建設(shè)多元化的企業(yè)文化
建設(shè)多元化的企業(yè)文化
企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化不是單一的模式，下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來(lái)探討建設(shè)多元化的企業(yè)文化。
建設(shè)多元化的企業(yè)文化：搶占先機(jī)
有些企業(yè)沒(méi)做出適當(dāng)更有效地留住和任用來(lái)自不同文化背景的員工，因而在與做了調(diào)整的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就無(wú)望處于優(yōu)勢(shì)地位。相比之下，那些能夠搶先對(duì)手營(yíng)造出鼓勵(lì)所有員工發(fā)揮才智、人人機(jī)會(huì)均等的文化氛圍的企業(yè)，就能憑較低成本獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
多元化文化從以下幾方面直接制約著企業(yè)業(yè)績(jī)：
生產(chǎn)力 當(dāng)作團(tuán)隊(duì)能妥善處理多元化問(wèn)題時(shí)，就能減少曠工和員工流動(dòng)率，提高生產(chǎn)力。但忽視或處理失之偏頗，但會(huì)對(duì)績(jī)效表現(xiàn)造成消極影響。Ortho Pharmaceuticals(編者譯：奧索制藥公司)指出，他們能節(jié)省五十萬(wàn)美元，主得益于非主群體的員工流動(dòng)率較低。
員工招聘 除非有精英都出自一文化群體，否則，就應(yīng)在全面質(zhì)量管理范疇內(nèi)納入向各種文化群體招賢納士的才識(shí)。若要麾下群英薈萃，就不能把眼光囿于本民族范圍內(nèi)。
市場(chǎng)營(yíng)銷 企業(yè)的市場(chǎng)也跟員工隊(duì)伍一逐慚呈現(xiàn)出文化多元性。要在日益紛繁的市場(chǎng)中推銷商品和服務(wù)，就應(yīng)當(dāng)有一支各盡其能的多元化員工隊(duì)伍。人們都愿意注重多元化的企業(yè)工作，愿意購(gòu)買這種企業(yè)的產(chǎn)品。所以，不同文化背景的員工能協(xié)助企業(yè)更好地了解文化差異對(duì)顧客購(gòu)買決定的影響。
雅芳(Avon Corporation)在些美國(guó)城市里一度盈利不佳。公司為此調(diào)整人員，給黑人和拉美人種的經(jīng)理極大決策權(quán)。結(jié)果，這些城市成雅芳盈利最豐厚的市場(chǎng)。
創(chuàng)造力 工作團(tuán)隊(duì)中的多元化文化還可以提高創(chuàng)造力。著名的管理學(xué)作家Rosabeth Moss Kanter(坎特)認(rèn)，具創(chuàng)新精神的企業(yè)總是頗費(fèi)心思建立文化多元化的團(tuán)隊(duì)，"創(chuàng)造一個(gè)充滿創(chuàng)意的內(nèi)部市場(chǎng)"。創(chuàng)新大師Gareth Morgan(摩根)指出，為了成功適應(yīng)外部環(huán)境，企業(yè)機(jī)制必須包容該環(huán)境中的所有多元化因素。他說(shuō)："創(chuàng)造力只有植根于多元化才能枝繁葉茂。"
解決問(wèn)題 文化多元化的員工隊(duì)伍更善于解決問(wèn)題。他們的視野更為廣闊，對(duì)多種可能性有更強(qiáng)分析判斷能力。而且還減少了所謂"群體思維"的產(chǎn)生，這是一種缺乏批判性的群體思維方式。這種思維方式部分是由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體凝聚力造成的。
企業(yè)靈活性 非主群體的員工往往具有靈活的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。例如，研究表明，在對(duì)方含含糊糊/模棱兩面三刀哥是，女性比男性更寬容。研究還表明，掌握雙語(yǔ)的人比只會(huì)一種語(yǔ)言的人有更高的認(rèn)知靈活性。
多元化文化管理的過(guò)程也能提高企業(yè)的靈活性。比如，隨著開(kāi)展業(yè)務(wù)的指導(dǎo)程序不斷豐富，以及經(jīng)營(yíng)方式逐漸非標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)機(jī)制的適應(yīng)能力和對(duì)不確定性的承認(rèn)力也應(yīng)相就增強(qiáng)。
