惠普員工中的企業(yè)文化是怎樣的

　　企業(yè)文化是客觀存在的一種社會文化現(xiàn)象，企業(yè)文化理論的產(chǎn)生和發(fā)展是當(dāng)代企業(yè)管理的一場革命，是現(xiàn)代工業(yè)社會管理思想和管理理論歷經(jīng)了經(jīng)驗主義管理、科學(xué)管理、行為科學(xué)、現(xiàn)代管理后的發(fā)展和升華，被譽(yù)為企業(yè)管理之魂。那么惠普員工中的企業(yè)文化是怎樣的?

　　企業(yè)文化本身應(yīng)該是個動態(tài)的變化過程，要有適合不同時期環(huán)境的呈現(xiàn)方法。企業(yè)文化的作用有兩個：一是支持公司的戰(zhàn)略，二是激發(fā)員工的認(rèn)同感和向心力。作為在惠普工作17年的“老人”，中國惠普有限公司副總裁、中國惠普總裁辦公室總經(jīng)理陳生認(rèn)為，戰(zhàn)略的落地是需要文化去支撐的，這也正是惠普在這個轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時刻重塑企業(yè)文化的必要性。

　　在他的記憶里，以前每天的工作中總是能在各個場景中聽到“HP WAY”這個詞，你做了一件事情之后，總會有人跟你講你這樣做很“HP WAY”，或者說“HP WAY”不是這樣做的。“HP WAY”是每一個員工行動的一個準(zhǔn)線，文化給大家?guī)硪环N無形的榮譽(yù)感，也自然而然地成為一個共同的目標(biāo)。

　　但近十幾年來，惠普經(jīng)歷了劇烈的內(nèi)部、外部變化：從外部看，越來越受到IBM(186.92， -3.30， -1.73%)、戴爾(13.78， 0.00， 0.00%)、聯(lián)想等強(qiáng)勁競爭對手的挑戰(zhàn)，同時新技術(shù)加速行業(yè)變局，惠普在競爭中顯得創(chuàng)新力不夠，逐漸喪失行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位;從內(nèi)部看，惠普近十幾年進(jìn)行了大量收購，成為產(chǎn)品線最長的IT企業(yè)，全球員工達(dá)到30多萬人，龐大的組織機(jī)構(gòu)對管理形成新的挑戰(zhàn)，同時近十年間又經(jīng)歷了CEO的更迭，每一任職業(yè)經(jīng)理人都在公司發(fā)展過程中留下了自己個性的印跡。

　　部分惠普員工逐漸發(fā)現(xiàn)，在激烈的競爭與快速的發(fā)展中，自己不再有過去的榮譽(yù)感、歸屬感，隨之而來的就是喪失了對公司、對自己的信心?；萏芈谔岢鰬?zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，著力重新塑造企業(yè)文化，就是希望讓員工看到惠普重振的決心，加強(qiáng)員工信心，提升團(tuán)隊士氣。“惠普五年重振計劃包含很多基礎(chǔ)性的工作，‘與時俱進(jìn)的惠普之道’的推行就是其中之一。”中國惠普有限公司傳播總監(jiān)陳雷說道。

　　早年的惠普之道(HP WAY)只有核心價值觀，包括：相信、尊重個人，尊重員工;追求最高的成就，追求最好;做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事;公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠個人的力量來完成;相信不斷而新的公司文化被譯為“與時俱進(jìn)的惠普之道”，強(qiáng)調(diào)文化的與時俱進(jìn)、適應(yīng)現(xiàn)狀。與時俱進(jìn)的惠普之道不僅僅有價值觀，更是以一個完整的企業(yè)文化體系的形式展現(xiàn)給員工(如圖)。在最底層是價值觀，即信念，包括信任尊重、奉獻(xiàn)卓越、團(tuán)隊制勝、創(chuàng)新有道、堅守誠信;第二層是核心原則，即做事之道，包括創(chuàng)造不同、實質(zhì)成果、人的力量;第三層是領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)與行為，即定位和行為準(zhǔn)則，包括責(zé)無旁貸、志在必勝、客戶至上、精干創(chuàng)新、成長共贏;第四層是奮斗目標(biāo)，即源動力，我們相信心無限，盡實現(xiàn)。

