經(jīng)典的企業(yè)文化故事企業(yè)文化故事是最生動(dòng)的企業(yè)文化培訓(xùn)資料，那么，下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享幾篇最經(jīng)典的企業(yè)文化故事，謝謝閱覽。

　　最經(jīng)典的企業(yè)文化故事篇一

　　海爾吃“休克魚”

　　從上個(gè)世紀(jì) 90 年代初開始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。

　　在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

　　人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

　　而海爾吃的是什么魚呢?海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好;而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

　　從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

　　先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè);再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè);然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

　　而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

　　最經(jīng)典的企業(yè)文化故事篇二

　　埃爾德集團(tuán)小鞋匠故事

　　瑞士的埃爾德集團(tuán)，是目前全球最大的收銀機(jī)銷售公司。但在公司成立的最初幾年，因業(yè)務(wù)代表的消極心態(tài)，曾讓公司面臨全盤潰敗的窘境。在這關(guān)鍵時(shí)刻，是一個(gè)小鞋匠稚嫩的“演講”，激活了所有銷售代表頹廢的心境。從此，瀕臨倒閉的公司走上了強(qiáng)盛之路。

　　那年，公司陷入了空前的財(cái)務(wù)危機(jī)之中?？偛貌榉茽栂壬H自來到業(yè)務(wù)代表中間探訪。他深知業(yè)務(wù)代表是公司最重要的資產(chǎn)，而保護(hù)這些資產(chǎn)的最好辦法，就是要激發(fā)他們的活力。

　　查菲爾對這些神情沮喪的業(yè)務(wù)代表們說：“我們的競爭對手，正在散布一些小道消息，說我們公司出現(xiàn)了無法克服的財(cái)務(wù)危機(jī);還盛傳謠言，說我們將削減業(yè)務(wù)代表。這些都不是事實(shí)。我今天來，就是召集各位，請大家如實(shí)地為自己辯護(hù)，誠實(shí)地說出自己的困惑。”

　　有位銷售代表說：“我的銷售成績下降，是因?yàn)槲邑?fù)責(zé)的那個(gè)區(qū)域正遭逢干旱，大家的生意都受到影響，沒有人愿意購買收銀機(jī)。還有，今年是總統(tǒng)大選年，每個(gè)人都在關(guān)心選舉結(jié)果，大家的注意力都在總統(tǒng)身上，沒有人有興趣購買收銀機(jī)。”

　　話音未落，第二位業(yè)務(wù)代表就站了起來，他的理由甚至比第一位更消極，言詞中充滿了茫然和頹廢：“我感覺公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大廈，我承認(rèn)我正準(zhǔn)備跳槽。”此時(shí)，業(yè)務(wù)代表中的一半人都坦陳自己確實(shí)在另謀出路。

　　查菲爾“騰”地跳到了椅子上，他打斷了業(yè)務(wù)代表們的話，激動(dòng)地說：“現(xiàn)在休會5分鐘，讓我來擦擦鞋子，但請大家仍各就其位，后面將有精彩的內(nèi)容。”

　　一分鐘后，公司門口那個(gè)每天替員工們擦鞋的小鞋匠被人叫來了。查菲爾毫無顧忌地把鞋子伸了過去，并在大庭廣眾之下，與小鞋匠聊了起來。

　　“你幾歲了?在我們公司門口，擦鞋有多久了?”查菲爾問他。

　　“我9歲，來了6個(gè)月了”小男孩回答。

　　“很好。你擦鞋一次賺多少錢?”

　　“擦一次5分錢。”男孩回答，“但有的時(shí)候，我會得到一些小費(fèi)。”

　　“在你來之前是誰在這里擦鞋?他為什么離開?”

　　“是一位叫比爾斯的男孩，他已經(jīng)17歲了。我聽說，他覺得擦鞋無法維持生活而離開了。”

　　“那你擦鞋一次只賺5分錢，有辦法維持生活嗎?”

