企業(yè)文化的整合是企業(yè)在多層面上對(duì)本組織的文化進(jìn)行梳理和同一化的過程，這一過程包括對(duì)內(nèi)文化整合和對(duì)外文化整合兩大整合過程，那么企業(yè)文化的整合有哪些內(nèi)容?

　　企業(yè)文化整合內(nèi)容：個(gè)體意識(shí)與群體意識(shí)均一化

　　在心理學(xué)上，意識(shí)一般是指人們的自覺的心理活動(dòng)，即人對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的自覺反應(yīng)。企業(yè)群體意識(shí)是一種組織意識(shí)，它是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所具有的信念和意識(shí)，以及對(duì)企業(yè)的情感和歸屬感。企業(yè)群體是一種人群結(jié)合，個(gè)體意識(shí)如何融入到群體意識(shí)中，需要一個(gè)整合的過程。群體意識(shí)是以共同價(jià)值觀的認(rèn)定和實(shí)現(xiàn)為核心內(nèi)容，伴之以歸屬感等情感。企業(yè)群體意識(shí)是在平等互利、共同協(xié)商的基礎(chǔ)上，各個(gè)企業(yè)人意識(shí)之間共同作用的結(jié)果，企業(yè)員工的群體意識(shí)是由不同層面的員工群體之間互動(dòng)作用的結(jié)果。

　　企業(yè)文化整合，試圖將各個(gè)企業(yè)人的個(gè)體意識(shí)與企業(yè)群體意識(shí)融為一體，形成一種企業(yè)意識(shí)，構(gòu)造一種核心價(jià)值觀得到企業(yè)所有員工認(rèn)可的群體意識(shí)。

　　從實(shí)踐來看，每一個(gè)新員工進(jìn)入企業(yè)員工群體，都在自覺或不自覺地受到企業(yè)員工群體意識(shí)的整合。所謂自覺，就是企業(yè)人力資源部在接受新員工加盟時(shí)，有意識(shí)對(duì)新加盟者進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，讓其首先接受企業(yè)文化，也即企業(yè)的群體意識(shí)，新加盟者也就自覺地接受企業(yè)群體意識(shí)。所謂不自覺，就是新加盟者在加盟以后，受企業(yè)員工群體意識(shí)的潛移默化、耳濡目染，不自覺地接受了這些意識(shí)。這兩個(gè)過程都可以說是一個(gè)群體意識(shí)對(duì)個(gè)體意識(shí)的整合過程，只不過前者帶有引導(dǎo)性、自覺性整合;后者是無引導(dǎo)、不自覺整合。

　　企業(yè)文化整合內(nèi)容：主文化與亞文化相容整合

　　有意識(shí)地運(yùn)用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務(wù)，這是企 業(yè)文化有意識(shí)整合的重要內(nèi)容和任務(wù)。在一個(gè)企業(yè)文化共同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發(fā)的亞文化群體，企業(yè)的主文化對(duì)這類文化的寬容、容忍態(tài)度，吸收、同化程度，激勵(lì)、開發(fā)程度，在很大的程度上就成了衡量企業(yè)文化開明程度、合理和完善程度、企業(yè)文化共同體的生命力和活力問題。主文化對(duì)亞文化的整合，不是對(duì)亞文化的排斥、改變、消滅，而是對(duì)亞文化發(fā)展方向的關(guān)注、對(duì)亞文化功能的引導(dǎo)和利用，防止亞文化成為影響企業(yè)發(fā)展的不健康文化。

　　對(duì)亞文化發(fā)展方向的關(guān)注，主要是防止企業(yè)中出現(xiàn)派別文化、內(nèi)耗文化、拆臺(tái)文化，也包括吹捧文化、讒言文化、看風(fēng)使舵文化、迎合文化、欺上瞞下文化等。因?yàn)檫@些亞文化的存在、發(fā)展和蔓延，甚至成為了企業(yè)文化中的主潮流，那將會(huì)不斷侵蝕企業(yè)原來所倡導(dǎo)的主文化，最終將會(huì)腐蝕整個(gè)企業(yè)機(jī)體，致使企業(yè)走向滅亡。對(duì)亞文化功能的引導(dǎo)和利用，亞文化的存在是客觀必然，一方面要防止亞文化朝著不健康的方向發(fā)展，另一方面就是要積極地去開發(fā)亞文化正向功能，在保持亞文化健康的前提下，利用健康的亞文化之積極向上功能，為主文化的補(bǔ)充和豐富，兩者的相容整合，使得企業(yè)文化豐富多彩。

　　企業(yè)文化整合內(nèi)容：文化貫穿一致和文化要素互動(dòng)融合

　　四個(gè)層面文化貫穿一致和七個(gè)文化要素互動(dòng)融合

　　精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等四個(gè)層面文化整合，主要是強(qiáng)調(diào)精神文化的核心性，精神文化的確定和實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，決定了其它三者的性質(zhì)，精神文化的混亂，必然會(huì)導(dǎo)致其它三者的混亂。整合企業(yè)文化首先要梳理和整合精神層面的文化，然后再運(yùn)用精神層面的文化取整合其它三個(gè)層面的文化，而不能夠倒過來。但是現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)確實(shí)倒過來運(yùn)作的，當(dāng)然整合的效果是不理想的。