　　惠普全球新的企業(yè)文化原文是“HP WAY NOW”，在中國被翻譯為“與時俱進(jìn)的惠普之道”。“與時俱進(jìn)的惠普之道是過去惠普之道經(jīng)典的一種傳承發(fā)展，同時又提煉出一個符合現(xiàn)代環(huán)境發(fā)展的、可操作的生態(tài)的企業(yè)文化體系。我們每個人都能夠切切實實感受到與時俱進(jìn)的惠普之道將帶領(lǐng)我們走向一個什么樣的方式。”這是中國惠普人力資源部厲秀的切實感受，她認(rèn)為企業(yè)文化本身應(yīng)該是個動態(tài)的變化過程，在企業(yè)發(fā)展的不同階段需要有不同的表述方式。好的東西要一直傳承，但要有適合不同時期環(huán)境的呈現(xiàn)方式。企業(yè)文化的作用有兩個：一是支持公司的戰(zhàn)略，二是激發(fā)員工的認(rèn)同感和向心力。

　　可見、可用、可持續(xù)

　　文化不是空的，可見、可用、可持續(xù)，才能夠真正幫助到戰(zhàn)略的執(zhí)行。每一個人都要成為文化的載體。惠特曼下很大決心投入資源和精力在全球推廣企業(yè)文化，是基于長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮。人力資源部和總裁辦公室則是中國惠普文化建設(shè)的實際執(zhí)行人之一，“文化的建立一定是全方位的，而且是長期的過程，我們不會搞一陣風(fēng)的運動。”拿到全球統(tǒng)一的文化體系，兩個部門并沒有急著動手推廣，而是一邊思考，一邊發(fā)動更多的員工討論推廣方案，集思廣益，讓更多的人參與其中。

　　陳生認(rèn)為，與時俱進(jìn)的惠普之道與之前的惠普之道有三大變化：第一是從概念、行動準(zhǔn)則到目標(biāo)，形成完整體系，在理解概念的基礎(chǔ)上知道該怎么去做;第二是新的文化體系讓人更容易理解，很清晰地看到什么是公司倡導(dǎo)、鼓勵的;第三是與公司的奮斗目標(biāo)相連接，不再是單純的口號和概念，因此對員工也更有吸引力。

　　在人力資源部最后確定的推廣方案中，企業(yè)文化圍繞“可見、可用、可持續(xù)”三大主題展開。“文化不是空的，只有可見、可用、可持續(xù)，才能夠真正幫助到戰(zhàn)略的執(zhí)行。”文化在一個群體里，是個人行為與觀念的總和，每一個人都要成為文化的載體。方案中必須要讓每個人都參與，每個人都發(fā)揮作用。

　　所謂可見，是以各種形式向員工傳遞文化的信息，包括海報、文化手冊、文化墻、文化卡，讓員工在每天的工作、生活中感覺到文化處處都在。把文化視覺化，每個人在天天的接觸中慢慢就會形成自己的感受與理解，而后轉(zhuǎn)化為行動。在傳播學(xué)中有一個“七次原則”，任何一個信息，被溝通七次就能被受眾接受。這七次傳播不一定是完全一樣的內(nèi)容，也可以用不同的形式、不同的側(cè)重點，但是要不斷地提供接觸、應(yīng)用的機(jī)會，以達(dá)到最好的溝通效果。在可見方案的部分，最有特點是選出一批“惠普文化大使”，讓他們在公司中身體力行影響周圍的員工。所謂可用，是將文化內(nèi)容細(xì)化，使之在工作中可以運用，與工作密切相關(guān)，包括員工獎勵、業(yè)績考核等，而不是高高在上的概念宣傳。

　　所謂創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。

　　所謂可持續(xù)，是指各種形式有機(jī)結(jié)合，有意識地控制節(jié)奏，做成長期的規(guī)劃，讓大家在不同階段看到不同的點。在不同階段制造不同關(guān)注點，圍繞不同主題去傳播。比如，以惠普目前正面臨巨大的挑戰(zhàn)，業(yè)績出現(xiàn)下滑，“責(zé)無旁貸”“志在必勝”成為現(xiàn)階段的傳播重點。“這兩個是對惠普的現(xiàn)狀最適用的。”厲秀告訴《中國經(jīng)營報》記者，在推廣文化的時候，如果同時推動10個目標(biāo)，在每一個行為上投入的時間和精力反而有限。因此要根據(jù)公司的戰(zhàn)略與實際情況，制定合理的節(jié)奏，既可以突出重點又保證了可持續(xù)性。