　　業(yè)務(wù)代表們都驚異地聽著男孩下面的回答。

　　“可以的，先生。我每個(gè)星期五給我的媽媽10元錢，存5元到銀行，再留下2元做零花錢。我想我再干一年，就可以用銀行里的錢買輛腳踏車了，但媽媽并不知道這件事，我要給她一個(gè)驚喜。”小男孩一邊賣力地擦著鞋子，一邊微笑著回答問題。

　　看著油光锃亮的皮鞋，查菲爾掏出5分錢給了蕭鞋匠，男孩高興地說：“謝謝您，先生。”查菲爾又掏出1元小費(fèi)遞給男孩，男孩面露迷人的微笑，還是那樣歡快地說：“謝謝您，先生。”

　　查菲爾感慨地摸著男孩的頭，說：“小家伙，謝謝你，你給我們做了一次很好的演講。”接著，查菲爾轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)代表們說：“這位男孩現(xiàn)在做的T作過去是由一個(gè)比他大8歲的男孩負(fù)責(zé)的。他們的工作相同，索取的費(fèi)用相同，服務(wù)的對象也相同。”

　　“但是，”查菲爾十分激動(dòng)地說：“兩個(gè)人的結(jié)局不一樣!這個(gè)小鞋匠內(nèi)心充滿著對生活的希望，當(dāng)他工作時(shí)，他臉上總是面帶微笑。他期待成功，所以成功也就走向他。而原來那個(gè)男孩性情非常冷漠，悲觀失望，心情不穩(wěn)定。而且，當(dāng)顧客給他5分錢時(shí)，他也不會說聲‘謝謝’，因此，他的顧客也不會再給他小費(fèi)，自然也就不愿再看到他冷淡的臉……所以，他的生意越來越慘淡，當(dāng)然無法賴此為生。”

　　這時(shí)，小男孩搶著說：“我相信，我的努力會讓很多人需要我…這時(shí)，第一位演講過的業(yè)務(wù)代表頓悟了，他說：“我明白了，我們之所以銷售得不好，就是因?yàn)槲覀児饨邮芰藙e人的困難，被對方的困難嚇退了，而沒有在銷售收銀機(jī)的時(shí)候，用我們的快樂和勝利的信念感染對方并消除他的恐懼心理。其實(shí)，不管對方有多少困難，當(dāng)你把自己的樂觀和自信帶給他時(shí)，他自然就會接受你。”

　　最經(jīng)典的企業(yè)文化故事篇三

　　華為與港灣

　　稱華為為港灣的“父親”不是信口開河。港灣的創(chuàng)始人李一男曾是華為的“二把手”，被認(rèn)為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男象父親對待兒子。當(dāng)年李一男按華為的規(guī)矩帶著一批重要員工提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)本是華為安置老員工的一種手段)，并用結(jié)算股權(quán)換來的一千多萬元設(shè)備在北京創(chuàng)辦了港灣。最初銷售華為的產(chǎn)品，后來開始與華為展開了同業(yè)競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設(shè)備上的市場份額已逼近華為，業(yè)內(nèi)外人士普遍看好港灣的未來，稱之為中國下一個(gè)華為，受到了眾多風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。

　　李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據(jù)報(bào)道，李一男走得卻是異常的堅(jiān)決和無情。我一直覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無相關(guān)，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼文化帶給企業(yè)的后遺癥。

　　李一男離開最初幾年，盡管毫不掩飾地?cái)U(kuò)張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現(xiàn)。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為的時(shí)候，任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專門的“打港辦”：只要港灣的單，華為不惜任何代價(jià)也要搶到手。同時(shí)，華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作，在港灣走投無路要賣給西門子等公司時(shí)，華為同樣讓已經(jīng)板上訂釘?shù)慕灰着轀?/p>

　　2006年，春暖花開的時(shí)節(jié)里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息：華為收購了港灣全部資產(chǎn)。港灣與華為的爭斗以華為的全勝而告終。在傳說港灣員工被華為就地解聘的時(shí)候，很多人更熱衷猜測李一男是否會重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說，這種收購更象是勝利者的故作姿態(tài)，因?yàn)榇藭r(shí)的港灣已被華為打壓得沒有什么真正的值得收購的價(jià)值了。不過，我更愿意相信這是華為人性艱難復(fù)蘇的行為表現(xiàn)。

