企業(yè)文化管理中的人性觀念

　　企業(yè)文化作為社會大文化的一個子系統(tǒng),客觀地存在于每一個企業(yè)之中。優(yōu)秀的企業(yè)文化,將極大地促進企業(yè)的發(fā)展,反之則將削弱企業(yè)的組織功能。下面一起看戲愛企業(yè)文化管理中的人性觀念。

　　人是世界上最復(fù)雜的，所以，才會有"畫虎畫皮難畫骨，知人知面不知心"、"人不可貌相，海水不可斗量"、"人心不古"、"人心難測"、"一種飯養(yǎng)千樣人"、"欲壑難填"、"人心不足蛇吞象"、"知足常樂"、"逆來順受"、"以德報怨"、"忘恩負義"等等說法。管理學(xué)中的復(fù)雜人理論，當(dāng)然也考慮到這些人性的復(fù)雜性，但內(nèi)容上有其獨特的地方.復(fù)雜人(Complex man)理論是19世紀60年代末至70年代初沙因提出的。復(fù)雜人的含義有以下兩個方面：

　　一、就個體人而言，其需要和潛力會隨著年齡的增長、知識的增加、地位的改變、環(huán)境的改變、以及人與人之間關(guān)系的改變，而變換得各不相同。

　　二、就群體的人而言，人與人是有差異的。因此，無論是經(jīng)濟人、社會人、還是自我實現(xiàn)人理論，雖然各有其合理性的一面，但并不適用于一切人。每種理論都有其局限性。

　　復(fù)雜人理論是19世紀60年代末至70年代初由美國麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院教授、企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人艾德佳·沙因(Edgar H.Schein )提出的。根據(jù)這一理論，提出了一種新的管理理論，那就是與之相應(yīng)的是超Y理論。超Y理論是1970年由美國管理心理學(xué)家約翰·莫爾斯(J.J.Morse)和杰伊·洛希(J.W.Lorscn)根據(jù)復(fù)雜人理論為前提而提出的一種新的管理理論。它主要見于1970年《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表的《超Y理論》一文和1974年出版的《組織及其他成員：權(quán)變法》一書中。該理論認為，沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據(jù)組織內(nèi)部外部環(huán)境、管理思想、管理技術(shù)等的變化情況，靈活地采取相應(yīng)的管理措施，管理方式要適合于工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等。超Y理論在對X理論和Y理論進行實驗分析比較后，提出一種既結(jié)合X理論和Y理論，又不同于是X理論和Y理論，是一種主張權(quán)宜應(yīng)變的經(jīng)營管理理論。實質(zhì)上是要求將工作、組織、個人、環(huán)境等因素作最佳的配合。這就是超Y理論。

　　X理論是麥格雷戈對把人的工作動機視為獲得經(jīng)濟報酬的經(jīng)濟人理論而進行命名。主要觀點是：

　?、偃祟惐拘詰卸?，厭惡工作，盡可能逃避;絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo);

　?、诙鄶?shù)人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_到組織目標(biāo)而努力;

　　③激勵只在生理和安全需要層次上起作用;

　?、芙^大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。

　　因此，企業(yè)管理的唯一激勵辦法，就是以經(jīng)濟報酬來激勵生產(chǎn)，只要增加金錢獎勵，便能取得更高的產(chǎn)量。所以這種理論特別重視滿足職工生理及安全的需要，同時也很重視懲罰，認為懲罰是最有效的管理工具。麥格雷戈是以批評的態(tài)度對待X理論的，指出：傳統(tǒng)的管理理論脫離現(xiàn)代化的政治、社會與經(jīng)濟來看人，是極為片面的。這種軟硬兼施的管理辦法，其后果是導(dǎo)致員工的敵視與反抗。

　　麥格雷戈針對X理論的錯誤前提，提出了相反的Y理論。Y理論指將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)融合的觀點，與X理論相對立。Y理論的主要觀點是：

　　①一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)機會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能;

　?、诙鄶?shù)人愿意對工作負責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機會;

　　③能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法;

　?、芗钤谛枰母鱾€層次上都起作用;

　?、菹胂罅蛣?chuàng)造力是人類廣泛具有的。

　　因此，人是自我實現(xiàn)人。激勵的辦法是：擴大工作范圍;盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性;工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需要;使職工達到自己激勵。只要啟發(fā)內(nèi)因，實行自我控制和自我指導(dǎo)，在條件適合的情況下就能實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人需要統(tǒng)一起來的最理想狀態(tài)。

　　X理論把人的行為視為機器，需要外力作用才能產(chǎn)生，Y理論把人視為一個有機的系統(tǒng)，其行為不但受外力影響，而且也受內(nèi)力影響。這是兩種截然不同的世界觀價值觀。

　　哪一種理論更有效要看每一個企業(yè)組織的實際情況。現(xiàn)實生活中，確實也有采用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國市場運營部副總裁鮑勃.麥格克雷(Bob Mccurry)就是X理論的追隨著，他激勵員工拼命工作，并實施"鞭策"式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使豐田產(chǎn)品的市場占有份額得到了大幅度的提高。