　　文化大使的火種作用

　　管理上有一種方法，你想要什么樣的結(jié)果，你就不斷地鼓勵什么。文化大使就是起到火種的作用，身邊的同事印刷在海報上，分享他的經(jīng)驗，大家都覺得很有趣，就會主動去了解。另一方面，文化大使被拍在海報上之后，也會更有意識地通過自己的言行，積極參與文化傳遞。

　　在傳播學(xué)中還有一個原則：越接近越關(guān)心。發(fā)生在身邊的事，涉及身邊相關(guān)的人，員工自然會更有興趣去了解。在與時俱進(jìn)的惠普之道推廣中，“惠普文化大使”是非常重要的一個環(huán)節(jié)。“讓員工知道自己身邊誰是文化大使，感覺到與自己是有關(guān)系的，也就會有意識地去關(guān)注他們的行動，了解他們的特質(zhì)，進(jìn)而去效仿。這是很有效的傳播方式。”

　　惠普文化大使的選擇標(biāo)準(zhǔn)有三個方面：

　　第一，文化大使全部都是優(yōu)秀的員工主管，即中層管理者。部門主管對于每個員工凝聚力和敬業(yè)度來講能夠發(fā)揮最直接、最大的作用。他們是公司的執(zhí)行和傳遞人，同時也是文化的執(zhí)行與傳遞人，可以直接影響到他帶領(lǐng)的員工和團(tuán)隊。不同風(fēng)格的主管，往往帶出不同風(fēng)格的團(tuán)隊。優(yōu)秀的中層主管更適合發(fā)揮文化大使“承上啟下”的作用。

　　第二，參考個人、團(tuán)隊業(yè)績和惠普年度“員工之聲”的調(diào)查結(jié)果。“員工之聲”是惠普每年進(jìn)行員工敬業(yè)度調(diào)查，聽取員工意見的重要工具。通過這項調(diào)查，每一位員工都有機(jī)會對公司管理的各個方面進(jìn)行反饋并提出改善意見，包括對其主管和團(tuán)隊管理的反饋。文化大使是“員工之聲”結(jié)果得分最高的10%的主管。

　　第三，行為要完全符合惠普一慣要求的商業(yè)準(zhǔn)則，既不僅業(yè)績突出，還要遵循商業(yè)道德的一群人。

　　中國惠普挑選了70余位這樣的文化大使，分布在全國不同區(qū)域，來自不同的業(yè)務(wù)單元。相對均衡的分布使得他們可以從組織內(nèi)的不同崗位影響身邊的人。

　　這70多人如同文化傳播的火種，他們是最先被調(diào)動起來的一批人。在文化建設(shè)方案制定的過程中，他們就開始參與，為人力資源部門出謀劃策。公司為此專門舉辦若干個“工作坊”，在不同區(qū)域?qū)⑦@些文化大使召集到一起開展討論。

　　人力資源部門同時挖掘個別文化大使身上的故事，以視頻或是文章的形式，將真人真事傳達(dá)給其身邊的同事。在一些員工活動或是培訓(xùn)上，這些大使也會現(xiàn)身說法，分享自己的文化體驗。

　　可以說，每個文化大使都有自己不同的特點。中國惠普為邀請文化大使代表拍攝海報，宣傳領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)和行為。每個代表都撰寫了自己的文化宣言，效果特別顯著。“把身邊的同事印在海報上，分享他的經(jīng)驗，大家都覺得很有趣，就會主動去了解。另一方面，文化大使被印在海報上之后，也會更有意識地通過自己的言行，積極參與文化傳遞。”厲秀說道。

