

　　常言道，一方水土養(yǎng)一方人。不同國家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一國家，不同地方也有各自特色鮮明的文化。如在中國，就有齊魯文化、燕趙文化、中原文化、荊楚文化、嶺南文化、巴蜀文化、吳越文化、關(guān)中文化和三晉文化等諸多文化。對企業(yè)而言，由于員工來源的多元化，價(jià)值取向的自主化，戰(zhàn)略風(fēng)格的多樣化和經(jīng)營環(huán)境的多變化，企業(yè)將不同程度地遭遇跨文化管理的問題，特別是當(dāng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略或并購戰(zhàn)略等擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潛在沖突，是高層管理者必須面對的問題。文化沖突可能表現(xiàn)為業(yè)績下降、人才流失、士氣低落等，企業(yè)文化背景差異越大，在內(nèi)部所引起混亂和文化沖突的可能性也就越大。

　　以并購戰(zhàn)略為例，跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多種。具體選擇哪種方法，不能一概而論，需要處理好諸多關(guān)系和問題。其中，被并購企業(yè)成員在自身文化和并購企業(yè)文化之間，更傾向于選擇何種文化這一問題，尤其值得重視。整合是在合并雙方的文化與管理方法之間，尋求彼此妥協(xié)和相對平衡，它不對任何一方實(shí)施文化變革，在合并后的文化中仍保留雙方相互獨(dú)立的文化;吸收是一個(gè)企業(yè)的文化被另一企業(yè)的文化所主導(dǎo)。這種吸收并不是強(qiáng)迫性的，而是受被并購企業(yè)成員的歡迎。由于各種原因，被兼并企業(yè)認(rèn)為自身文化與管理方法不再具有比較優(yōu)勢，而愿意自覺采用并購企業(yè)的文化;分隔是把兩家公司的文化分離開，使并購企業(yè)和被并購企業(yè)在文化上保持獨(dú)立性;瓦解則是在一方不情愿的情況下，另一方通過施加強(qiáng)大壓力使其文化瓦解，并把自己的文化與管理方法強(qiáng)加于對方。這種方法往往會(huì)產(chǎn)生大量的混亂、沖突、怨恨和緊張，導(dǎo)致被兼并企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的下降，甚至最終分崩離析。因此，一般情況下不宜采用這種方法。

　　企業(yè)文化作為一種戰(zhàn)略

　　優(yōu)秀企業(yè)都有自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。它們洞察顧客需求，關(guān)切顧客價(jià)值;它們尊重個(gè)性，鼓勵(lì)創(chuàng)新，寬容失敗;它們敢為人先，與日俱進(jìn);它們把員工看成關(guān)鍵資源，員工之間關(guān)系融洽，氛圍溫馨;它們追求卓越，講究細(xì)節(jié)，總是設(shè)法將事情做到最好。

　　在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)文化至關(guān)重要，以至于成為企業(yè)成功的關(guān)鍵要素和核心競爭力。在如下的幾種情形中，企業(yè)尤其需要從戰(zhàn)略的高度看待文化建設(shè)。

　　1、在技術(shù)含量低商業(yè)模式易于被觀察和模仿的行業(yè)中，如餐飲、賓館服務(wù)等，企業(yè)難以產(chǎn)生顯著的技術(shù)創(chuàng)新差異或低成本優(yōu)勢，新的產(chǎn)品或服務(wù)模式又很容易被觀察和模仿，這種情況下，文化就成為形成長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。只有優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能支持企業(yè)長期提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而超越競爭對手。

　　2、大量同質(zhì)中小企業(yè)競爭中，能脫穎而出的多是因形成了優(yōu)勢的企業(yè)文化。企業(yè)在發(fā)展初期，資源條件和市場范圍有限，很多企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，也就難以持續(xù)改進(jìn)技術(shù)，提供差異化產(chǎn)品，而且因產(chǎn)品批量小，成本也很難控制在較低水平。但企業(yè)可以通過良好的整體服務(wù)占領(lǐng)地區(qū)市場，那些能逐步積累資源、由小壯大實(shí)現(xiàn)超常規(guī)跨越式發(fā)展的企業(yè)，通常是創(chuàng)建者為企業(yè)植入了獨(dú)特鮮活且有強(qiáng)烈使命感的企業(yè)文化。

　　3、在企業(yè)成長的發(fā)展中，最容易出現(xiàn)問題的不是穩(wěn)定增長期，而是高速擴(kuò)張期，企業(yè)“突然死亡”也多是在高速擴(kuò)張期。因?yàn)楦咚贁U(kuò)張中，企業(yè)資源迅速擴(kuò)張，但控制資源的能力往往跟不上，從而造成投資失控，資源使用低效率甚至流失等情況，最終使企業(yè)“失血過多而死”。一般地，企業(yè)的發(fā)展理念、管理模式、制度流程、行為方式等，如果跟不上資源擴(kuò)張的步伐，則很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，最終陷入困境。而發(fā)展理念、管理模式、制度流程、行為方式等背后的深層問題是文化，因此，越是高速發(fā)展的企業(yè)，越要重視企業(yè)文化建設(shè)，越應(yīng)使文化成為企業(yè)戰(zhàn)略的應(yīng)有之義。