如何進行并購后的企業(yè)文化整合
企業(yè)文化整合雖然完全自由放任的文化整合過程是可以實現(xiàn)的，但是 ，這一過程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。那么我們如何進行并購后的企業(yè)文化整合?
企業(yè)并購后的文化整合
一、加強溝通
幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務和減少“安全島”效應的突發(fā)。當員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時，這種“安全島”效應便會發(fā)生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發(fā)生一樣。此后動力便會一點一點地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。
在整個整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當重要的位置，可以說，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經(jīng)營方向等等。通用電氣財務公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應用。
二、選擇科學的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃
文化整合具有很強的實務性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。
在為并購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業(yè)日后的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運營現(xiàn)狀、客戶服務及其他重要業(yè)務。需要特別強調的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標確定文化整合模式。
三、引入專職的整合人員
如前所述，由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權負責購并后的整合業(yè)務，在確保將兩個企業(yè)的業(yè)務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被并購企業(yè)的員工進行培訓，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業(yè)內外交流，保證短期見效。
由于并購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業(yè)的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗盡快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什么，關注哪方面的問題，與誰聯(lián)絡，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進。對母體企業(yè)的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標和文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產(chǎn)生信任感;(2)對文化差異十分敏感;(3)不拘泥于自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀;(4)對于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實的外語功底。
企業(yè)并購的方案
方法
公司并購的方法：
(1)公司并購辦理時用現(xiàn)金或證券購買其他公司的資產(chǎn);
(2)公司并購辦理購買其他公司的股份或股票;
(3)對其他公司并購公司股東發(fā)行新股票以換取其所持有的股權，從而取得其他公司的資產(chǎn)和負債。”
條件
公司并購包括以下主要條件：
(1)公司并購當事人的地位協(xié)議，包括名稱(姓名)，住所，姓名，職務，國籍的法律代表等;
(2)公司并購購買或認購股份和股本提高價格;
(3)實施的性能模式的協(xié)議期限;
(4)的權利和義務的協(xié)議當事方;
(5)違約責任，解決爭端;
(6)在簽署協(xié)議的時間和地點。
企業(yè)并購的基本原則
企業(yè)在進行并購時，應當根據(jù)或本效益分析進行決策。其基本原則是并購凈收益一般應當大于零，這樣并購才有利可圖，以實現(xiàn)股東財富最大化的目標。并購凈收益的計算通?？梢酝ㄟ^以下方式：首先、計算并購收益、并購收益應當為并購后新公司整體的價值減去并購前并購方和被并購方(目標公司)整體價值后的余額。即并購收益=并購后新公司價值-(并購前并購方價值+并購前被并購方價值)
如：A公司并購B公司，并購前A公司價值為3億元，B公司價值為1億元。A公司并購B公司后組成AB公司，AB公司價值為6億元，則該并購收益為2億元，計算過程如下：
并購收益=6-(3+1)=2(億元)
其次，在并購收益的基礎上，減去為并購被并購公司而付出的并購溢價(即并購價格減去并購前被并購方價值后的差額)和為并購活動所發(fā)生的律師、顧問、談判等并購費用后的余額，即為并購凈收益。其計算公式如下：
并購凈收益=并購收益-并購溢價-并購費用
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