　　企業(yè)環(huán)境、核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)、故事傳說、禮儀慶典等七要素之間的互動(dòng)融合，在適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的前提下，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，圍繞核心價(jià)值觀，建立文化網(wǎng)絡(luò)，塑造英雄人物，編撰和傳播企業(yè)文化故事，策劃和設(shè)計(jì)企業(yè)禮儀和慶典活動(dòng)，用生動(dòng)的形式表現(xiàn)企業(yè)文化之實(shí)質(zhì)，形成企業(yè)文化各要素之間的互動(dòng)作用，使企業(yè)文化形成一個(gè)有機(jī)整體。企業(yè)環(huán)境是一個(gè)基本前提，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接影響到企業(yè)英雄人物、故事傳說和禮儀慶典的風(fēng)格，甚至影響到企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)的形式，企業(yè)英雄人物、故事傳說和禮儀慶典等一定要體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)的主要精神與理念，文化網(wǎng)絡(luò)是一種傳播企業(yè)文化的管道，所以，這七個(gè)要素之間是互動(dòng)融合的。

　　企業(yè)文化整合內(nèi)容：母子公司文化協(xié)調(diào)共榮

　　首先，看看母公司與分公司之間的文化整合。母公司與分公司之間是一個(gè)獨(dú)立的法人，屬于一個(gè)企業(yè)，兩者的文化，在很大的程度上類似于主文化與亞文化之間的關(guān)系，但是又不同于它們。如果母分公司與分公司在同一地域、或同屬一個(gè)行業(yè)、或者分公司與母公司在一起，兩者之間的文化沒有什么差異，母分公司文化整合就是主文化與亞文化之間的整合。如果母公司與分公司之間不在同一地域，甚至不是一個(gè)行業(yè)，其文化整合就較為復(fù)雜，一方面要體現(xiàn)母公司文化主流，另一方面又要形成分公司獨(dú)到的文化品位。這種文化整合是介于主亞文化整合模式和母子公司文化整合模式之間的一種文化整合模式。即在保持核心價(jià)值觀一致的情況下，具體文化建設(shè)要結(jié)合分公司的具體情況，容許分公司有自己的文化個(gè)性和特色。

　　其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出資興辦的具有獨(dú)立法人的企業(yè)，以資本紐帶將兩個(gè)企業(yè)聯(lián)系在一起，這是必定的事實(shí)。那么，文化有沒有聯(lián)系，多次深入這樣的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)各不相同，如果子公司是母公司的全資子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化對(duì)子公司的文化具有決定性影響。但是，這樣的母子公司文化關(guān)系，與總公司與分公司的文化關(guān)系在很大程度上存在著差異?？偣九c分公司是一個(gè)公司，母子公司已經(jīng)是兩個(gè)公司，所以，企業(yè)文化的整合已經(jīng)變成了一個(gè)公司對(duì)另一個(gè)公司的精神控制，這種控制是通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系、影響董事會(huì)成員，來影響子公司文化的。

　　企業(yè)文化整合內(nèi)容：兼并中的企業(yè)文化整合

　　在企業(yè)兼并實(shí)踐中，與企業(yè)兼并同步而來的往往是兩種企業(yè)文化的碰撞與融合，這就存在著文化不兼容風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)企業(yè)均有其企業(yè)文化，購并中的文化沖突是難以避免的。企業(yè)兼并不僅僅是兩家企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。因此，文化整合常常是企業(yè)兼并成功與否的關(guān)鍵問題。90年代初，日本大公司進(jìn)軍好萊塢真可謂氣勢(shì)如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整合上。企業(yè)辦到了美國的環(huán)境里，日本人卻沒有融入美國文化中，最終只能撤出好萊塢。而海爾集團(tuán)兼并青島紅星電器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已經(jīng)寫入了哈佛商學(xué)院的案例庫。兼并不是“一簽(字)了之”，而是一個(gè)過程。兼并后的文化整合就是其中的一個(gè)重要內(nèi)容和環(huán)節(jié)。不同的企業(yè)有不同的文化。企業(yè)兼并，必然會(huì)引發(fā)兩種不同文化的碰撞。

　　在以優(yōu)兼劣的案例中，優(yōu)勢(shì)企業(yè)經(jīng)過長期激烈市場(chǎng)競爭的鍛煉，一般都形成了具有自身特點(diǎn)的包括企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價(jià)值觀念等內(nèi)容的完整的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而劣勢(shì)企業(yè)的企業(yè)文化一般則具有消極、滯后、零散的特點(diǎn)。如果兼并方能夠自覺地用自己優(yōu)秀的企業(yè)文化去戰(zhàn)勝和消解被兼并方的消極的企業(yè)文化，將會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生一種新的生機(jī)和活力，并帶來可以預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。反之，如果兼并方對(duì)自己優(yōu)秀的企業(yè)文化不善利用，反而會(huì)被被兼并方的消極落后的企業(yè)文化所“同化”，那最終可能導(dǎo)致兼并的失敗。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)之間發(fā)生兼并時(shí)，不同企業(yè)文化的撞擊很容易造成合并后的公司陷入一片混亂之中，進(jìn)入一個(gè)“死亡循環(huán)”。因此，兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)的之間的文化整合，具有特別重要的意義。