企業(yè)文化就是傳統(tǒng)氛圍構(gòu)成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進(jìn)取、守勢或靈活——這些價值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給員工并代代相傳。下面給大家介紹蒙牛如何讓通過培訓(xùn)發(fā)展企業(yè)文化?

　　如果蒙牛是某一個人的蒙牛，或者是某些人的蒙牛，那蒙牛就失敗了，如果蒙牛是幾十萬、幾百萬、上千萬以至上億萬人的蒙牛，這才是我們心中想的那個偉大的蒙牛

　　在蒙牛，有這么一句話:“培訓(xùn)是最大的福利。”這已經(jīng)形成了蒙牛的一個企業(yè)文化。而培訓(xùn)其實(shí)也是一個公司發(fā)展中最性命攸關(guān)的大事。

　　我們知道“克隆”，然而在今天即使它合法化了，也只能復(fù)制肉體，卻永遠(yuǎn)無法再造出一個社會意義的“第二自我”。但培訓(xùn)，卻可以把自我的先進(jìn)部分，有效地“移植”到一個或多個人身上，從而發(fā)揚(yáng)廣大。這種“移植”，也許可以稱做觀念的“克隆”、技能的“克隆”或者模式的“克隆”。

　　例如，日本的一些企業(yè)搞培訓(xùn)。它的最低要求就是“輔導(dǎo)員制”:一個新員工進(jìn)來時，就給他找一個老員工作輔導(dǎo)員;招500個新員工，就配上500個老員工，一對一輔導(dǎo)。這個新員工如果有問題，輔導(dǎo)員要負(fù)50%的責(zé)任;這個新員工如果很出色，輔導(dǎo)員也有50%的功勞。這個制度不簡單，老員工好幾年積累起來的寶貴經(jīng)驗，以及花大代價才買來的更加寶貴的教訓(xùn)，沒多久就“克隆”到新員工的行為體系中去了。

　　美國、中國也是一樣的。巴頓將軍之所以打勝仗，其實(shí)是培訓(xùn)出來的。我給蒙牛員工推薦的片子《亮劍》也是這樣。李云龍正在開會，一個營長報告說，我們的一個戰(zhàn)士在訓(xùn)練時，肋骨被木頭槍捅壞了。李云龍說:“好!”其他人不明白，說怎么傷了戰(zhàn)士還說好?李云龍說:“教場上不捅傷，戰(zhàn)場上就會被捅死。”這就是培訓(xùn)，平時不受傷，戰(zhàn)時不保命。培訓(xùn)就是這么重要。

　　我在蒙牛工作，最重要的事就是培訓(xùn)，最累的事也是培訓(xùn)。走到哪里就培訓(xùn)到哪里。如果不能把員工培訓(xùn)到你想達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，你就難以達(dá)成目標(biāo)。即使在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)最困難的時候，我也每星期仍組織學(xué)習(xí)會。通過這些，造就了現(xiàn)在蒙牛企業(yè)文化中的“四個98%”:資源的98%是整合，品牌的98%是文化，經(jīng)營的98%是人性，矛盾的98%是誤會。

　　特別是，團(tuán)隊建設(shè)是培訓(xùn)的重中之重。如果蒙牛是某一個人的蒙牛，或者是某些人的蒙牛，那蒙牛就失敗了;如果蒙牛是幾十萬、幾百萬、上千萬以至上億萬人的蒙牛，這才是我們心中想的那個偉大的蒙牛。為此，我們企業(yè)形成了“三準(zhǔn)三不準(zhǔn)”的規(guī)則:只準(zhǔn)上級請下級吃飯，不準(zhǔn)下級請上級吃飯;只準(zhǔn)上級給下級送禮，不準(zhǔn)下級給上級送禮;只準(zhǔn)上級給下級拜年，不準(zhǔn)下級給上級拜年。也就是說，“經(jīng)營人心”的方向是向下的。

　　我們不僅培訓(xùn)員工，也培訓(xùn)股東，培訓(xùn)經(jīng)銷商，培訓(xùn)合作伙伴。這主要是告訴企業(yè)生態(tài)圈里的所有成員，在記住自己的利益的同時，永遠(yuǎn)不要忽視別人的利益。股東不要以為自己投了錢，就可以高高在上;員工不要以為自己付出勞動，就可以惟我獨(dú)尊;其他各方也一樣。包括我捐出全部股份創(chuàng)立“老牛專項基金”，也是想把自己奉行的“財聚人散，財散人聚”的經(jīng)營之道，延傳到我的百年之后。當(dāng)然，做出這樣的“示范動作”，我自認(rèn)為也是一種“培訓(xùn)”。因為，這世界不是有權(quán)人的世界，也不是有錢人的世界，而是有心人的世界!