通用電氣公司是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，其創(chuàng)始人是著名的美國發(fā)明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森--休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。下面一起看下通用電氣公司的企業(yè)文化。

　　美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“GE”善于“掌握自己的命運(yùn)”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。

　　通用電氣公司的企業(yè)文化：“掌掘自己的命運(yùn)”

　　GE在1981年時(shí)，生產(chǎn)增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在[5億美元左右徘徊。當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認(rèn)識自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢、認(rèn)清市場和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運(yùn)。這個階段企業(yè)確立的目標(biāo)是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因?yàn)榈剿疇C得實(shí)在受不了時(shí)，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險(xiǎn)而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。

　　這個改革過程經(jīng)歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當(dāng)時(shí)員工關(guān)心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關(guān)心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機(jī)會。一句話，是市場和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對現(xiàn)實(shí)、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業(yè)，是實(shí)現(xiàn)理想和自身價(jià)值的場所，并應(yīng)以此心態(tài)經(jīng)曹企業(yè)。

　　韋爾奇認(rèn)為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應(yīng)市場動態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工與管理者實(shí)現(xiàn)互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場動態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，使cE成為企業(yè)界的奇跡。

　　通用電氣公司的企業(yè)文化：情感問題與人的潛能

　　韋爾奇認(rèn)為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無往而不勝。

　　公司的策略是對資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達(dá)不到這個目標(biāo)就出售或關(guān)閉，同時(shí)購進(jìn)服務(wù)性企業(yè)(銀行、保險(xiǎn)公司、無線電公司)，發(fā)展高科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個問題上達(dá)成共識，公司用“自由辯論”的辦法來進(jìn)行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認(rèn)為，真正的溝通不是演講、文件和報(bào)告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時(shí)間做面對面的溝通，大家總能取得共識。CE有一個培訓(xùn)中心，每年可以培訓(xùn)1萬名企業(yè)骨干，在這個培訓(xùn)中心，企業(yè)員工可以和總裁進(jìn)行面對面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對現(xiàn)實(shí)的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標(biāo)小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬人參與了這項(xiàng)活動。公司還抓了以下四項(xiàng)工作：①建立信賴，每個CE人都要坦率直言，不必?fù)?dān)心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé)任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負(fù)荷;④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標(biāo)簽，鏟除公司對外聯(lián)系的高墻，進(jìn)一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客納工作。

　　通用電氣公司的企業(yè)文化：把聘用和選拔優(yōu)秀的管理者作為最關(guān)鍵的問屬

　　聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問題，也呈企業(yè)最關(guān)鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時(shí)間才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來。在人力資源管理中，選拔人才的科學(xué)管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段;

　　第一階段，由EMS(公司選聘專業(yè)委員會)負(fù)責(zé)人員進(jìn)行初評和篩選，并向總裁匯報(bào)。EMS是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評價(jià)等制作“成就分析報(bào)告”。

　　第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內(nèi)的候選領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試、筆試等綜合測評，內(nèi)容包括意志力、機(jī)智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項(xiàng)目。

　　第三階段，將EMS制作的“成就分析報(bào)告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。

　　上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅(jiān)持挑選總裁必須對每個候選人作長期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個結(jié)果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨(dú)具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。

　　通用電氣公司的企業(yè)文化：GE的企業(yè)文化理念的核心

　　一個公司的文化從一定意義上說是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)。為了使企業(yè)能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的數(shù)一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣;在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式。

　　韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力;而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”

　　韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”、“閑話”時(shí)說“有人告訴我他一周工作9個小時(shí)，我會說：‘你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的’。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”;追求“數(shù)量”而不問”收益”;甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據(jù)所謂“工作量”來制定。“勤奮”對于成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎?那么在抽出時(shí)間與精力后我們該千什么昵?

　　韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī)。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”

　　韋爾奇又提出了一個·擴(kuò)展，的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“‘擴(kuò)展’的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力;而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色。”“年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)填變量的情況下是否有顯著的成長與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會以正日的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。

　　“精簡、迅捷、自信’，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個必備條件。①韋爾奇堅(jiān)信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅(jiān)定”那么，“精簡”的內(nèi)涵是什么呢?一是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5 個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。扼要的問題使你明(自己真正該花時(shí)間去考慮的到底是什么;而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以理清哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。

　?、?rdquo;光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅(jiān)稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲?ldquo;腳步”在不斷加快。他認(rèn)為，世界正變得越來越不可預(yù)測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人末適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而”精簡”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。③對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。他看法：迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。