　　X理論反映的是管理者對員工的不信任，主張對員工嚴加看管。而Y理論卻認為員工都是善良的，完全可以通過激勵的方式使其自覺地為企業(yè)工作。信奉X理論的管理者認為，企業(yè)目標(biāo)和員工個人目標(biāo)不可能是同一的，企業(yè)要求員工刻苦工作，而人天生都是好吃懶做的，因此在企業(yè)上班都容易討厭工作，尤其是逃避艱苦困難的工作。因此，要想企業(yè)各項工作得以完成，惟有對員工制訂嚴格的紀律，采取強制、監(jiān)管、懲罰等措施。在這種氛圍中，俯首帖耳、老老實實工作的員工便是好員工。信奉X理論的管理者對屬下的行動非常警覺，對他們的一言一行都非常敏感。他們更傾向于采取軍隊的管理方法，要求屬下對上級的指令一位地服從，否則就要對他們實行責(zé)罰。

　　Y理論跟中國古代認為"人之初，性本善"的觀點很是相似，認為人都是有良心和自覺性的，只要條件合適，員工一般會賣力地工作。要求員工很好地工作，不能僅靠苛刻的管理制度和懲罰措施。如果企業(yè)能夠采取正確的激勵措施，員工不僅能夠在工作中約束自己，自覺地完成所分配的工作任務(wù)，而且還會發(fā)揮自己的潛能。持有這種信念的管理者往往采用松散誘導(dǎo)的管理方式，通過與員工一起制訂目標(biāo)的方式，促使員工參與管理，從而達到完成工作任務(wù)的目的。

　　Y理論在近幾十年中越來越受到管理者的重視和應(yīng)用。日本推行的美國學(xué)者戴明的全面質(zhì)量管理方法就是建立在Y理論的基礎(chǔ)之上的。從表面上看，Y理論和X理論是相互對立的，但實際上它們是同一個問題的兩個側(cè)面，而不是互不兼容的必選其一的對立關(guān)系，一味地強調(diào)一個方面顯然是片面的。

　　可以說，X理論和Y理論是統(tǒng)一價值杠桿上的兩個不同終端。我們從兩者之中可以看出，不管你怎樣看待員工，對員工提出目標(biāo)并進行管理是完全必要的，既要尊重員工，誘導(dǎo)他們自覺地工作，又要制訂科學(xué)嚴謹?shù)墓芾碇贫龋瑢T工進行一定的紀律約束。在這個價值杠桿上，左端是X理論式管理，而右端是Y理論式管理，管理的標(biāo)點應(yīng)根據(jù)員工素質(zhì)、公司管理基礎(chǔ)和工作特點等條件靈活機動地進行滑動。在員工素質(zhì)比較差、公司管理基礎(chǔ)比較薄弱、生產(chǎn)力低下的公司，管理標(biāo)點應(yīng)該滑向左端，反之應(yīng)向右端滑動。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際狀況和員工的素質(zhì)特點，善于運用這個杠桿，講究管理藝術(shù)，將員工管理維持在一個高水平上。

　　日本學(xué)者威廉·大內(nèi)在比較了日本企業(yè)和美國企業(yè)的不同的管理特點之后，參照X理論和Y理論，提出了所謂Z理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。Z理論強調(diào)管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據(jù)這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態(tài)度對待企業(yè)、對待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業(yè)對員工的不同個性的了解，以便根據(jù)各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，增強勞動率。而親密性強調(diào)個人感情的作用，提倡在員工之間應(yīng)建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系，為了企業(yè)的目標(biāo)而共同努力。

　　X理論和Y理論基本回答了員工管理的基本原則問題，Z理論將東方國度中的人文感情揉進了管理理論。我們可以將Z理論看作是對X理論和Y理論的一種補充和完善，在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關(guān)系，因地制宜地實施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。

　　超Y理論分析企業(yè)中員工需要的復(fù)雜性主要有以下五點：

　　1、人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生變化。每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。

　　2、人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機，它們會發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式。例如，兩個人都想得到高額獎金，但他們的動機可能很不相同。一個可能是要改善家庭的生活條件，另一個可能把高額獎金看成是達到技術(shù)熟練的標(biāo)志。

　　3、人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會不斷產(chǎn)生新的需要和動機。這就是說，在人生活的某一特定時期，動機模式的形式是內(nèi)部需要與外界環(huán)境相互作用的結(jié)果。

　　4、一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要。例如，一個人在工作單位可能落落寡合，但在業(yè)余活動或非正式群體中卻可使交往的需要得以滿足。

　　5、由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應(yīng)。因此，沒有一套適合于任何時代、任何組織和任何個人的普遍行之有效的管理方法。

　　這種理論是要求將工作、組織、個人三者做最佳的配合，其基本觀點可概述如下：

　　1、人懷著各種不同的需要和動機加入工作組織，但最主要的需要乃是實現(xiàn)其勝任感。

　　2、勝任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去滿足。

　　3、當(dāng)工作性質(zhì)和組織形態(tài)適當(dāng)配合時，勝任感是能被滿足(工作、組織和人員間最好配合能引發(fā)個人強烈的勝任動機)。

　　4、當(dāng)一個目標(biāo)達到時，勝任感可以繼續(xù)被激勵起來，目標(biāo)已達到，新的更高的目標(biāo)就又產(chǎn)生。

　　總之，人就如一個復(fù)雜的多面體，管理者在管理時應(yīng)當(dāng)考慮到人的復(fù)雜性，針對人的共性和個別員工個性采取相應(yīng)的方法進行管理，以取得希望達到的效果。