　　最經(jīng)典的企業(yè)文化故事篇四

　　青島雙星集團(tuán)“雙星貓”的故事

　　青島雙星集團(tuán)是我國制鞋業(yè)的旗艦企業(yè)，也是當(dāng)今世界上生產(chǎn)規(guī)模最大的制鞋業(yè)企業(yè)。在青島雙星集團(tuán)總部、十大生產(chǎn)基地和遍布全國的2000多家雙星連鎖店的大門15，你會看到兩座雕塑。這兩座雕塑，不是兩座漢白玉的獅子，而是兩尊黑白大貓：一尊是正在抓老鼠的黑貓，一尊是特別漂亮但卻不抓老鼠的白貓，人們把這兩貓叫做“雙星貓”。在兩尊黑白貓雕塑的底座上面，鐫刻著這樣一副對聯(lián)，上聯(lián)是：“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。"下聯(lián)是：“不管說三道四，雙星發(fā)展是硬道理"。

　　對雙星人來說，這兩副對聯(lián)就是他們的經(jīng)營理念和座右銘。它表明的具體內(nèi)涵是，“市場是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)"，企業(yè)“生產(chǎn)跟著市場走，圍著市場轉(zhuǎn)，隨著市場變，將市場作為檢查一切工作的標(biāo)準(zhǔn)";“有人就穿鞋，關(guān)鍵在工作”;“等待別人給飯吃，不如自己找飯吃”;“崗位是市場，競爭在機(jī)臺”;“不干活的要下崗"、“功勞平平的要換位"等。在這樣一系列理念指導(dǎo)下，雙星集團(tuán)20多年來敢為人先。 1983年底，他們在青島市第一個(gè)擺脫商業(yè)部門的束縛，背著鞋箱到市場找飯吃。在雙星集團(tuán)，那些不干的、看的、光知道喊l(fā)5號的和調(diào)皮搗蛋的是絕對沒有市場的。按照總裁汪海的話說：“雙星貓"往門l5一站，就把雙星人的經(jīng)營理念給“站"出來了，使雙星人陡增壓力，自己該怎么做和不該怎么做一下子就清楚了。這其實(shí)就是文化經(jīng)營。另外，連鎖店門前放一對貓，而不是放兩只雄獅，容易引發(fā)人們的好奇心，使人們都前來觀看，從而創(chuàng)造市場，拉動(dòng)市場的經(jīng)營。

　　最經(jīng)典的企業(yè)文化故事篇五

　　蒙牛的“獅子與羚羊”

　　清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢中醒來，它知道新的比賽就要開始，對手仍然是跑得最快的獅子，想要活命，就必須在賽跑中獲勝。另一方面，獅子思想負(fù)擔(dān)也不輕，假如它跑不過最快的羚羊，命運(yùn)都是一樣，當(dāng)太陽升起時(shí)，為了生存下去，最好還是快跑吧!

　　多么奇妙的事情，強(qiáng)如獅子之強(qiáng)，弱似羚羊之弱，差別不可謂之不大，然而在物競天擇的廣闊天地里，兩者面臨的源自求生欲望的壓力卻是平等的。

　　可見，在動(dòng)物世界里，動(dòng)物的對手說道底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要戰(zhàn)勝自己，它必須越跑越快，因?yàn)樯砸凰尚副銜蔀樗说膽?zhàn)利品，決無重賽的機(jī)會。

　　最大的敵人是自己，對人來說又何嘗不是這樣?不管你是總裁，還是小職員，為了保住自己的職位，不都要盡心盡責(zé)，全力以赴嗎?要知道總有人盯著你的職位，躍躍欲試?？偛玫母呶蛔匀粺衢T，不必多說;小職員也不例外，因?yàn)楣鹃T外總是有不少新人等著進(jìn)來。這樣看來，大家的選擇都是一樣，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天來臨時(shí)，可不要拿鬧鐘出氣了，還是對自己叫一聲"加油"吧。

　　還等什么呢?你的對手就在你身邊，快跑吧!