　　中國惠普TS部門員工衛(wèi)東正是70余名文化大使中的一位。記者見到他時，他剛剛拍完海報。衛(wèi)東本人最關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)是“創(chuàng)新有道”和“團(tuán)隊制勝”。他告訴記者，他的管理風(fēng)格是希望給員工空間去充分發(fā)揮，包括他自己也喜歡在工作中不斷創(chuàng)新。另一方面，惠普的產(chǎn)品線長，在打單的過程中只有不同業(yè)務(wù)部門協(xié)作才能拿到更高價值的單子。“如果不與其他部門合作，以單一的業(yè)務(wù)去競爭，訂單的內(nèi)容很有限，合同金額也比較小。如果協(xié)作面對客戶，能夠提升方案價值，并獲得更大的訂單，大家的信心也就更足。” 衛(wèi)東認(rèn)為“團(tuán)隊制勝”對于目前的惠普來講，尤為重要，他未來也將在工作中不遺余力地去推動團(tuán)隊合作。

　　文化需要體系、工具幫助落地

　　文化要反映在我們內(nèi)部的管理制度上，反映到組織業(yè)務(wù)流程上，而且應(yīng)該是可衡量的。文化與制度彼此之間也是互相印證、促進(jìn)的關(guān)系。只有可衡量的東西，才是可管理的。

　　惠普推出與時俱進(jìn)的“惠普之道”，是經(jīng)過深刻研究外部的市場環(huán)境變化，結(jié)合公司內(nèi)部的現(xiàn)狀和諸多挑戰(zhàn)之后才得出來的。文化容易給人一種形而上的感覺，實際上都是通過形而下的東西去實現(xiàn)的。在惠普，文化是要通過一套強(qiáng)大的、完善的組織流程和制度來體現(xiàn)的。“文化要反映在我們內(nèi)部的管理制度上，反映到組織業(yè)務(wù)流程上，而且應(yīng)該是可衡量的。文化與制度彼此之間也是互相印證、促進(jìn)的關(guān)系。只有可衡量的東西，才是可管理的。”厲秀認(rèn)為，文化的建立與傳播過程中，應(yīng)用是最重要的部分，要讓員工看到文化不是一句空話，而是與每天的工作密切聯(lián)接的。

　　在推動與時俱進(jìn)的惠普之道時，惠普將其與績效評估、培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、員工獎勵緊密聯(lián)系在一起。每個員工每天的工作都與這四個方面相關(guān)，而這四個方面又與員工的切身利益相關(guān)，與員工個人成長相關(guān)，那么自然而然也成為企業(yè)文化落地的保障。

　　此外，在惠普內(nèi)部還有一些工具幫助企業(yè)文化落地。陳生經(jīng)常會提到的是“文化導(dǎo)航者”體系，“這個體系幫助員工理解，惠普是一個全球化的公司，工作中理解不同背景文化的重要性，比如宗教差異，國家禮儀、風(fēng)俗習(xí)慣等等。這套體系會指導(dǎo)員工如何在全球化、多樣性的環(huán)境里展開工作。”員工可以用這個系統(tǒng)從17個維度來進(jìn)行自我評估，評估的結(jié)果可以讓員工更清楚、理性地認(rèn)知自己。同時，這個評估結(jié)果可以與合作的同事進(jìn)行分享，讓與你合作的同事了解你的特點與個性。同理，這個系統(tǒng)也可以做團(tuán)隊的評估，總結(jié)出不同國家、不同背景的團(tuán)隊的工作習(xí)慣。

　　陳生在負(fù)責(zé)惠普全球軟件服務(wù)中心業(yè)務(wù)期間，由于業(yè)務(wù)涉及包括美國、歐洲、澳大利亞、中國、印度等多個國家的團(tuán)隊協(xié)作，這些不同國籍的員工有非常大的差異。比如中國員工習(xí)慣專注于把事情做得很好，并不太擅長匯報、演講;印度員工的特點是匯報能做得特別出色;美國員工的特點是與客戶溝通能力強(qiáng)。每個地區(qū)的團(tuán)隊都有各自的優(yōu)勢和劣勢，主管在尊重這種文化差異的基礎(chǔ)上，給不同團(tuán)隊調(diào)配不同的分工，發(fā)揮其特長，從而令團(tuán)隊合作達(dá)到最好的狀態(tài)，產(chǎn)生良好的業(yè)績。

　　可以說，企業(yè)文化的傳播一定是與制度相連接的，要與每個人的切身利益相關(guān)，才會從“坐而言”轉(zhuǎn)為“起而行”。同時，在文化傳播中還需要借助有效的工具去實現(xiàn)，而不僅僅是在空中飄蕩的概念和口號。