不過(guò)文化多元化顯然也給企業(yè)帶來(lái)各種潛在問(wèn)題，這些問(wèn)題主要來(lái)自團(tuán)體凝聚力和相互交流。
人們與同一群體的成員相處通常較為輕松，因?yàn)?quot;人以群分"，所以由同業(yè)人組成的團(tuán)隊(duì)較易形成凝聚力。但工作群體人員多樣化則可能沖淡合作氣氛。
制約績(jī)效的另一個(gè)因素，是團(tuán)體成員的交流成效較差。研究表明，文化多元化的群體會(huì)比單一文化群體遇到更大的交流困難。
企業(yè)的挑戰(zhàn)是如何在多元化文化管理中最大程度地趨利避害。
建設(shè)多元化的企業(yè)文化：變革文化模式
為達(dá)到上述目的，企業(yè)必須采取包含五要素的綜合發(fā)展措施，即領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)研或測(cè)評(píng)、教育、審核文化和管理體系，以及跟進(jìn)。
領(lǐng)導(dǎo)是指要有人來(lái)倡導(dǎo)多元化，并堅(jiān)決地?fù)碜o(hù)變革文化模式。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的支持和切實(shí)的努力尤其重要。這種努力必須通過(guò)各種方式反映出來(lái)，如把多元化文化管理納入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，或勇于改變整個(gè)公司的人力資源管理辦法等。
第二要素是調(diào)研或測(cè)評(píng)，包括收集與多元化文化有關(guān)的信息。這些資料有：企業(yè)文化測(cè)評(píng)，員工各種態(tài)度和觀念的分析，以及來(lái)自不同文化群體的員工的職業(yè)經(jīng)歷。
調(diào)研有助于使問(wèn)題表面化，而后用于教育培訓(xùn)。例如，不同文化群體對(duì)文化多元化的價(jià)值看法不同。那么在培訓(xùn)講上，就可用這些看法引導(dǎo)混合文化小組展開(kāi)討論。
在實(shí)行綜合發(fā)展措施時(shí)，開(kāi)展員工教育活動(dòng)常是第一步。典型的做法是，先開(kāi)辦為期一到三天的學(xué)習(xí)班，旨在增強(qiáng)對(duì)多元化問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和敏感度。這種培訓(xùn)應(yīng)自高層經(jīng)理始，然后推廣到整個(gè)企業(yè)。當(dāng)然最理想的是所有員工都參加培訓(xùn)。
變革文化模式的另一個(gè)要素是全面的文化和管理系統(tǒng)審核。其主要目的為，找出實(shí)際工作和企業(yè)政策里蘊(yùn)含的微妙文化偏見(jiàn)，這種偏見(jiàn)會(huì)影響員工績(jī)效的認(rèn)可;由此再進(jìn)一步找出企業(yè)文化中不可多元化要求的方面。最后，審核的結(jié)果必須轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化和管理體制進(jìn)行具體變革的行動(dòng)日程。
最后一個(gè)要素是跟進(jìn)，即對(duì)實(shí)施結(jié)果實(shí)行責(zé)任制并評(píng)估成效。責(zé)任制和評(píng)估成效應(yīng)當(dāng)本著持續(xù)改進(jìn)的原則。其目標(biāo)是讓人人參與，將多元化員工隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)充分轉(zhuǎn)化為企業(yè)的資本。跟進(jìn)要監(jiān)控變革的過(guò)程，并把變革的結(jié)果最終制度化。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面臨的挑戰(zhàn)是建立這種一文化：注重文化的多元化、完全包容非主體文化群體、管理體制中不存在偏見(jiàn)并使不同群體間的矛盾最小化。能夠做到這些的企業(yè)將會(huì)為所有員工創(chuàng)造出最大程度上地發(fā)揮潛能的文化環(huán)境。